酒店成本控制精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的酒店成本控制主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：成本；控制；策略

一、酒店內部管理因素分析

酒店經營過程中要應對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：

1.缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產環節創新意識不強，造成了生產工藝無法和社會發展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應對突發事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經營造成非常惡劣的后果。

2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應的創新觀念，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用，無法發揮應有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，無法和社會發展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產生科學合理的應對措施，從競爭過程內始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。

3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關工作無法順利開展。

二、酒店餐飲成本控制應對策略

1.規范采購制度，控制采購成本

做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節，能夠產生非常關鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質量還有水平，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。

采購成本控制工作涉及飯店企業經營管理的方方面面，可謂牽一發而動全身，能夠從不同角度產生非常關鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應成立由總經理任組長、采購部門任副組長、各相關職能部門經理任組員的采購成本控制領導小組，并以“統一領導、統一籌劃、統一行動、統一步調”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續提高，定期召開協調會議，嚴格落實工作進度，發動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經營和管理活動之中，產生應有的作用還有影響。

2.實現電子化采購

為開拓網上客源，近年來一些有創新意識的酒店在互聯網業上設立了酒店網頁或創建酒店網站，要求能夠借助網絡科學合理的開展市場營銷工作，希望網上商務客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網頁和網站無法開展網卡預訂業務并實現即時訂房管理，大多數上網工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預期的那樣產生實質性的經濟效益，無法產生應有的作用還有影響。隨著網絡化的逐步發展，網絡的聯系作用越來越顯示出它的優越性，在網絡宣傳自己企業的同時，把企業采購的需求計劃也可以公布出去，通過網絡來尋求更具實力和優勢的供應商。美國戴爾公司利用互聯網實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網絡與其90%的供應商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業今后發展的一大趨勢，從營銷過程中產生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業水平持續提高。

在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質量和水平具備堅實的基礎。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態，第一時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優惠政策。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應商，科學合理的控制供應商風險，推動酒店經營活動能夠順利開展。且需要應當及時了解市場動態，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。

3.適度引進外援

在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉變物流觀念，適度引進外援等思路出發，以下幾點方式是值得運作的，應當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。

(1)建立采購聯盟

即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規模的采購標準、穩定的采購渠道、可靠的采購質量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經營管理模式被歸納為“345模式”：所有權、經營權、管理權“三權獨立”；品牌、品質、營運、IT技術“四大支柱”；品牌、質量、規范、銷售、采購“五類標準統一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯盟，可以和其他加盟酒店共享優勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經營風險，適應社會發展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。

(2)采購外包

采購外包是物流外包的一個重要組成部分，能夠產生非常關鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應鏈”、“第三方物流”。企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，這么做的主要影響因素關鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優勢；建立低成本的，健全完善的物流系統，以增加其產品或服務的利潤，創造可觀的經濟回報；與物流外包公司建立有效、持久的戰略聯盟，保持良好的聯系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商并長期保持有利地位。專家預測，未來第三方物流的發展方向之一是出現更為專業的物流服務。酒店企業實行采購外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務、數據管理與分析六個方面做綜合評估，擇優選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。

(3)建立酒店物料配送中心

建立酒店物料配送中心，酒店企業至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預期外銷的采購需求整合在一起，通過發揮集成采購的規模優勢直接降低采購成本；其二，經營好配送中心，獲得穩定可觀的收益。酒店企業建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業資源存量的潛力、可縮短建設周期、有后發優勢。聯建匯集了聯建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應鏈中分銷商的角色，應從行業特點和自身條件出發，闖出一條有特色、可持續的發展道路。一是實行穩健的、階段性的經營戰略：初期應著重發揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作；在基本穩定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰略：對酒店集團，須確保供應；對單體酒店，應重點拓展；對酒店行業的零售企業、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發掘優質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經濟增長點。

總之，酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創造可觀的經濟收益，推動公司不斷發展壯大。

參考文獻：

[1]劉麗文:生產與運作管理，清華大學出版社.2002.

第2篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：酒店；機電設計；成本控制；建議

引言：現在的科技遵循一個規律：每隔18個月，應用能力就會加倍而費用則更加是利滾利。以酒店作為例子，一直以來，創新技術和高科技的發源地都是酒店，而酒店也同時是節能環保方面的領頭羊。然而這些高科技的技術成果往往在酒店的機電設計中反應出來，因此，以酒店的機電設計為例子，探討一下酒店機電設計和成本控制。

1.酒店機電設計的要求

酒店的機電設備設計系統遵循以下的幾項原則：較高的經濟效益、高的舒適度；高的效率和節省能源；系統能較靈活適應酒店將來不同運作的變化需求；系統高度安全性和可靠性；容易維修保養和保護環境等。

2.酒店機電設計的各個系統

2.1酒店的制冷和供暖系統

考慮到酒店運作時系統的安全性和可靠性，一般要求要留有足夠的預留量。例如中央制冷系統經初步的負荷分析需要300冷噸，但因為各部分的用途、使用時間、設備等的經濟效益，因此，在中央的制冷系統方面的預算是選擇2臺200冷噸的水冷螺桿式的制冷機。而制冷系統就包含2臺制冷機、3臺冷凍水泵、3臺冷卻水泵、2臺冷卻水熱交換器。節能方面，中央的制冷系統選用了有比較好的經濟可比性的冷卻水熱交換器。制冷機組的散熱是由安裝在酒店的主樓頂層的冷卻水塔組供給的冷卻水，而冷卻水通過冷卻水泵組得以循環利用。在冬天，當冷凍機停止運行后，冷卻水作為冷媒進入冷卻塔，經過閥門的轉換，冷卻水換熱器就作為供冷換熱器。以此提供建筑物內各區域冬季的空調用水，節約制冷機用電，與此同時也避免了冷凍機組在低功率下的低效率。

2.2酒店的給水系統

酒店在給水系統上也表現出對顧客無微不至的關懷和注重節能環保的工作。水源的水質符合生活飲用水的衛生標準。在屋頂上設置大型的太陽能集水器以提供酒店洗衣房的熱水水源和生活熱水等。

2.3酒店的電氣系統

很重要的一塊就是酒店顧客的住房安全。因此酒店的電氣設計就顯得很重要了。大部分酒店的用電負荷基本都為一級、二級，其中在一級負荷中又很重要的負荷是主要通道的應急照明；宴會廳、高級客房、廚房的部分設備；地下的污水泵；電梯和消防系統等。從市電站提供兩路的專用電源來進行高壓供電，兩路的電源一起供電，并互相備用。每路電源能供給80%的所有負荷。應急電源包含應急發電機、不停電的電源裝置和直流電源裝置。不停電的電源是建筑內弱電系統，是安保系統在發電機供電之前保障的無瞬時的斷電電源。直流電源裝置為變配電設備和發電機設備提供操作，在火災全停電的條件下，應急發電機便會在一級負荷供電和無火災全停電時為安全負荷的維持正常供電。

2.4酒店的弱電系統

在酒店管理中，運用智能化是很好的工具。例如一套先進的智能化公共消防廣播系統就是一體廣播背景音樂、系統定時管理和消防緊急，實現廣播全自動的切換。它有一下優點：廣播傳統經常選用模擬控制系統，系統的處理通道量比較少，覆蓋部分相對的數量也比較少；其控制部分多運用模擬或者簡單的數字控制系統，在擴聲音質、美化聲音處理和網絡的傳輸及控制方面已不能達到和數字系統比較；其模擬系統也不能利用互聯網進行信號的傳輸，其系統覆蓋的范圍不大，系統足夠安全和穩定；擁有比 CD 級別還高的音質處理能力的數字廣播系統，可以實現高品質的擴聲需要；各個廣播尋呼區域都設有把各個部分的緊急呼叫話筒接入專用接口設備的分控機房，該機房可以通過網絡實現實時把呼叫信號傳送到幾百米距離遠的管理中心；擁有通過電腦的顯示器觀察各個部分廣播的狀態的數字控制系統，該系統的所有控制界面都采用圖像化的界面和中文操作提示以及動態電子實時顯示；具有自我完善的自檢功能的數字系統；還可以通過網絡監聽等功能維護網絡。

3.酒店的成本控制途徑

3.1加快連鎖經營的進程，實現大規模經濟

“連鎖”經營的酒店可以實現資源的共享。該模式以統一采購、訂房、營銷來降低成本，提高酒店的投資回報率。酒店通過規模性的經營還可以實現規模經濟，在競爭中獲得從規模和范圍帶來的效率優勢和從交易成本及信息成本帶來的成本優勢。

3.2強化員工的成本控制意識

全體員工的行為是酒店的成本是否控制得好的重要表現。然而，酒店的成本控制是一項比較長期的工作，要通過各種方法來節約成本。比如步行樓梯的過道燈可以依據季節來定時開關；酒店外的廣告燈箱和霓虹燈也可以一句天氣情況或者季節變換來改變開關時間等。讓員工熟悉酒店的經營程序、服務流程、物料消耗和費用的開支情況，鼓勵員工為降低酒店成本出謀劃策。

3.3采用先進的科學技術，降低酒店經營成本

運用高科技已經成為酒店核心競爭力的重要指標之一。采用先進的科學技術和管理相結合形成新的生產力可以為酒店顧客帶來更方便、快捷、舒適、個性化的服務以及豐富及時的信息。可通過技術的改造來降低能耗；建立預訂的系統和營銷的網絡來降低經營成本。

3.4運用科學的成本控制方法

運用預算控制法可以更好的實現預算制度，更加符合實際的情況。實施主要的消耗指標控制法可以達到控制整個酒店的成本費用的目的。而制度控制法則利用國家和酒店內部各項的成本費用管理制度來控制成本費用的開支。控制制度還包括了對應的獎懲方法，對成本預算指標較好的部門進行獎勵；對沒有完成成本預算指標的進行相應的處罰。標準成本控制法實質上就是單位成本的消耗定額，這些定額是作為標準成本起到控制成本支出的作用。

4.酒店成本控制的措施

4.1酒店投資成本控制

在整個生產的成本中占的比例最大的是酒店的投資成本，它也是決定酒店投資回報率的重要因素。假如酒店想控制成本，那么控制的重點就是投資成本的控制。很多酒店為了節約成本，選擇地址的時候大多數是選擇地段比較好、人流比較多的爛尾樓或者閑置的老樓房、老廠房，然后以低價租用，再進行適度裝修。這樣不僅可以保證酒店在短時間就投入使用，還可以降低酒店建樓的成本。在酒店內部裝修的時候，運用先進的機電設計技術，達到高標準、高要求、高質量的集總臺、商品售賣等功能于一身的綜合中心，以此來節約成本。

4.2酒店運營成本控制

4.2.1酒店人工成本控制。

酒店為了讓成本更加經濟，會減少服務人員和客人的比例。酒店以樹立以人為本的管理概念，進行高效率的機構設置，精簡的人員配置。一般以總臺、客房為核心，強調“一專多能，一人多崗”。而酒店只需要少量應急的“萬能工”便可。該模式下的酒店員工雖然精簡，但是服務質量仍然很高。

4.2.2設施設備和物品消耗的成本控制。酒店房間的設施配備也要體現“經濟”的概念。比如房間里兩張床可以共用一個床頭燈的話就不用兩個；地上鋪地板而不用地毯；按照窗戶的大小來決定窗簾的大小，做到不浪費等。

4.2.3能源的消耗成本控制。尋找節能的新方法，在購買設備、使用、改造的過程中，要考慮節能的因素，制定可行的節能的措施。

5.結語

高級別、高規格的酒店在機電設計中還有很多可以探討的新方法和新思路。對酒店的成本控制也有越來越完善的方法，希望該文章對酒店機電設計和成本控制有所幫助。

參考文獻：

第3篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：高星級酒店;成本控制;管理

我國在2013年出臺了對政府人員的相關管理規定，社會各個行業都受到了一定程度的影響，隨之而來的光盤行動和杜絕舌尖上的浪費等活動的開展，節約成為我國發展的一種重要規定，對此，我國對政府官員在酒店中的消費行為進行了全面控制，使我國酒店的運行難度增加，特別是對于高星級酒店。為了實現自身的生存和發展，高星級酒店逐漸轉變自身的運營模式，將控制成本作為自身發展的核心競爭力，同時開發自身的優勢，通過利潤增長點使自身立于不敗之地。

1高星級酒店成本支出的主要環節介紹

1.1采購和儲存支出

酒店日常運營過程中需要采購多種原材料，像各種食材以及運行過程中的設備和餐具等，這些材料是酒店運行的根本，同時也是其成本支出的起點。對于酒店的運行工作，成本的支出往往對其后期的經營具有非常重要的影響，假如其前期的采購質量較差，加上采購成本較高，往往會對酒店運營的品牌造成嚴重的沖擊。此外，采購原材料的品質較差，導致客戶對酒店的滿意度降低，其運營能力大大降低，對酒店的成本控制工作來說是重要的影響。而儲存支出是酒店日常運營中的另一項重要支出，對于高星級酒店，為了保證自身的正常運行，防止物品不足等問題的影響，一般情況下都會設立規模較大的倉庫，如果倉庫的管理工作不到位，會導致酒店運營過程中出現較大的管理問題，使酒店的儲存支出增加，影響酒店的日常運營。對于一個運營良好的高星級酒店，對倉庫中的所有物品都會進行詳細的等級，同時對日常運用中的倉庫產品出入情況進行全面的統計。

1.2能耗支出

高星級酒店的能耗支出主要指的是酒店在日常運營中各種設備所耗費的能源，具體包括水能、電能和天然氣等各種能源，加上日常供暖所耗費的能源以及公共照明設備運行中所耗費的各種能源等，這些能源支出占據了酒店日常運營中的1到2成的營業額，因此，是酒店日常運營中的重要支出，如何對其進行有效的控制，是高星級酒店發展中需要重點解決的問題之一。

1.3加工制作支出

高星級酒店日常的服務內容主要是為顧客提供各種美食，而在美食制作的過程中，為了保證美食的質量，廚房的師傅往往會選擇食材中的精華部位，而對于那些質量稍次的部位，一般情況下是將其舍去，這種情況會造成嚴重的加工浪費情況，同時，這一問題在高星級酒店運營中也是最難進行監管的。為了盡可能的降低高星級酒店日常運營中的食材浪費，廚師長需要對整個美食的制作過程進行嚴格的監控和管理，盡量減少浪費情況的出現，保證食材的充分利用，降低酒店日常運行中的加工制作支出。

1.4服務支出

高星級酒店日常運營不僅為顧客提供各種美食，同時在顧客就餐期間需要提供高質量的服務，需要大量的人力支出，但這些服務支出對于酒店的運營來說屬于一種無形產品，大部分高星級酒店沒有一個完全的標準進行控制，因此，使高星級酒店的日常服務支出難以得到有效的管理。在當前的高星級酒店運營中，主要是通過大量的培訓工作來對服務人員的服務水平進行提高，保證酒店服務質量，是高星級酒店的必備要素，同時也是高星級酒店區別于其他酒店的重要內容之一。

1.5人力成本支出

酒店行業是一種勞動密集型行業，該行業中的主要支出是人力支出，特別是我國勞動法頒布和實施之后，酒店對人力支出的力度也在逐漸提高。高星級酒店日常運營中對人性化服務以及個性化服務的重視程度在加強，為此，酒店的服務人員數量遠多于其他類型酒店，這是高星級酒店正常運營的根本。在當前，高星級酒店的人力成本支出主要包含以下內容。首先是員工的薪酬和福利，所有的酒店員工薪酬等需要嚴格按照國家勞動法進行確定，因此，隨著酒店工作人員的增多，日常人力成本支出也會逐漸增加。其次是員工的訓練成本，對于這一成本，一般情況下被認為是酒店的福利，能夠對員工的工作水平進行提高，對酒店的服務水平提高具有較大的影響，因此，大部分高星級酒店培訓成本相對較高，且在整個酒店運營中占據的支出比例也在逐漸增加。最后則是管理成本，這一成本支出同酒店員工數量等均成正比，酒店規模越大，所耗費的管理成本也就越高。

2高星級酒店成本控制中的不足

高星級酒店來的產品內容和形式多種多樣，但根本上都是以服務為主導，而服務形式的多樣化和不確定性使酒店在進行成本控制時難度不斷增加，影響酒店的效益。特別是高星級酒店日常運營中包含了所有酒店的服務內容，表現為環節多和控制難等情況，高星級酒店的成本控制是當前所有行業中最難以實現的成本控制之一。高星級酒店的成本控制存在以下問題。

2.1成本管理基礎工作較為薄弱

高星級酒店在進行成本管理體系的建設時，往往采用的是傳統酒店的管理模式，這種成本管理體系對于高星級酒店日常服務內容的多樣化和靈活化無法進行有效的控制和管理，因此，酒店的日常運行管理成本不斷提高，而在進行成本控制時僅是為了降低成本而進行控制，使酒店日常運營中無法對信息進行完善的收集和整理，導致決策人員無法獲取有效的信息，影響高星級酒店的正常發展。另外，對于各個環節的成本信息，由于其信息不完善，使各個環節之間的關系逐漸疏遠，最終影響酒店的發展戰略制定。在整個成本控制中，最為重要的是采購和審批環節，這兩個環節的成本管理缺失使酒店的成本控制系統無法有效運營，增加了高星級酒店日常運營成本。

2.2管理人員責任不明確

對于高星級酒店來說，傳統的思想使酒店大部分工作人員認為酒店的成本控制只是管理人員等少部分人需要考慮的問題，與其他工作人員的關系不大。但對于酒店的日常運營工作來說，其一線服務人員對整個酒店的成本控制具有重要影響，在當前的高星級酒店中，大部分一線服務人員對于酒店的成本管理工作漠不關心，甚至都不會過問酒店的成本管理，認為日常工作中的成本控制好壞對自身沒有影響，缺乏日常工作中的主人翁意識等，使酒店的日常管理成本不斷提高，浪費現象普遍存在，從而增加酒店的成本支出。酒店的成本控制需要建立在管理群體的基礎上才能夠發揮真正的作用，對于高星級酒店，這一內容尤為重要，若沒有酒店全體工作人員的參與，酒店的成本控制工作更是無從談起。

3加強高星級酒店成本控制的對策分析

3.1加強基礎環節的管理工作

高星級酒店管理工作成本控制需要通過多方面的管理來實現，首先是在采購方面，高星級酒店的日常運營涉及到的各種材料的采購種類和數量較多，因此，整個采購過程需要制定對應的流程和授權人等，不同部門在進行采購時需要由專業人士進行，對于采購材料的種類和價格等需要進行嚴格監控。對于采購人員需要采購的物品，財物部門需要根據當前的市場價格對采購的成本進行規定，從而促使采購人員積極尋找合適的貨源，這樣一方面能夠降低采購價格，另一方面還能夠保證采購材料的品質。對于一些常用的物品，高星級酒店在進行采購之前需要確定合適的采購日期以及采購資金等，由于不同的物品根據市場價格以及供求情況等存在較大的差異，采購人員在進行采購的過程中需要進行探索，從而找到最佳的采購時間等，降低高星級酒店的采購成本。對采購完成的物品需要進行采購驗貨，為此，高星級酒店要制定相關制度對驗貨流程等進行明文規定，保證采購貨物的質量。整個驗貨過程需要由專業人員進行，同時由監督管理人員進行監督，保證采購物品不會出現等情況。酒店需要對驗收人員進行日常培訓工作，其能夠對所有的采購物品具有一個全面的了解，在進行驗貨的過程中能夠及時準確地發現其中存在的問題。

3.2成本標準化管理

高星級酒店在進行成本控制的過程中需要構建各種標準體系，從而為管理人員提供對應的判斷標準，這樣能夠方便酒店日常運營中更加準確地對酒店運營情況進行監督和管理。首先是成本標準，需要根據酒店日常菜品的種類和分量等進行制作，保證制作產品的質量，對成本進行標準化控制。其次是針對價格變動的毛利率預警制度，這一制度的確定主要是針對不同季節情況的原材料價格變動問題，通過制定毛利率預警制度能夠保證原材料的價格在規定范圍內進行采購，控制采購成本。

3.3加強人工成本管理

高星級酒店在降低人工成本的基礎上還需要保證酒店的服務水平，因此，在進行人工成本管理時需要通過規范員工的服務，提高酒店的服務水平。首先，高星級酒店可以不斷提高自身的自動化和網絡化水平，引進現代化管理設備，通過這些電子設備等的使用來縮減服務人員數量。其次，酒店的部門和日常管理流程還需要不斷進行簡化，如通過更加科學合理的設計來對所有的人員進行編制等。

4結語

綜合上述所說，對高星級酒店的成本控制，一方面需要加強對自身的服務質量的提高，同時通過各環節的監督工作來保證企業運營過程中的能源和資源采購等的控制，降低自身的運營成本。另一方面酒店的工作人員還需要通過加強培訓和管理等模式來增強其主人翁意識，保證工作人員日常工作中降低酒店的運營成本。

作者:羅曉珍 單位:江西沁廬酒店資產管理有限公司

參考文獻

[1]陶青.探討新形勢下高星級酒店成本控制與管理[J].財經界(學術版),2016(02).

[2]朱建忠.當前經濟形勢下經濟型酒店成本控制的管理方式[J].新經濟,2016(02).

第4篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：經濟新常態；酒店成本；控制盈利

0 引言

我國經濟步入新常態發展以及國家高度的反腐倡廉工作取得較大成績的環境下，高端消費、“三公”消費大幅下滑，消費進入“大眾化”已成新常態，因此酒店如何在經濟新常態環境下實現酒店盈利的可持續發展的關鍵在于加強酒店的成本管理工作，實踐證明通過加強成本控制一方面可以為酒店提供更加靈活的經營空間，另一方面則可以降低酒店因原料上漲而帶來的成本上漲的因素。

1 酒店成本控制的概述

酒店成本按照標準不同具有不同的分類標準，例如按照成本計入對象的方式可以分為直接成本和間接成本。本文所研究的成本控制主要是酒店基于宏觀環境，及時調整酒店經營產品，并且做好成本預測、計劃、核算以及成本費用的控制等，以此在保證產品和服務質量的基礎上達到以最少的消耗獲得最大的經營成果。結合酒店成本控制工作的實際情況，一般酒店成本控制的主要內容包括：采購、驗收、儲存、發放、人工成本以及加工制作等等。

在執行酒店成本控制時必須要遵循以下原則：一是全面性。酒店成本控制是針對酒店的所有員工而言的，而且還要將成本控制融入酒店運營的全過程，只有這樣才能力求在每個環節都實現成本的最低，實現經濟效益最大化的目標；二是及時性。及時性原則就是在成本控制過程中及時對成本控制過程中的問題進行糾正，以此把成本費用支出控制在最小的范圍。例如在面對酒店經營中存在的采購物質價格高于市場價格的時候，財務管理人員要及時進行糾正，以此降低酒店的損失；三是效益原則。在成本控制中需要正確處理成本、產品價格以及產品質量的關系。隨著經濟新常態的發展，酒店需要在改變以往高端經營模式的基層上要不斷提高員工的素質和技能，以此更好地服務市場，在這些工作的背后是酒店費用不斷投入，因此需要正確處理三者之間的關系。另外還需要處理好權責利相結合原則、相互協調原則等。

2 經濟新常態環境下酒店成本控制的現狀

2014年中央經濟會議首次提出“經濟新常態”，隨著我國產業結構調整及反腐倡廉工作的不斷深入，高端消費、“三公”消費大幅下滑，傳統酒店的經營盈利受到巨大的影響，尤其是在我國供給側結構性改革的關鍵時期，酒店如何在經濟新常態環境下得以生存、發展的關鍵在于酒店成本控制工作的效果。本文以某酒店的成本控制現狀為例進行分析，以此闡述經濟新常態環境下酒店成本控制的現狀。

2.1 成本管理弱化，管理對象與內容模糊

目前酒店成本管理存在成本控制系統不健全的問題，尤其是成本管理在酒店經營管理中的弱化現象比較明顯：首先是酒店成本管理過程不完善。就該酒店的成本管理工作而言存在偏重時候成本管理，忽視事前成本控制預算的管理。例如該酒店在物資采購過程中往往忽視對物資市場價格的調研，結果導致酒店的原料管理成本過高；其次酒店成本管理的內容模糊。酒店成本管理控制涵蓋酒店運營過程中的所有內容，但是就當前酒店成本控制管理的內容而言，存在偏重物資、人員等方面的成本控制，但是卻忽視了對宏觀方面的成本控制。例如酒店的維修費用要占到酒店成本支出的很大部分，但是酒店在這方面卻存在管理不到位的現象。

2.2 酒店成本核算工作不受重視，財務人員權限比較小

成本核算是加強酒店成本控制的重要手段，但是很多酒店的管理者忽視財務核算的重要性，甚至部分員工將成本核算與成本控制相混淆，導致酒店的成本核算工作得不到順利地開展，影響酒店成本控制工作：一是酒店缺乏成本核算工作的專職人員。由于成本核算的工作量比較大，單獨依靠財務人員是很難對酒店的成本進行科學核算的，這就需要酒店設置專門的核算人員以此強化酒店的成本效益；二是酒店財務工作人員很難參與到酒店的成本控制管理中，結果導致酒店的成本控制工作效益不高。以酒店的住房成本管理為例，由于住房部與財務部之間缺乏溝通，導致酒店財務部門不能及時了解住房部的成本耗用情況，結果不能及時地調整相關的解決對策，影響酒店經濟效益。

2.3 酒店人力資源成本過高

經濟新常態環境下酒店行業出現了“用工荒”，很多酒店不得不高薪聘請酒店工作人員，但是與工作人員短缺相反的卻是酒店人力資源配置不合理，導致用工成本過高：首先在經濟新常態環境下酒店的人力資源配置不合理，導致人力資源費用過高。在經濟新常態環境下，酒店的盈利空間越來越小，因此酒店工作人員的流動性也越來越大，再加上酒店的不科學管理導致酒店的人力資源短缺問題嚴重，影響酒店的效益；二是酒店人力資源的教育培訓不完善，導致酒店工作人員缺乏節約的意識。很多工作人員缺乏成本控制的意識，導致實際工作中存在鋪張浪費的現象，加劇酒店的成本支出；三是酒店員工的食宿安排不合理導致費用成本上升。以酒店員工宿舍安排為例，很多酒店員工并不在酒店宿舍入住，但是其卻占據宿舍名額，造成宿舍能源消費過大。

3 經濟新常態下加強酒店成本控制的對策

面對經濟新常態環境所給酒店經營帶來的影響，酒店必須要從成本控制入手，通過科學的管理策略降低酒店成本費用，提高酒店的經濟效益，以此促進酒店的可持續發展：

3.1 加強成本管理，明確管理對象

基于酒店在經營管理中忽視成本管理的現象：首先作為酒店的管理者要重視成本控制工作，將成本控制作為酒店盈利的重要途徑。一方面酒店管理者在思想上要高度重視成本控制工作，在酒店內部形成濃厚的成本控制氛圍。另一方面酒店的管理者要以實際行動支出成本管理工作。例如設立成本控制優秀獎，對于在工作中對酒店成本控制做出較大成績的員工要給予相應的獎勵；其次明確成本控制對象，形成以財務管理為中心的管理模式，本酒店根據實際情況將會計核算、收銀、庫房以及采購統一納入到財務部門，實行統一管理。另外酒店還要設置獨立的審計部門加強對酒店財務費用的審計工作，防止出現濫用資金和積壓物資的現象。 3.2 建立完善的成本控制制度，加強餐飲成本控制

建立完善的成本控制制度是做好成本控制工作的基礎與依據，針對酒店餐飲成本過高的問題酒店一方面要加強對餐飲原料的價格控制。材料采購價格要占到餐飲成本的很大一部分，因此酒店要加強對采購原料的價格控制，通過招投標等方式以最低的價格獲得最大的價值。針對經濟新常態環境的變化，酒店要加強對互聯網技術的應用，有條件的情況下，可以開展網絡采購的方式，通過與種菜農戶的直接合作實現采購價格的控制；另一方面在采購之前，應根據前一階段的經驗和數據統計，詳細制定采購清單，對每種商品的采購量進行嚴格的規范和量化，盡量杜絕浪費現象的出現。當然還需要加強對其他費用的控制。例如對設備的管理要建立“預防性維護”體系，以此降低酒店的費用支出。

3.3 加強人力資源管理

酒店成本控制不是酒店高管的任務，而應該關系到酒店的所有員工，酒店員工如果能從工作中的小事中折射出酒店成本控制意識，節約資源，為酒店謀求更大的效益，取得顧客的信賴，腳踏實地工作，會對酒店成本控制起到積極作用。

3.4 制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度

成本預算是成本控制的量化表現。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則，預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標，預算指標可以根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預算指標要合理分劈到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月要召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改正提高。

隨著經濟新常態的發展，依賴于公務消費酒店的經營業績不斷下降，成本管理弱化，嚴重影響著酒店的正常發展。新形勢下，如何提高酒店成本管理和控制的能力，成為酒店工作的重要部分，因此酒店必須要通過加強成本管理、建立完善的成本控制制度以及優化人力資源配置等實現酒店的可持續發展。

參 考 文 獻

[1] 趙燕.經濟型酒店成本構成及成本控制策略分析[J].會計之友，2013（12）.

[2] 陳崗.東營市藍海酒店成本控制現狀及存在問題分析[J].中國市場，2014（33）.

第5篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：酒店業；“營改增”；成本控制

一、前言

我國酒店業經過三十年的市場化發展，已成為我國服務業經濟重要組成部分，隨著市場競爭激烈，對我國酒店業發展也面臨著新挑戰，酒店從過去一味追求銷售額增長，開始注重酒店自身的成本控制。廣義的酒店成本是指酒店要維持正常運營所有購進的一切物資的支出。而狹義店成本，包括人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費以及其它費用等。如何控制酒店成本成為促使酒店更好發展的一個重要課題。2016年5月1日，全國范圍內全面推進“營改增”試點工作，酒店業也納入了繳納增值稅的范疇。由于增值稅征收方式與過去酒店業繳納的營業稅方式有較大不同，這對酒店成本控制提出了新的要求。

二、“營改增”條件下酒店成本新問題

征收營業稅時期，酒店的所繳稅額只與營業收入掛鉤，與其他因素影響微乎其微，“營改增”之后，酒店也參與到了整個增值稅鏈條當中去，其原材料購貨渠道、成本因素、經營規模、收入結構、營業收入等都要考慮增值稅相關因素。酒店成本支出主要包括用人成本、原材料及周轉材料成本、外購服務成本、固定資產購置成本。可見“營改增”后決定酒店稅負的因素明顯增多，具體影響如下：

（一）用人成本

酒店成本支出中，用人成本占到了整個成本支出的35%左右，甚至更多。但是由于當前的增值稅相關法規規定，用人成本并不能計算進項稅額用以抵扣，若酒店自身員工成本支出較小，則在“營改增”的背景下會稅負增加的影響不明顯；若是員工成本支出較大，則會讓酒店有明顯的稅負增加的情況出現，與營業稅時期相比增加了較為的稅負。

（二）原材料及周轉材料成本

酒店所花費的如食品原材料、委托加工支出、能源支出、低值易耗品支出會占到整個成本支出近50%。增值稅相關法規規定這些原材料及周轉材料符合一定條件的是可以計算進項稅額進行抵扣的，但實際情況是，很多酒店采購相關物品時，由于售貨方原因無法取得增值稅專用發票。例如，酒店采購的新鮮時令蔬菜及海鮮等，大多數都是從個體工商戶戶購買，所以無法取得抵扣憑證。

（三）外購服務成本

酒店的外購服務成本如廣告宣傳支出、設備的維護維修支出、運雜費支出等占成本支出的4～5%。2013年“營改增”開始試之后，部分服務業就已經開始進入增值稅鏈條，直到20165月服務全行業都納入了試點范圍，那么這些事項支出是可以產生進項稅進行抵扣的。總體來該部分支出占成本比例較少，所以影響程度偏低。

（四）固定資產購置成本

酒店固定資產支出在酒店自身初創期及發展期占到較大比例，自09年我國增值稅類型變成消費型后，規定酒店外購的固定資產可在購入時一次性抵扣，在酒店發展初期，會進行各種各樣的固定資產的投入，如客房部的中央空調設備、用于倉庫保險的大型冷凍機、辦公用辦公設備等等。這些資產的購入，稅法規定是可以進行抵扣的，進而減輕了酒店稅負負擔。如果處于成熟期的酒店來說，相關固定資產支出會有較為明顯的減少，而且由于前期酒店繳納營業稅，所以之前的固定資產支出便不能抵扣。

三、“營改增”條件下的酒店成本控制建議

在“營改增”新的稅收體制下，未來酒店關于稅負的成本控制主要傾向于；降低酒店內部人力成本、增加機械化智能服務、購貨渠道調整、優化固定資產類購入時間。具體如下；

（一）大力推進酒店服務外包

由于提供外包服務的企業在“營改增”后，同樣繳納增值稅，酒店就可以在支付相關服務費用后取得增值稅專用發票進行進項稅抵扣，另外。未來酒店業勢必會面臨跟激烈的競爭，各部門對人力要求會更加專業化，所以，酒店服務外包后，不但可以明顯減低稅負，還會降低用人資金成本、培訓成本、管理成本等，可謂一舉多得。

（二）提高酒店服務的智能化、機械化程度

盡管酒店屬于傳統服務業，人力勞動在酒店服務中必不可少，但例如非直接面向客人的個性化服務，條件允許選擇機器設備來代替傳統的人力勞動，進而降低人工成本，如掃地機器人、大型清洗設備等等。與此同時“營改增”后，所購置的機器設備也可以進行進項稅額的抵扣。

（三）合理統籌安排固定資產機器設備購進時間

酒店“營改增”后，購入的固定資產可當月直接扣除，若酒店處于經營初期會有大量的固定資產可以進行抵扣，增值稅同時也規定本期抵扣不完的，可成為留抵稅額下個納稅期限繼續抵扣，但考慮時間價值，在不影響酒店正常運營的情況下，合理安排固定資產購置時間，做到利益最大化。

（四）購貨渠道優先選擇增值稅稅一般納稅人

酒店采購物品種類繁多、購貨次數頻率大，數量多，進而所對應的采購商規模也是參差不齊，銷售方式多種多樣，這就要求酒店在進行采購時要盡量選擇具有較大規模的采購商，一般這樣的采購商可以開具可抵扣的增值稅專用發票。另外，一些生鮮食品由于條件所限不能直接開具專用發票，酒店可以與當地工商注冊的農業合作社訂立長期合作關系，定期協助供應商到所在地的稅務局開具專用發票。這樣不僅解決了進項稅抵扣的問題，進而減輕稅負，同時也建立了安全、穩定的購貨渠道。

四、結語

通過上述分析，發現“營改增”對于酒店的發展來說，不僅是減輕稅負這樣直觀的優惠作用，更是酒店業面臨新常態的經濟發展條件下轉型升級的難得機遇。這樣的條件下要求酒店業應該更加積極的執行和運用好“營改增”政策，為自身的發展打下堅實基礎。

（作者單位：1.海口經濟學院財務會計學院；2.海口經濟學院；3.遼東學院旅游管理學院）

參考文獻：

[1] 何建民.我國旅游服務業營業稅改增值稅的影響機理及影響狀況研究，旅游科學[J].2013.02

第6篇：酒店成本控制范文

［關鍵詞］后“營改增”時期;酒店成本控制;酒店業

1后“營改增”酒店成本控制現狀

(1)勞動力成本無法進行抵扣。酒店勞動力成本集中在酒店服務人員工資薪金、酒店外聯人員工資薪金、酒店高管人員工資薪金及三類人員開展相關工作的補助等。稅法規定，本企業員工為本企業自身提供勞務服務不屬于增值稅應稅項目，所以勞動力成本無法取得增值稅發票，沒有進項稅額可以用于抵扣。若酒店勞動力成本支出較小時，則酒店的增值稅稅負對于企業的影響不明顯，若是酒店的勞動力成本支出較大時，則會讓酒店增值稅稅負成本有明顯增加。據統計，通常情況下勞動力成本占到了整個酒店成本支出的35%左右，甚至更多。所以目前酒店勞動力成本對于酒店成本影響是比較明顯的，高端酒店其勞動力成本能達到整個酒店成本支出的40%。(2)部分餐飲服務原材料不能取得增值稅抵扣憑證。酒店餐飲服務所涉及的食材成本主要是主副食支出。按照從消耗量及產品單價綜合考慮酒店的各大類食材占酒店成本全比重從大到小依次為肉蛋類、海鮮類、蔬菜類、干調類、糧油類、水果類等。這些食材支出基本占到了酒店日常運營成本支出的30%。在實際采購中，糧油類、干調類基本是從較為規范的具有一般納稅人資質的糧油店購買，這些原材料的購買是可以取得增值稅專用發票。如肉蛋類、蔬菜類、海鮮類，很大一部分是在市場上的農戶個體或者小規模納稅人取得，這種情況下酒店采購部門并不能拿到增值稅發票或者拿到數額較小的增值稅發票，導致酒店增值稅稅負加大。(3)固定資產購置時間不考慮增值稅抵扣制度。酒店固定資產支出在酒店成本支出中占到較大比例，2016年全面“營改增”后，酒店購置固定資產是可以進行增值稅抵扣的，進而減輕了酒店稅負。另外，酒店購置用于生產經營用的不動產的增值稅可以分兩期進行抵扣，這項增值稅政策對自有產權的酒店來說，明顯減輕了其增值稅稅負。與此同時，酒店在進行相關抵扣時，由于不熟悉增值稅抵扣政策或者財務人員出于自身原因，怠于增值稅稅務籌劃，造成了酒店成本不必要的支出，例如在增值稅發票認證時間的選擇上，有些酒店收入呈季節性變動，而其財務人員不考慮酒店實際經營情況，在淡季時取得增值稅發票馬上認證抵扣，沒有充分利用認證期限，人為增加了酒店成本負擔。

2后“營改增”時期酒店成本控制原則

(1)事前籌劃原則。酒店成本控制應盡量在業務發生之前進行通盤考慮，酒店某項經營活動一旦發生，成本支出及與之相關的納稅義務也隨之出現。而酒店這時成本花費已成既定事實，同時也必須按照已經發生的納稅行為確認納稅行為，這時酒店成本控制就已經失去了意義，若在成本發生后再進行酒店相關納稅行為調整就屬于違法行為，所以酒店成本控制行為必須在具體業務前事前預計并安排，確保相關成本控制合法合規。(2)目標性原則。類似于酒店其他經營活動，考慮“營改增”的酒店成本控制活動應該有較為明確的定性及定量目標。酒店成本控制相關部門在綜合分析“營改增”對其納稅基本狀況(適用稅率、納稅種類、業務流程、所處地區稅收政策、行業納稅環境等)后，以這些基本狀況為條件，評估酒店成本控制方案是否具有可行性，如果具備可行性，應合理設定定性和定量目標，然后依據所設計的方案嚴格執行。若所制訂的方案風險較大操作困難則應該及時調整目標，并改進成本控制方案。(3)全局性原則。酒店成本控制是全局性工作，酒店相關部門不能單一考慮某個因素，成本控制人員在設計成本控制方案時，應以企業綜合收益最高為出發點。考慮“營改增”對酒店的成本控制的影響時也要充分考慮酒店經營的實際情況。不能為節省少數稅款造成酒店運營不順、酒店服務不到位、酒店與當地稅務機關關系緊張等。處理好這些關系需要酒店全員具有全局意識。

3后“營改增”時期下的酒店成本控制建議

(1)提高財務人員的綜合素質。增值稅不同于原來的營業稅，無論是稅負計算方式、納稅行為認定、發票管理等都比之前的營業稅復雜得多。“營改增”后對于酒店的財務人員提出了更高的要求，酒店企業就此需要對自己的財務人員加強培訓，不僅是財稅方面的培訓，也要讓酒店財務人員了解酒店運營的各個環節，這樣可使財務人員更熟練地對酒店的業務進行整理、分析，進而制訂更加切實可行的酒店成本控制方案。(2)提高酒店服務的智能化、機械化程度。盡管酒店屬于傳統服務業，人力勞動在酒店服務中必不可少，但例如非直接面向客人的個性化服務，條件允許選擇機器設備來代替傳統的人力勞動，進而降低人工成本，酒店可以通過購置智能化程度較高的機器設備代替原有的人力勞動。“營改增”后，酒店購進的機器設備能夠有進項稅額的產生，進而降低稅負。智能化設備具體可用于入住登記、走廊打掃、后廚清洗、住宿用品清洗等業務上，這些服務操作難度低，重復性強。如果利用智能化設備，可以降低人力成本，提升工作效果和質量。(3)合理統籌安排固定資產機器設備購進時間。“營改增”稅制改革后，酒店購進的固定資產產生的增值稅是可以抵扣的，通常情況下酒店在開業初期會大量購置價值較高的固定資產，如建筑物、中央空調、大型洗衣機、大型餐飲設備等。同時，根據增值稅法律規定，本期進項稅抵扣不完的，可以作為留抵稅額在下個納稅期間進行抵扣。可以在不影響酒店開展正常經營活動的情況下，合理安排固定資產的購進時點。另外，也可以在取得增值稅發票后的360天內，根據酒店實際經營情況合理選擇認證時間。(4)合理選擇采購渠道。由于酒店自身經營特點的原因，其采購物品種類繁多、采購次數頻繁、采購渠道也較為多樣。所對應的上游供應商規模、類型也是大不相同，其銷售方式多種多樣。這就要求酒店在進行采購時，能確保有效減少采購成本、總運營成本的前提下，應該盡量選擇與規模較大、信譽好，并且能開具增值稅專用發票的供應商合作。

第7篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：經濟型酒店；成本控制

一、我國經濟型酒店成本控制中存在的問題

1.在認識上存在誤區。很多人認為經濟型酒店的成本控制就是減少支出的絕對值，降低成本費用率。殊不知，不予以細化分析、盲目地控制開支，做到的僅僅是數額上的下降，這并不一定是好事，如果犧牲的是酒店的效益，那得不償失。不能為了控制成本而降低產品和服務質量，使消費者覺得沒有獲得體驗上的滿足，降低了顧客忠誠度，最終使酒店失去信譽和市場。

2.成本控制、管理意識薄弱。經濟型酒店的基層與昂絕對成本管理應該是管理層關心和考慮的事情，自己沒有必要操心這個問題，也沒有義務為成本控制貢獻一份自己的力量或者為其出謀劃策。正因為成本控制和管理缺失了所有成員的參與和齊心協力，這一問題一直沒有得到重視和很好地解決。

3.財務管理地位不顯著。當前情況下，財務總監或者是財務經理在大多數經濟型酒店完全不存在這種崗位設置，沒有一個人可以發揮直接協調各個部門之間關系的職能，這樣就沒法有力地控制整個酒店的成本。同時很多經濟型酒店的采購部不隸屬于財務部，使得財務部無法及時準確地根據采購部的一手資料對市場的情況采取應對措施，從而不能切實起到控制和監督的作用。更有甚者，有些經濟型酒店的財務人員只是對經營狀況進行記錄和計算，事前或事中的成本控制薄弱。

4.成本預算粗化。成本預算的概念在很多經濟型酒店基本不存在，即使有這意識，制定出的預算表也是粗化的、籠統的、含糊的，與合理細化相差甚遠。例如不進行營業成本預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、職能部門費用預算、維修費用預算等。還有就職能部門費用而言，又沒有細分到小的部門或項目，這樣就沒法落實到各個責任人，實施起來就會出現推諉等情況。

5.缺乏完善嚴謹的成本控制體系。經濟型酒店的成本控制應該是一個完整的體系，包括很多環節，如先期的投資建設、物資的采購、部門的領料和使用等。一套完善嚴謹的成本控制體系對經濟型酒店的經營管理大有裨益，而目前我國很多經濟型酒店恰恰缺少。這樣就造成很多環節存在可以鉆空子的地方。

6.內部信息化落后。目前的經濟型酒店成本管理主要就是依賴會計反饋的一些事后的信息，酒店內部流程的信息化不管在時效性還是在準確性方面十分落后。因為酒店業的信息化水平比較低，要建立健全全面的成本預算控制體系，即能實現各個環節的即時分析和應變，需要漫長的堅實努力。

二、針對我國經濟型酒店成本控制的不足提出的對策

1.糾正認識誤區。通過減少成本支出的相對額，開源節流，具體問題具體分析的方法，在不影響效益的前提下降低成本，要時刻謹記顧客滿意度、忠誠度是酒店永續發展的前提，進入“保證效益――縮減開支――效益提高”的良性循環。

2.提高領導及普通員工的成本控制意識。酒店的每個人都應該提高成本控制的意識，不管是高管還是基層員工。高管首先要在思想上重視，然后就是行動上支持。如果高管都做不到全力支持，基層人員必然做不到把成本控制的意識植入腦海。而且領導必須以身作則，從每一個細節做好全體員工的榜樣。當然，制定明確適用的控制標準時必要的步驟，否則沒有統一的規范，也無法調動全員的積極性和創造性。當發現有超出成本的情況發生時，首先應該積極尋找解決問題的辦法，而不是先尋找罪魁禍首。應鼓勵員工熟悉酒店的經營程序、服務流程中的物料消耗和費用開支情況，為控制成本出謀劃策。員工的參與會使成本隨時有人控制，便于找出差距，及時調整，從而提高成本控制的效果。

3.建立科學的財務管理體系。以財務管理為中心應該是經濟型酒店向優秀行業產業學習的地方，財務管理為核心和先導，然后帶動酒店其他各項管理工作。經濟型酒店應該促使采購部納隸屬于財務部，并設置財務總監或財務經理，財務經理作為管理層，原因如下：（1）財務總監有權直接協調各部門之間的關系，對于酒店的日常經營管理進行統一調度，有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制。（2）這樣便于財務總監及時了解市場行情，及時調整采購的品種及比重，降低酒店的經營成本，防止濫用資金和積壓物資。

4.制定細化的成本預算。成本預算是實現經濟型酒店成本控制的關鍵步驟。制定成本預算應在可以監控的范圍內，有針對性地、具體地衡量各部門、各項目的特征，給出適用的成本預算指標。比如制定酒店的年度預算，首先將年度劃分為季度、月，然后將費用細分到各個部門甚至細分到人，使酒店所有的經營活動都以此為依據，從而把各項成本有效地控制在合理的范圍內。與此同時，有效廣泛的收集信息，對成本預算的制定很有幫助。

第8篇：酒店成本控制范文

（嘉興城市建設投資有限公司，浙江 嘉興 314000）

摘　要：隨著市場競爭的日趨激烈，酒店作為一個自主經營、自負盈虧的經濟實體，其營業成本的高低直接影響到酒店的經濟效益，眼下，酒店的餐飲經營面臨眾多社會餐館低價競爭的挑戰。而餐飲成本直接受食品原材料價格上漲、員工成本上升等因素影響，就算酒店生意還不錯，但經營成本的提高，直接減少銷售利潤，如果成本控制管理不好，就會出現虧損。這也是當前酒店業餐飲普遍存在的現狀。本文主要對酒店餐飲成本控制存在的問題與對策進行研究。

關鍵詞 ：酒店；餐飲成本；控制

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0095-02

成本是企業的生命線。為適應現代化企業管理的需要，使企業利潤最大化，餐飲企業必須建立完善的成本管理制度。必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。酒店在日常管理上中，只有把成本控制意識貫穿到原材料流轉全過程，抓好以上幾個成本控制重要環節，才能為企業創造利潤，進而有效率的達到經營的目標。

一、酒店餐飲成本控制存在的問題

1采購成本失控。原材料的采購成本直接影響到菜品的定價、飯店的競爭力和盈利能力。原材料的采購具有多樣性和復雜性，這樣在進行采購的時候就存在很多的不確定的因素。在采購的時候，普遍存在吃回扣的現象，就會產生購買的價格不是特別的合理，以次充好。數量不夠等等問題。即使你沒有吃回扣，也會覺得你吃了回扣，因為吃回扣是一個普遍存在的問題。時間久了大家心里都會有隔閡了，很難達到一個平衡的狀態。

2制作過程中的浪費。制作是一個比較復雜的過程，包括原材料的存儲、領用、切配、制作、形成。同時存在的問題也特別的多，具體表現如下：①入庫方面：原材料入庫時出現失誤，一些材料對保鮮的要求高，可是由于時間溫度的原因發生了質變不可以使用。②存儲方面：有的時候錯誤地估計了餐廳的運營情況，有的原料采購過多，在估計的時間里沒有完全使用造成囤積過多，引起浪費。③切配方面：在切配的時候由于沒有充分的利用材料，使原材料實現最大的價值產生過多的邊腳料。④配菜方面：配菜的時候對菜品的組成不是十分的了解，沒有按照原有的比例進行調配，引起材料的浪費。⑤制作方面：廚師在制作的過程中發揮失常，把菜炒糊了或者是放錯了調料，導致這個菜就直接不能給客人上桌。⑥傳送過程：菜品做好以后再傳菜的過程中，出現傳錯了或者打翻導致浪費的情況。

二、酒店加強餐飲成本控制的對策

1優化采購流程、執行采購制度。酒店采購原材料事前應有申請計劃，經總經理批準后，方可對外執行。采購人員在采購之前對物資價格必須貨比三家，選擇同等質量，同一品種中質優價廉的采購。對鮮活原料采購由廚師長或廚務部的負責人每天晚上根據酒店的經營收支、原料儲備情況確定原料采購量，并填制采購單報采購部門；對庫存商品及干貨按最低庫存量管理規定，由倉儲部門提出、使用部門確認后報采購部；采購部門制訂申請采購計劃，報送財務部并呈報總經理批準后辦理采購業務。

2加強物價調查、建立采購詢價報價體系。在市場經濟條件下，一方面物價隨行就市，供大于求時，價格就下降，供少于求時，價格就上漲，菜品原材料價格波動較大，物價不穩定。另一方面菜品原材料供貨的渠道較多，同一物品同一品質的價格也不一樣，物價差異較大。為了解和掌握市場菜價的變化情況，準確確定各種菜品原材料的采購價格，便于各種菜品的成本核算，酒店采購主管或廚師長每周不少于兩次去市場調查菜品原材料的價格，及時了解和掌握各種菜品原材料的市場變動價格，并將其登記到《菜品原材料市場調查表》上，對同一物品同一品質在不同菜市場的價格進行比較，確定最低價格作為當天或兩三天的采購參考價格。然后，根據廚房開出的采購單，再由采購部與原料供應商確定當天采購價格。

3認真做好采購、有效節約采購支出。采購菜品原材料是餐飲經營成本控制的一個至關重要的環節，也是確保菜品質量的基礎和前提。酒店所需的菜品原材料有鮮活食材、有干貨、有半成品、有調料等。但每天需要的鮮活原材料是主要的，比如新鮮的各種雞、鴨、魚、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采購是根據酒店的菜譜和每天餐飲銷售的情況而定的，特別是鮮活原材料的采購，要根據預訂當天餐飲消費信息和預測當天餐飲消費的人數，由廚房各檔口開出采購物品品種、數量并匯總列出采購計劃，交采購員采購，采購員要根據當天的采購計劃和調查表提供的酒店所需原材料的市場價格信息，選擇同一品種同一品質價格最低的采購。同時，采購員要當著供貨商的面驗貨、過稱或過數，防止以次充好，給酒店造成經濟損失。對酒水、飲料、調味品等食品采購實行每年一次公開招標選擇供應商采購，讓多家供應商相互比價、比質量、比服務，讓酒店擁有充分自主的選擇權，按性價配比最佳、服務最優原則進行采購，增加采購工作透明度，盡力減少違規舞弊行為，同時可以大幅度壓縮采購進價，節約采購資金。另外，酒店內部定期執行采購人員輪崗制，以杜絕供求雙方互相串通作弊。

4控制入庫環節、嚴把驗收關。采購員將原料采購回來后，驗收員對原料采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對采購回來的貨物要分類、分品種過稱、對價、對數驗收、記賬；對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，填制入庫單作為財務報銷憑據。只有分類型、按品種進行驗收，才能確保成本核算的準確性，并要求做到當天進貨當天驗收，當天銷售后當天進行成本核算。

5控制庫存量、嚴格執行倉管制度。所有采購回來的物品，包括協議供貨商直接送到酒店的物品，無論是菜品的主料、配料、調料等原材料，還是酒水、飲料、用品用具，必須按照“先入庫后出庫”的原則，堅持入庫時，分別開具入庫單并用電腦登記入賬，每天領用出庫的食品原材料，除堅持每天開具出庫單外，還要及時登記出庫賬，并做到電腦賬與實物收發登記臺賬相一致，同時也為物品“先進先出、后進后出”避免積壓過期變質和每月清倉查庫創造條件。同時要根據酒店的經營情況合理設置庫存量的上下限，如果庫存實現計算機管理可以由計算機自動報警，及時補貨；對于滯銷菜品，通過廚房統計出數據及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應，以避免原材料變質造成的損失。

6建立嚴格的出庫領用制度。制訂嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，倉庫實行憑領料部門負責人簽字的領料單發放原則。領料單要填寫完整，內容有：領料部門、材料的品名、規格、數量、單位、發料人、領料部門負責人、領料人。屬非使用部門領料及非營業領料，領料單上要寫明領料原因及用途，同時附總經理同意的批條。

7加強人工成本的彈性控制。由于餐飲企業屬于勞動力密集型企業，員工數量眾多，人工成本在企業成本占有比例較大，加強人工成本的控制則尤顯重要。加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的預警線。彈性控制好的企業，說明其對人工成本投入帶來了相應的產出效益，是增收增效的人工成本。人工成本彈性失控的餐飲企業，要進行因素分析，尋找失控的具體原因進行分析改進。有的餐飲企業在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度低于人均人工成本增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是說人工成本的相對投入量過高，這就需要企業在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少人工成本消耗，以利于餐飲企業的生存和發展。

參考文獻：

第9篇：酒店成本控制范文

關鍵詞：項目成本;工程;費用

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A

1裝飾工程項目成本控制的一般理論

1.1項目成本控制的概念

工程項目成本控制指在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，通過進行有效地監督、調節和限制等活動把工程項目實施過程中所發生的費用控制在計劃成本的范圍之內。

項目成本控制的主要原則

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力以降低成本，增加效益[2]。為此成本控制的一般原則有：

（1）成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求，在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義：全員控制和全過程控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任關系和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

（3）動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。

（4）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環[3]。

1.3 確保項目成本控制目標實現的有效途徑

1.3.1 采取組織措施控制工程成本

組織措施是其他各類措施的前提和保障。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，所以應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，質量、工期、成本三大相關目標結合起來予以綜合控制。

1.3.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

1.3.3 采取經濟措施控制工程直接成本

工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械費。做好以下幾方面的工作，實現三大費用（人、材、機）的有效控制。

人工費控制：人工費占全部工程費用的10%-20%左右，所以要嚴格控制人工費。

（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的60%-70%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：

對材料用量的控制

2）對材料價格進行控制

3）機械費的控制

1.3.4 加強質量管理，控制質量成本

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹 “至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。

2萬麗酒店內裝飾工程項目成本控制的改進對策及建議

2.1合理計劃并安排勞動力以控制人工費成本

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。人工費占施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到：

（1）在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該根據施工進度計劃排出每道工序的用工計劃，根據用工計劃計算工費，在開工前與施工負責人商議此份用工計劃（見表3），做到負責人心中有數。

（2）在工程開工后，要嚴格控制定員、勞動定額、出勤率、加

班加點等問題，及時發現和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊

時松、窩工、停工等問題。在工程施工中，每天晚上要做好每個環節的用工計劃，第二天早晨由工長派工，指派的人數應與用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少人員上崗。

（3）該工程中人工單價差高于人工數量節約額。人工單價實際比預算高10.76元/工日，按1710工日計算，人工費虧損18400元；而人工數量實際比預算人工數量節約11人，共550工日，按預算單價59.2元/工日計算，僅節約人工費9075元。對于這個問題應該在與分包商簽訂勞務合同時不以綜合工日簽訂，而是以工程量進行合同的簽訂，在簽訂合同前要對工程量進行細致的測算，統計出在正常條件下一個工日的生產能力然后進行系數調整，使其勞動生產效率達到社會先進水平。

2.2 提高管理水平加強節約措施以降低材料費用

裝飾工程中材料成本價值占工程成本的65%-75%，因此材料是施工中降低成本的重點。在選擇材料時應遵照ISO9000系列運行要求，保證質量要求的前提下力求價格合理。

（1）加強材料在使用過程中的管理

1）各分項工程都要控制主要材料的使用，物資的消耗，特別是鋼材、木材、砂石料應嚴格按定額供應，實行限額領料。

2）實行材料包干使用，切實發揮好技術人員的作用。在現場根據施工工段或工區的劃分成立包干小組，由工長、技術人員、器材員等相關人員進行包干與經濟責任制掛鉤。

3）在具體實施過程中發現通過輕鋼龍骨石膏板吊頂技術措施對工人進行規范化操作培訓可使石膏板及大芯板使用數量節約6%，按預算收入平均單價65元計算輕鋼龍骨石膏板吊頂數量上節約2435元。對于吊頂龍骨及石膏板的單價，可以和提供材料的公司簽訂供料協議并且要及時計量，爭取不拖欠材料費，通過這兩項措施可以購買到比預算單價下降1/m2～2元/m2的龍骨及石膏板，在單價上節約費用2775元。兩項合計為5210元。

（2）落實責任制，切實發揮各責任人的作用

1）項目管理人員必須準確地把握工程的進展情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發現和處理現場施工的進度問題。

2）施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，詳細了解設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。各工種施工工長必須知道邊角料的存量、存放位置及其他用途。

以裝飾施工中的地面石材鋪裝為例：由技術人員根據圖紙中的設計意圖及現場的實際情況尺寸繪制“石材排摸圖”及“石材下料單”，發送至加工廠加工，加工好的石材進場后，由該技術人員及材料管理人員依照“石材排摸圖”和“石材下料單”清點數量，并在相應石材上標注其規格及使用部位，然后分類碼放。在進行現場鋪裝時，由專業工長監督，按照所繪制的排摸圖，各獨立空間單獨鋪裝，避免同種石材的不同規格之間錯用、混用。最后材料管理人員要對邊角料進行記錄并交由有關人員整理歸放，做好標記，如遇到適合的尺寸，應首先考慮使用邊角料，節省整料，以備以后可能會發生的不可預見的破損或維修。

同樣例如場外預制的木門，在施工前由技術人員進行現場測量，然后給場外的加工車間做詳細交底。加工過程中，車間內技術人員要確保按照圖紙及詳細尺寸加工，遇問題應及時與現場負責人員溝通或到現場親自核實。

總作而言，并不存在一個統一的方式，我們只有在認真研究、吸收、借鑒、取舍和改造現有成本的基礎上，才能摸索出一套適合企業自身發展的成本管理方法。

參考文獻：

1]李振友，郭久兵，穆俊杰.工程項目成本控制及措施[J].天津建設科技.2006.10:321-322頁