績效考核實施精選(九篇)

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第1篇：績效考核實施范文

一、目的

為建立高效的業務運作合體系，營造一個積極向上的工作氛圍，打造一支市場化運作的團隊，最大限度的實現公司利益和個人利益的高度統一，實現組織目標與個人目標的高度統一，實現組織需求和個人需求的高度統一，實現資源共享與充分利用的高度統一，特制定本方案。

二、適用范圍

僅適用于本公司所有業務人員。

三、績效考核

1、 考核實施主體：管理部負責組織，用人部門提供考核依據。

2、 考核時間：月度考核

3、 考核內容：工作任務，工作能力，工作態度三部分。

4、 考核方法：關鍵績效指標考核法

四、考核原則

五、

1、業績考核(定量)+行為考核(定性)。

2、定量做到嚴格以公司收入為標準，定性做到公平客觀。

3、考核結果與員工收入掛鉤。

五、考核標準

1、銷售人員業績考核標準為該考核期內個人銷售任務達成率。

2、銷售人員行為考核標準：

(1)執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現;

(2)履行本部門工作的行為表現;

(3)完成工作任務的行為表現;

(4)遵守國家法律法規、社會公德的行為表現;

(5)其他。

六、業績考核方法

1、業績考核時間：下一月的第一個工作日;

2、業績考核公布時間：下一月的第三個工作日;

3、業績考核掛鉤收入額度：月工資的15%，業績考核額度占10%，行為考核額度占5%;

七、考核程序

1、業績考核：按考核標準制定;

2、行為考核：由業務經理進行核定。

八、考核結果

1、考核結果每月公布一次;

2、每月考核結果除了與員工當月收入掛鉤外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人動的重要依據;

第2篇：績效考核實施范文

1. 總則

1.1 目的

1.1.1 加強和提升員工的工作績效和公司績效，保證公司經營目標的實現。

1.1.2 檢查員工對工作崗位的適應性和勝任性，公開評價工作效果及其價值，為改進工作和調整工作提供依據。

1.1.3 建立工作信息的反饋通道和與員工的溝通渠道。

1.1.4 為激勵員工的工作績效，發掘優秀人才，以此作為獎懲、提升的依據，

促進員工的升遷、賞罰的公平合理。。

1.2 原則

1.2.1 一致性——在一段連續時間之內，考核內容和標準不能有大的變化，

至少應保持一年內考核的方法具有一致性。

1.2.2 客觀性——考核要客觀地反映員工的實際情況。

1.3.3 公平性——對于同一崗位的員工使用相同的考核標準。

1.2.4 公開性——員工應知道自己的詳細考核結果。

2. 考核工作的實施

2.1 考核內容

2.1.1 考核內容分為三部分——工作態度、工作能力、工作表現。

工作態度包括思想素質、事業心、工作責任感、服務精神等；

工作能力包括業務知識水平、表達能力、分析能力、組織協調能力，

工作經驗等；

工作表現包括工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等。

2.1.2 考核內容的比例分配——匯總如下：

工作表現工作能力工作態度

比例50%25%25%

2.2 考核表

2.2.1 考核表的種類及適用對象——A表：適用于中、高層管理人員

B表：適用于一般管理人員

（建議：最好各部門根據考核內容建立有針對性的考核表）

2.3 考核關系和考核對象

2.3.1 考核關系與工作中的管理關系保持一致。具體為：

被考核者考核者調整者

一般員工中層管理人員高層管理人員

中層管理人員高層管理人員總經理

高層管理人員總經理

2.3.2 下列人員不參加考核：（1）試用期未滿者；

（2）連續工作年限不滿半年者；

（3）考核期間出勤天數小于缺勤天數；

（4）因特殊情況不能參加考核或無法進行考核。

2.3.3 除2.3.2條款外，所有員工均作為考核對象。

2.3.4 在考核期間，被考核者如果因人動而調離原部門，或調入新部門后考核期不滿一個月，由原部門進行考核。

2.3.5 在考核期間，考核者如果因人事調動，而被調離現職務，則考核者擔當的考核工作進行到被調離時止，由后任者擔當考核者，把考核工作繼續進行下去。

2.4 考核形式

2.4.1 考核時，要按部門、按職務、按職責分類進行考核，以達到良好的考核目的。

2.4.2 每位員工都要有一本工作日志，記錄每天工作的主要事件及數量，并以此作為考核的依據，清晰明了地反映工作表現。

2.4.3 考核時，考核者與被考核者要進行面對面的溝通。面談時，考核者要總結被考核者在考核期內的工作表現，被考核者要清楚他的總結與評價。面談結束時，雙方要制定改進的方法和發展規劃等。

2.4.4 中層管理以下人員的考核，采取上級考核綜合評定的方法，并以此為基礎給出綜合評定。

2.4.5 高層管理人員的考核，采取自我述職報告和上級考核綜合評定的方法，并以此為基礎給出綜合評定。

3. 考核時間

3.1 考核每半年進行一次。

3.2 原則上在每年的六月、十二月上旬進行。

4. 考核要求

4.1 員工的考核應以其在被考核期間的工作為依據，考核者對所屬員工的平時工作成績應

隨時記錄和嚴密考核。

4.2 考核者要對被考核者的平時工作表現要有充分了解，明確被考核者的責任內容和標準，應收集各種數據、資料及相關部門的日常反映等，確保考核結果的準確性，使被考核者心服口服。

4.3 考核者要以公平．公正的立場進行考核。考核時要認真、細致、事實求是，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，確保考核結果的客觀性和公平性。

4.4 考核面談時考核雙方都要注重坦誠交談，立足于員工的長遠進步及發展，彌補工作中的短處，發揚工作中的長處。

4.5 主張員工個人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分調動員工的積極性，提高工作效率。

4.6 提倡設計“個性化考核指標”進行績效考核。

4.7 不可過分重視在考核前剛完成的特別成績。

4.8 考核成績將直接影響到員工的待遇與職位，故考核時應力求公平與客觀。考核評語要

注意措詞及評價。

4.9 在考核時，不要對同一人就全部的考核評分同時加以評分，而必須就同一項目對全體

被考核人進行評分，于全體被考核人評分完之后再進行下一個項目的評分。同時，每一

項目的成績分布情形，應考慮考績正常分布比率，其比率相差太高時，請復核人員酌情加以調整。

5. 考核成績評定

5.1 評分等級

5.1.1 考核評分以100分為滿分，等級分為五等，即A、B、C、D、E共五等。

A等——表現杰出：能達到所有工作要求，工作成果優于大多數同職級的人員

B等——滿意：能達到所有工作要求，并在幾方面表現杰出

C等——尚達標準：能達到多數工作要求，整體而言是可勝任的

D等——尚需改進：屬于及格邊緣，整體的工作成果表現需要再改進

E等——不勝任：勝任能力與知識顯然不足以勝任這項工作

5.1.2 評分等級分數及各等級所占百分比如下表：

考績等級參考分數百分比（%）

特等96分以上不在百分比限內

A等90分——95分10%

B等80分——89分40%

C等70分——79分40%

D等60分——69分10%

E等未滿60分不在百分比限內

注明：（1） 各考績等級人數百分比比率不是一個明顯的分界線，可酌情在此線上下調整。

（2） 考績評為特等或五等者屬特殊情形，其人數不為百分比比率所限制，但應由考核者列出優劣事實來核定。

5.2 考核成績不能評為A等以上者

5.2.1 曾受過懲戒處分者；

5.2.2 遲到、早退達 次以上者；

5.2.3 請假、病假超過 天以上者；

5.3 考核成績不能評為B等以上者

5.3.1 在考核期間受過記過處分仍未撤消者；

5.3.2 遲到、早退達 次以上者；

5.3.3 請假、病假超過 天以上者；

5.4 新近人員第一次考核成績不得高于B等。

5.5 考核成績的核定權限

5.5.1 第D等及一般員工由各部門經理核定，之后由人力資源部報呈董事長核定。

5.5.2 第C等及中層管理人員由總經理核定，報呈董事長核定

5.5.3 第B等及高層管理人員由董事長核定。

5.6 考核成績與薪資待遇的掛鉤

5.6.1 年度綜合考核成績為“A”等以上者，下一年將獲得本等級100%級差的工資增長；（特等成績的，可在給予一些獎勵）

5.6.2 年度綜合考核成績為“B”者，下一年將獲得本等級50%級差的工資增長；

5.6.3 年度綜合考核成績為“C”者，下一年薪資待遇不變；

5.6.4 年度綜合考核成績為“D”者，下一年將給予本等級50%級差的工資減少；

5.6.5 年度綜合考核成績為“E”者，相關部門及人力資源部將視情況給予降級、警告或辭退等處理。

5.7 考核成績與年終獎勵的掛鉤

6. 保密

6.1 考核結果只對被考核者、考核者、人力資源部負責人、總經理公開。

6.2 考核結果及考核資料交由人力資源部存檔。除董事長及部門負責人之外，其他人員不得查閱。

6.3 任何人不得將考核結果告訴無關人員。

7. 考核的組織工作

7.1 公司的績效考核具體工作由人力資源部統一組織。

7.1.1 人力資源部要設計、改進和完善考績管理實施方案。

7.1.2 督促、檢查、幫助各部門執行既定的考績管理實施方案。

7.1.3 收集反饋信息，包括存在的問題，難處．批評與建議，記錄和積累有關資料,提出改進措施和方案。

7.2 根據考績結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

員工考核表（B表）

姓名部門崗位考核期

考勤統計遲到、早退（次數）事假

（天數）病假

（天數）曠工

（天數）

失誤情況特記情況

考核項目內

容考核評分

工作態度是否能嚴格遵守規章制度5、　4、　3、　2、　1、

對工作是否始終如一負責5、　4、　3、　2、　1

是否積極主動發掘自己的工作5、　4、　3、　2、　1

是否能積極地服務5、　4、　3、　2、　1

工作能力是否具有完成工作所必需的業務能力5、　4、　3、　2、　1

是否具有解決問題的綜合分析能力5、　4、　3、　2、　1

是否能協助他人工作5、　4、　3、　2、　1

口頭文字等能力是否能表達準確5、　4、　3、　2、　1

工作表現是否能如期或提前完成交辦的工作10、　8、　6、　4、　2、

交辦的工作完成是否徹底全面10、　8、　6、　4、　2、

能否承擔較多的工作10、　8、　6、　4、　2、

在處理事務中能否協調各種關系10、　8、　6、　4、　2、

10、　8、　6、　4、　2、

考核成績總分等級薪級建議

考核評語

考核人

考核評分標　準5分或10分——總是、總能考核等級標　準A——90分以上

4分或8分——經常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

2分或4分——有時候D——60—69分

1分或2分——從不E——60分以下

員工考核表（A表）

姓名部門崗位考核期

考勤統計遲到、早退（次數）事假

（天數）病假

（天數）曠工

（天數）

失誤情況特記情況

考核項目內

容考核評分

工作態度是否能嚴格遵守規章制度5、　4、　3、　2、　1

對工作是否始終如一負責，并對下屬也如此嚴格要求5、　4、　3、　2、　1

是否積極主動發掘自己的工作5、　4、　3、　2、　1

能否創造條件積極地給予相關部門服務5、　4、　3、　2、　1

工作能力是否具有完成各項工作所必需的業務能力5、　4、　3、　2、　1

是否具有解決問題的判斷、分析等綜合能力5、　4、　3、　2、　1

是否能協調配合其它部門的工作5、　4、　3、　2、　1

各種書面報告是否整潔易懂5、　4、　3、　2、　1

工作表現是否充分、理解上級的工作及想法10、　8、　6、　4、　2

交辦的工作完成是否圓滿10、　8、　6、　4、　2

在處理事務中是否能協調各種關系10、　8、　6、　4、　2

能否充分地發表自己的意見和想法10、　8、　6、　4、　2

10、　8、　6、　4、　2

考核成績總分等級薪級建議

考核評語

考核人

考核評分標　準5分或10分——總是、總能考核等級標　準A——90分以上

4分或8分——經常B——80—89分

3分或6分——可以C——70—79分

第3篇：績效考核實施范文

一、指導思想

以黨的十精神為指導，完善機關和管理處工作人員考核評價機制，進一步創新績效考核辦法，全面考核機關和管理處工作人員在德、能、勤、績、廉等方面的情況，促進機關和管理處工作人員的自我管理，進一步推動機關和管理處工作人員隊伍建設的科學發展。

二、考核對象

本辦法的考核對象為：度假區機關各部門及各管理處在崗工作人員，含公務員、附屬編制人員、參照管理人員、事業性質人員、人事人員。其余編外人員由各單位根據實際情況，參照此規定執行。區管以上干部按管理權限由組織部門進行考核。

三、考核辦法

工作人員通過考勤簽到、請銷假、工作記實、工作總結等內容，結合“雙十”工作法，采取日常考核、月度考核和年終考核的方式進行全年績效考核。

（一）日常考核，分值為20分。由各部門和管理處負責考核，度假區紀工委、雙十工作考核辦公室負責監督抽查。

各部門和管理處績效考核工作辦公室對每位工作人員的出勤到崗情況、政治業務學習、每月雙十工作、作風效能督查等情況進行考核。

1、出勤到崗情況：工作人員每遲到或早退一次扣1分，大型活動或重要活動無故缺席每次扣2分，全年病事假累計每超過10天扣2分，發現且核實存在代簽現象的，對本人及代簽人各扣4分。

2、政治業務學習：不參加上級部門或本單位組織的業務學習、培訓等活動的每次扣4分，未按規定完成學習心得和調研文章的扣5分。

3、作風效能督查：被查到無故不在崗、工作期間上網、打游戲、淘寶、炒股等現象或違反作風效能建設有關規定的其他情況的每次扣2分。

4、每月雙十工作：工作人員未按要求完成雙十工作的創意、考評的，每次扣4分。

（二）月度考核，分值為40分。由各部門和管理處負責考核，度假區紀工委、雙十工作考核辦公室負責監督。

對每位工作人員的月度雙十工作情況進行考核，未完成一項扣0.5分（若因非主觀原因，上月未完成延后至后月完成亦可算完成，以年底匯總為準）。考評方法為：科室全體被考評人實行層級考核，具體由各部門和管理處績效考核工作辦公室負責。月度考核于次月度前5個工作日內完成。

（三）年終考核，分值為40分。由度假區紀工委、雙十工作考核辦公室于每年12月末到各部門和管理處組織實施。

年終考核分為民主測評和單位領導班子考評，分優秀、良好、一般、較差四個測評級次。考核方法為：被測評人公布全年雙十工作，各部門和管理處領導班子和全體工作人員根據被測評人的工作記實等情況進行評分，每位測評人的評分中優秀人員不得超過15%，年終考核在次年一月中旬完成。

全年績效考核綜合得分分值為100分，由日常考核分、季度考核分和年終考核分組成。日常考核分占20%，季度考核分占40%，年終考核分占40%（其中民主測評占20%、部門和管理處領導班子考評占20%）。具有紀檢（監察）、組織人事部門規定的年度考核基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）等次情形之一的，實行一票否決，全年績效考核直接定為末位。

四、考核結果運用

全年績效考核綜合得分將作為機關工作人員年度考核等次確定、評先評優、職務晉升、選拔任用、后備干部培養等方面的重要依據。

（一）年度考核等次。根據全年績效考核綜合得分情況從高到低確定相應人選，并在單位內公示。全年績效考核綜合得分在前10%的，可向度假區推薦為年度考核優秀；排名在后10%的，由單位主要負責人對其進行誡勉談話。

（二）中層干部競崗。度假區在中層干部競崗時，績效考核綜合得分排名靠前人員，在同等條件下優先予以任用。

（三）推選后備干部。在符合后備干部推薦條件的前提下，績效考核得分排名靠前人員優先推薦為后備干部。

五、工作要求

（一）各部門和管理處要高度重視績效考核工作，建立績效考核工作領導小組，由各單位的主要負責人任組長，分管考核工作的負責人任副組長，班子其他成員為考核領導小組成員。考核工作領導小組下設績效考核工作辦公室，具體負責本單位績效考核工作。

（二）各部門和管理處要以實施績效考核為契機，提升作風效能建設水平。進一步健全和落實有關制度，努力通過制度來管人管事，用制度規范行為，使單位建設逐步走上制度化、規范化的軌道，形成長效機制，發揮長效作用，切實提高作風效能和工作水平。

第4篇：績效考核實施范文

基于以上分析，可以歸納出中小企業實施績效考核幾點對策：

1、充分營造績效導向的企業文化。強調績效導向是因為一個企業績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。

2、夯實企業基礎管理。設計好每個崗位的崗位說明書與作業指導書將是設計考核指標前的一個重要基礎性工作，它是一個動態、持續的過程。在基礎管理中對企業考核指標的設置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務為導向，只單純考核純業績指標；在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。

3、績效考核的結果應用要合理且快。企業應設立更加靈活的考核周期，在每一個周期結束后以最快的速度將考核結果以各種方式加以合理的體現。好多企業管理者抱怨企業員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

4、多進行有效的績效溝通。從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。

5、將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

至于具體的實施方案，可以參考下面中小企業建立績效考核體系的具體步驟：

1、建立明確的組織架構和崗位職責。中小企業發展到一定階段以后（參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。

2、設立“精確”的考核指標。考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這兩項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。

3、精選考核人員，考核要“準”。“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

4、快速使用考核結果，使之起到真正的激勵作用。一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時，考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤，最大限度去激勵員工創造更好的工作業績。

第5篇：績效考核實施范文

關鍵詞：核地勘事業單位 績效考核 現狀 建議

一、績效考核的定義和作用

績效考核是組織或管理層對員工工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。從本質上來說就是考核組織評價被考核對象的行為與結果。

績效考核的作用在于通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現，充分發揮人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用。實際上就是評價與開發。

二、核地勘事業單位績效考核的現狀分析

1.完善核地勘事業單位績效考核制度的必要性

2011年，國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進入實質性推進階段。由于核地勘事業單位的歷史沿革及非營利性社會組織的身份特點，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業單位今后要想在優勝劣汰的競爭異常殘酷的市場環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須依靠獨特出眾的績效。那么建立一套規范、科學的績效考核體系顯得格外重要。

2011年，湖北省出臺《其他事業單位實施績效工資指導意見的通知》，今年又下發《關于省直其他事業單位實施績效工資有關問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業單位實施績效工資正式啟動。事業單位績效工資是以搞活事業單位內部分配，增強事業單位活力為原則，國家對績效工資只控制總量，單位在總量內享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實施的重中之重。

2.核地勘事業單位績效考核不容忽視的幾個問題

（1）績效考核主體角色專業性不夠。核地勘單位是上世紀五十年代國家大力發展核工業的戰略決策下的產物，期間經歷了核地質的輝煌、民、屬地化、企業化等重大歷史時期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評聘、收入分配等方面全部由國家調控，并不適用現代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應國家對核地勘事業單位改革發展的需要，才開始逐步引入績效考核。對于績效考核大多數的單位還在摸索階段。由于核地勘行業的特殊性，各層級績效管理工作者很少是專業出身，對于現代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓練比較少，對新時期績效考核的專業性、科學性、靈活性掌握不夠。績效僅涉及每年一次對實體或者個人過去表現的一種考評，對績效考核的監督、目標的達成或培育職工個人成長和發展的反饋幾乎被忽略。從專業的角度出發，基于時間的維度，績效考核是一個四個環節的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業單位績效考核，僅僅停留在計劃與評估階段。

（2）績效考核內容、方式與指標單一化。核地勘事業單位由于歷史和現實原因，在二十幾年的轉民創業過程中，大多是以地質找礦為主、其它產業為輔的經營格局。造成涉足領域分散，績效考核的指標只能把握其共性。在績效考核的內容與指標設定時，很難充分考慮到每個單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評指標簡單粗放,缺乏有效的量化和細化。部分指標與職位工作相關性不強，屬于非任職者能直接控制的指標。比如：中層干部考核。考核指標未對不同行業、不同類別、不同職位、不同專業進行區分，考評指標權重的確定缺乏充分依據與科學程序作保證。考核每年進行一次，只重視年終考核，忽視常規考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）績效考核結果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對考核結果無所謂。二是各實體經營管理目標局限于年初簽訂經營責任制時那幾個指標的完成情況。三是考核的結果與晉升、薪酬、獎懲掛鉤不緊密。考核結果有時候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽”的工具，并未實事求是地發現職工工作的長處、短處以揚長避短、有所改進，未實現利用績效考核結果優化人力資源配置、明確職工發展方向、激勵員工發展潛能等深層次的意義。

二、核地勘單位績效考核的幾點建議

1.績效考核職責制度化，明確各級績效考核主體管理責任

績效考核實施是管理人員對員工績效行為輔導的過程，這一過程強調管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標。績效考核辦法一旦制定，重點就要轉向績效考核辦法的落實與實現上。對于大部分具有全額財政撥款的核地勘事業單位而言，長期的管理缺乏競爭和優勝劣汰的機制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。可以說，單位各級各類管理者和員工在績效考核實施過程中并沒有承擔應有的責任，導致單位大多數的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實施過程成為有效執行，我們應該以制度管人，以規范約束人。在制定任何一個企業、部門、崗位的考核辦法的同時，以制度的形式明確各級績效考核實施有關的管理者職責及相關責任。

2.合理配置績效考核行為指標與結果指標

有的管理者經常不愿意去實施績效評估與考核，原因在于需要大量的時間用來制定績效考核標準。事實上，只要你的績效考核指標設立是有效的，符合崗位特點的，運行一段時間后，就會發現績效考核使管理工作變得簡單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關鍵在于如何設計考核指標體系。優秀科研成果證明，制定績效考核指標時，要實行分類評價，建立科學的、量化、動態的考核指標。比如：機關工作人員從工作質量、服務性出發，適合行為導向型；經營實體從工作效率、經濟效益出發，適合結果導向型；長期在野外工作者從工作態度出發，適合特征導向型。不同地區、不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評價指標，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評價的效率。

3.靈活把握績效激勵與收入分配的關系

一般來講，績效考核結果要和職務晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實現薪酬績效的激勵作用。但如果將績效考核與薪酬聯系起來，績效將變成一個格外敏感的問題，將對績效考核結果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯系在一起，員工就不會特別注意績效評價，會有員工對績效考核不嚴肅、不認真對待。兩者之間的關系如果把握不當，容易引起爭議，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業單位績效工資實施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關系，是當前核地勘單位最應該深刻思考的問題。

4.加強績效考核監督機制

一是績效考核指標的制定過程。任何一種考核標準的制定需要集體參與溝通，最終報監督部門備案。二是績效考核實施的過程，相關部門要通力合作，加大對績效考核實施過程檢查、審核、監督力度，避免出現人情考核、面子考核現象。三是接受廣大職工的監督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監督考核結果的反饋與落實。

參考文獻：

第6篇：績效考核實施范文

1.1績效考核

績效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標準對被考核者進行評定，并將考核結果反饋給被考核者，可以對被考核者今后的工作進行引導和改進。其目的有兩個方面，對單位而言，可以根據考核結果來鑒別職工的工作成效，可以用來指導對職工的晉升、薪酬、激勵、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實現組織的戰略目標；對職工個人而言，績效考核結果關系到薪酬待遇、獎金、職務晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動性和工作業績，實現職工的個人發展。

1.2績效管理

績效管理是一個系統工程，牛成喆在《績效管理的文獻綜述》中提出：一個完整的績效考核過程應該是績效計劃、績效指導、績效考核與績效反饋四個環節的循環過程。單位中的管理者和被管理者都應參與進來，通過公平、公正、公開的方式，確定單位的發展目標、管理方式、考核指標體系。在現代人力資源管理中，應該在績效管理中幫助職工提高績效能力、解決績效管理過程中的問題，最終達成單位與職工共同的績效考核目標。

1.3崗位設計

崗位設計是為了有效達到組織目標，滿足勞動者可承受能力，而對工作崗位職責、崗位任務、崗位權利、與組織其他部門的相互關系進行的。其中崗位設計最核心的是工作分析。工作分析主要是某個崗位的工作目標、主要內容、工作背景、所需技能、工作環境、期望薪酬、人員配置等進行分析，最后形成工作說明書。

2績效考核設計要求

2.1績效考核與指標體系設計的原則

績效考核應該遵循以下幾個原則：公平原則，公開原則，嚴格原則，客觀考評原則，獎懲原則，差別原則，反饋原則。考評指標的制定要符合具體的、可實現的、可量化的、現實性、實現性的原則。

2.2績效考核的量化方法

績效考核要避免傳統考核的缺點，必須由定性化向定量化轉變。績效考核量化就是用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。績效量化主要有八個因素：歸納考核項目、列出計算方式、界定項目內涵、確定項目目標、權重項目佩分、制定評分規則、定位數據來源、區分考核周期。（8+1績效量化技術胡八一北京大學出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數量量化方法；時間量化方法，主要是有時間期限的工作，可以采用時間量化的方法，如某項工作的截止日期、服務日期等，這特別是對階段性工作可以進行控制。質量量化的方法，這其實是對數量量化的基礎上進行的再次量化，一般可用合格率、通過率、優秀率、滿意度等指標來量化。

2.3績效考核體系設計

2.3.1確定績效考核量化內容。為了確保績效考核的可操作性和準確性，應在崗位工作分析的基礎上，根據單位的性質和管理內容等時機情況，對考核內容進行細分。一般考核指標分為工作態度、工作能力和工作業績三類，從技校考核來說，工作業績和工作能力屬于任務績效，工作態度屬于周邊績效。工作業績主要包括工作效率和目標完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識、技能等來衡量；工作態度主要包括積極性、主動性、責任心，還可以從大局意識以及人際關系等方面。

2.3.2確定績效考核量化方法。從當前公務員單位和其他企業來看，目前采用較多的績效考核量化方法包括目標管理法、KPI指標法、平衡計分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定績效考核標準。根據績效考核的內容和方法，確定相應的績效考核標準。績效考核標準也可以從不同的角度出發進行分類，績效標準儀表可以分為量的標準（在某一時間內必須完成的業務量）、質的標準（完成工作的正確性和準確性）、時間標準（完成工作的時間要求）、作業狀態（工作開展的方法、工作效率）。這些標準的確定需要遵循具體、適度、可變、時效四個原則。同時，單位還得根據單位的性質以及所從事的工作，選擇恰當的績效考核方法和標準。

2.4績效考核設計流程

確定了績效考核內容、考核指標、考核方法、崗位工作職責等后，需要根據內容和工作性質確定績效考核流程，即設計一套完整、規范、操作性強的績效考核方案。

3事業單位績效考核現狀分析

目前，大多數事業單位還是依照1992年人事部的《事業單位工作人員考核暫行規定》的要求對干部進行考核，主要從德、能、勤、績四個方面，考核的等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。考核過程大多是述職、民主測評、專家測評、領導測評等過程，考核簡單，走過場，完全達不到績效考核的目的。現以某高校績效考核為例分析績效考核中存在的問題。

3.1績效考核理念不端正

某高校一般在年終開展績效考核考評工作，主要先由教師填寫《專業技術人員年度考核登記表》，內容設計政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。然后再有各個考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導致很多教師每年都只能獲得合格等級，而且績效考核結果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評結果中發現，考核結果為優秀的指標有9人，三年中被考核為優秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優秀率為28%；有26人認為對考評結果無所謂。

3.2績效考核過程簡單

事業單位的考核工作一般在年底進行，而年底都是工作相對繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門制定考評方案，再有教師根據自己工作情況填寫《專業技術人員年度考核登記表》，各個考核小組進行測評打分，再由領導對每位教師進行測評。從整個考核過程來看，由于考核指標不細分，幾乎所有教師的總結都使用套話，沒有具體的事跡和數據。再加上時間緊迫，考核過程缺乏有效的溝通和監督，評價過程大多敷衍了事，使得整個考核過程流于形式，考核達不到預期的目的。

3.3績效考核指標缺乏科學性

目前大多數事業單位績效考核指標沿用公務員的考評內容，即從德、能、勤、績或政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。盡管有些事業單位對四個大的指標進行了細分，但是人事干部的專業性不強，缺乏科學、系統設計年度績效考核指標體系的能力。從事業單位各個行業來看，每個行業的實際情況都不盡相同，部分單位也針對行業情況設計了考核指標，很多指標只是簡單的量化，更是忽視了質的指標。

3.4績效考核分組不合理

績效考核實施之前一般由人事部門先制定績效考核方案，對單位參與考評人員進行分組，分組一般根據崗位工作相近原則，比如行政部門分在一組，業務部門分在一組；有的根據學科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個考核小組人數均衡，按照幾個部門人數來確定分組。從各種情況內的分組來看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學校按照理工科和文史類分組，在考評小組中會有高級職稱、中級職稱、初級職稱的人員，采用同樣的考評標準，高級職稱的教師會比中、初級職稱的教師具有更大的優勢，這樣每次考評結果中高級職稱教師會占有很大比重。這也就是每年績效考核結果中優秀等級都集中在少部分人當中的原因。

4事業單位績效考核指標的構建

本文將還是結合某高校的實際情況來設計考核指標的構建，可以為其他事業單位提供相應的借鑒。高校教師績效考核的最終目的不是為了考核結果評優，而是為了促進教學和學校的共同發展，調動教職工的工作積極性，提高教學質量、管理服務水平和科研水平，并為教師的更進一步發展提出意見。

4.1績效考核指標設計原則

高校教師的績效考核和其他事業單位的考核不同，對高校教師的教學、科研、服務的考核是一個相當復雜的過程，它不能僅僅從量的指標考核，還要從質的指標來考核。所以在設計考核指標體系是要遵循全面性原則、目標一致性原則、定性定量結合原則、可測性原則、引導性原則。全面性原則要體現多指標多角度的考核指標體系，也要考慮考核指標的可操作性；目標一致性原則要保證考核指標體系與考核目的的一致性；定性定量結合原則要在量化考核的基礎上，運用科學的方法和工具處理，以確保考核結果的合理性和精確性；可測性原則要求考核內容的真實性；引導性原則需要通過考核指標體系的不斷完善來引導教師在承擔教學科研任務的同時，也要兼顧教學任務的完成率和質量，更要注重科研成果的運用。

4.2績效考核指標設計的思路

首先要確定績效考核的根本目的是為了完善崗位職責，那么就必須對單位現有工作崗位進行崗位工作分析，對每個工作崗位的工作任務、崗位職責與權力、相互工作關系進行設計，最后形成詳細的工作說明書。其次，要確定考核指標體系是否完善、考核方法是否正確、考核對象是否全面、考核周期是否合理等，對考核指標及權重進行重新設計。最后，對績效考核的具體實施要進行跟蹤調查，對考核指標體系和考核結果進行民意調查確保是否公平合理，并確保考核結果對員工今后的工作有促進作用。

4.3績效考核指標的內容確立

績效考核指標的確定應該科學合理，除了對單位所有工作崗位的工作性質和工作要求進行分析外，還需要資訊人事部門工作人員、各部門工作人員、及相關領導，根據單位的實際情況來分析當前績效考核指標是否科學合理。為了使得考核指標能做到量化和可測性，還需要對指標進行細分，分為一級指標、二級指標、三級指標甚至是四級指標，指標越細越好量化和測量。從某高校教師績效考核情況來看，教師的績效考核一級指標可以設定為教學工作、科研工作、教學服務。教學工作可以細分為教學工作量、教學效果、課程建設或教學改革三個二級指標；科研工作可以細分為科研項目、學術論文、專利著作、科研獎勵四個二級指標；教學服務可以細分為指導學生和教書育人兩個二級指標。每個二級指標還可以細分為三級指標和四級指標（如有必要）。

4.4績效考核方法的確定

績效考核指標內容確定后，還需要確定各項指標在考核中的比重，這樣能真正實施考評量化，從目前比較常用的考評方法比較，采用加權量化是最為有效、最為簡單的方法，即層次加權分析法。首先確定幾個一級指標的權重，其次確定二級指標的權重，以此類推。在層次加權分析法中，最為關鍵的是如何確定各項指標的權重，而且針對不同崗位各類指標的權重也不應相同。比如，有些高校不允許中級及其以下職稱上講臺，只要求他們進行科研工作，提高學術水平，那么針對這類人群，在科研工作績效指標中就會占有很大權重；同時，在同一細分指標中，針對不同級別、不同職稱人員其所占權重都不應相同；例如，在二級指標科研項目的國家級課題項目中，教授職稱可以加大權重，講師可以減少權重甚至此類權重為零。根據以上所述，績效考核各項指標的權重需要結合單位實際，深入調研以及專家意見，合理設置各級指標的權重值。教授和副教授重點承擔科研工作，教學服務工作主要由講師和助教來承擔，對各級職稱的崗位職責上也清楚明了。

5結論

第7篇：績效考核實施范文

企業之間的競爭已經逐漸轉變為人才和科技的競爭，這就需要企業在對人才進行全面管理的過程中，積極踐行更加系統化的處理機制和控制措施，切實維護管理效果，為企業的不斷發展和進步奠定堅實基礎。

一、企業績效考核實施對管理工作的影響

企業績效考核項目運行過程中，主要是針對人力資源工作的一種評定和控制手段，是企業踐行現代化管理措施的客觀性要求。在企業應用績效考核方式的過程中，會將定量考核和定性考核作為主要方式以及考核基準，但是，目前我國多數企業在應用過程中，還是傾向于定量考核。在定量考核機制運行過程中，其操作流程較為簡單，能全面化的對員工的人際關系和發展前景進行統籌分析，結合數據信息建立綜合評價。也就是說，企業借助績效考核，能針對不同員工進行不同的管理，從而形成完整的管理體系。另外，在績效考核建立過程中，企業管理人員要靈活應用其評價結果，只有正確的應用和控制結果的評價標準，才能有效地鼓勵員工。

正是基于此，企業在績效考核項目實施過程中，要全面分析考核成績，并且從企業市場競爭力出發，落實更加全面的管理工作，確保企業績效考核操作符合管理工作的實際要求，能有效激發員工的工作積極性和熱情，從根本上提高自身的工作水平，從而一定程度上推動企業市場競爭力的優化[1]。

二、企業績效考核實施的優化措施

1.企業績效考核實施過程要明確考核目標

在企業日常管理機制中，應用績效考核方式，不僅僅是為了扣除員工的獎金，而是為了提高員工工作的積極性，從根本上提高人力資源管理項目的實際效果。在考核機制建立過程中國，由于企業要對員工的工作數據進行全面收集，這就需要企業結合實際情況對員工進行全面引導，為了員工的全面發展能夠適應企業自身定制的戰略目標，建立健全針對性管理措施，確保企業管理效果的最優化。并且，企業利用績效考核方式也是為了能夠更好的推動企業的進步和全面發展。只有保證企業員工實現意識和工作水平的全面升級，才能真正提高優化水平和綜合能力，確保管理效果的最優化，并為企業的發展帶來源源不斷的動力。

值得一提的是，在企業開始實行績效考核之前，企業要對員工的基本情況有所了解，確保考核體系不會過分脫離現實。傳統的單一化考核方式就是對員工進行考勤評價，這種單一化考核對企業的發展沒有實質性的推動作用，整體管理效果和控制措施還是存在一定的問題。另外，企業考核的目的就是為了讓企業更具競爭力，這就需要借助考核標準和考核手段提高員工的自身水平，能從根本上帶動員工的工作熱情。為了實現企業員工全面發展的目的就必須讓企業的員工保持昂揚的活力與斗志，有效獲得穩定的工作狀態，確保工作體系和工作流程的完整度，也能在激發員工工作熱情的同時，發揮員工的主觀能動性，確保管理工作的進一步優化。

2.企?I績效考核實施過程要認知考核要求

在績效考核機制建立過程中，要將考核要求作為重點進行全面下發，并且積極利用更加有效的處理效果，對公司戰略目標的管理和實現都具有一定的管理價值。也就是說，在企業應用績效考評方式的過程中，不能割裂績效考核與人力資源管理之間的關系，提升管理水平和管理效果才是績效考核的根本目標，也是制定考核要求的根本性依據。正是基于此，在績效考核要求建立過程中，要從宏觀以及微觀兩個角度來分析企業績效考核實施過程。前者要求企業從全局出發，積極建構更加系統化的績效考核標準，并且將其視為人力資源管理系統的催化劑，確保員工具有相同的工作目標，為企業可持續發展提供動力。在運行績效考核措施后，能對適合企業發展的人才進行有效的甄別，從而建立健全針對性的管理方案，并且也能集中選取對企業文化表示認可的優秀人才，將這些人才組成精英型隊伍，為員工找到更加合理的職位提供支撐[2]。后者主要是從企業文化入手，企業要想獲得可持續發展的動力，在經營管理過程中不能只是注重經濟利益的數字變化，也要對軟文化有明確的認知，在建立企業文化的過程中，對績效考核的具體工作流程進行細化處理，確保其能提升企業的綜合實力和市場競爭力。借助考核方式，充分挖掘員工的主觀能動性，保證員工能自覺投身到企業管理中，并且在順應企業文化的基礎上，實現員工的全面發展。

3.企業績效考核實施過程要更新考核評估方式

正是基于有效的績效考核方式，才能從根本上保證管理效果，積極建構更加系統化的處理機制和控制措施，保證考核評估方式能順應時代變化。企業在運用績效考核體系時，要建立動態化評估模式，從根本上發揮績效考核方式在提高企業的經濟效益方面的優勢。目前，較為常見的評估方式是平衡計分體系，能從根本上提高員工的自覺性，借助循環系統實現企業績效考核方式的優化和全面升級。除此之外，企業績效考核實施過程要優化考核執行效果，企業要更好地應用績效考核的結果，積極創設有效的處理機制和執行措施，確保員工能在績效考核的督促下發揮自身的實力[3]。強化執行力度能在升級績效考核基礎的同時，滿足企業可持續發展的需求。

第8篇：績效考核實施范文

【關鍵詞】經治醫師 績效考核 管理

【中圖分類號】c93 【文獻標識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)06-0-01

1 績效考核和管理的內容和關系

績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是組織為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關系密切。績效考核是績效管理的必備手段,只有通過績效考核才能為績效管理提供依據,指明方向,從而提高績效管理的水平,確保管理的有的放矢,提高管理的成效;同時,二者之間還是存在著一定的區別。績效考核只是績效管理全過程中的一個環節,績效考核和績效管理在關注點、切入點和側重點上都有不同。

經治醫師負責制,是由1名經治醫師——具有副主任醫師及以上資格醫師和若干名下級醫師組成的一個醫療小組,經治醫師率領該醫療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療活動。經治醫師作為獨立工作單元的第一責任人,主要負責科室本轄區病人整個醫療過程的診療服務、完成本轄區各項醫療指標及經濟指標,并承擔本轄區下級醫師的培訓和督導責任。

對經治醫師實行績效考核和績效管理是目前醫療機構人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經治醫師提供其業績情況的反饋,而且考核結果也是醫院制訂相應的人事決策與措施的重要依據。如果缺少對業績、能力的考評,只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施,一定會出現偏差。所以,必須制定出科學、客觀的經治醫師績效評估和考核方案和制度,對每位經治醫師的工作能力和工作業績作出客觀而公正的評價。

2 經治醫師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路,考核方式和內容陳舊,沒有與醫院發展的主導思想緊密結合,不能突出考核的重點,沒有發揮考核應有的作用。

2.2 考核指標的制定還有待于進一步完善

在制定經治醫師組考核指標時,往往是把科室考核指標進行簡單的分解,沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時,往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

2.3 對經治醫師診療組的管理過程中出現的問題估計不足

2.3.1 科主任和經治醫師的關系問題。經治醫師負責制實施后,經治醫師的工作責任心明顯增強,對診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫院由于人員結構復雜,診療組較多,科主任的行政協調作用往往難于發揮,勢必產生醫療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關系問題。經治醫師負責制實施后,引進了競爭機制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合,相對科主任負責制而言,經治醫師之間的配合顯得不夠協調。

2.3.4 經治醫師負責制實施后的學科發展、學科建設問題。實行經治醫師負責制后,各診療組人員均由經治與下級醫師經雙向選擇自由組合而成,人員相對固定,導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中,對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少,勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

3 完善和改進經治醫師績效考核和管理的對策

如何正確評價經治醫師的貢獻與業績,充分調動各級員工積極性,是每個醫院在實施經治醫師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫院發展需要的、科學、客觀、量化的績效考核kpi指標體系,才能達到最大限度調動全體醫務人員的積極性,促進醫院工作的全面發展。

3.1 提高對經治醫師績效考核和管理工作的重要性的認識

經治醫師績效考核和管理工作是醫院人事管理的重要內容,醫院各級領導要把此項工作作為一項重要工作來抓,提高對其重要性的認識,充分認識此項工作對經治醫師的激勵作用和隊醫院醫療質量提高的重要促進作用。各級管理者應當從思想上認識到,考核工作是對每一位經治醫師的綜合評價,做好考核工作可以使經治醫師明確自身能力和缺陷,為不斷提升自身綜合素質和業務水平提供重要依據。

3.2 制定客觀合理的考核標準。

客觀合理的考核標準是做好經治醫師績效考核和管理的基礎。在制定考核標準時要從實際出發,從臨床工作和學科建設的需要出發,量身定做符合每一個臨床科室每一個經治醫師崗位考核需要的考核標準,在考核中才能做到有的放矢,考核結果才能客觀公正,才能作為制定政策、調整方案、獎懲的重要依據。

3.3 及時完善相關制度和規范,對可能出現的問題作好解決預案。

3.3.1 強化科主任的管理權限和職責范圍。科主任作為科室的行政領導和學科建設帶頭人,必須要有絕對的權威,科室成員要明確經治醫師負責制是在科主任領導下實行的,這樣才能確保科室的完整性和戰斗力。經治醫師雖然在本組內擁有醫療終結權,但是必須接受由科主任為首的質量管理小組的監督和考核,對各組的醫療服務質量進行嚴格把關,對違規、違紀現象,科主任有權根據有關規定追究相關人員的責任。

3.3.2 在抓好經治醫師負責制的同時,協助科室制定學科發展規劃和人才培養計劃,抓好學科建設。通過不斷調整績效考核指標,加大對科研、教學及學科建設重要性的導向作用,促進整體學科的發展。通過相關政策和管理手段,協助科室構建年齡結構合理、專業優勢互補的人才隊伍,為科室發展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎、科技創新為龍頭的發展宗旨,根據本科室的實際情況制定出具有創新性、科學性、可行性的學科發展規劃,為科室發展指明方向。

參考文獻

[1] 許萍,張鷺鷺,周琳,等.談醫院核心競爭力[j].中華醫院管理雜志,2003,19:5-7.

第9篇：績效考核實施范文

[關鍵詞]績效考核；薪酬改革；人力資源；科學管理

一、公司績效考核現狀

（1）考核的要素不夠全面，標準不夠科學。在績效考核工作中，考核的要素和標準都應根據每個員工的具體崗位職責來制定。如果考核的要素本身設計不合理、考核標準不能量化，那么績效考核的結果就不能準確地反映出員工的實際工作績效，從而對員工工作積極性造成一定程度的影響。（2）考核周期設置不合理。主管與分管、機關與基層之間的綜合評價，采取月評方式，容易產生評價疲勞、模糊。普遍存在支差應付現象、隨意性很大。（3）績效考核培訓管理不到位。員工意識不到績效考核的目的和意義，只是片面認為績效考核就是給自己“上套”；科室之間也認為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業績，致使考核失去了應有的效力。（4）績效考核缺乏反饋與溝通。科室績效考核結果出來之后，沒有切實將結果反饋給員工個人，員工既不清楚自己崗位職責是否完全履行，也不知道領導對自己工作的滿意程度。缺少領導、同事之間的溝通和指導，以及下步發展方向的建議。

二、針對企業績效考核存在問題以及下一步發展方向的建議

（1）績效管理培訓。績效管理是一項專業性較強的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實踐經驗等知識，只有同時具備了這些知識，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛宣傳、引導才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應組織相關責任人及廣大員工進行必要的理論知識培訓，使其了解績效管理只是對內部員工實施有效管理的一種方式，獎懲不是目的。（2）進行工作分析。要發揮績效考核對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責及崗位員工素質要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責，才能針對科室及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責規范之間的契合程度，并以此做為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。考核方應加強與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進工作方式、方法，使個人績效與組織績效持續改進。（3）建立績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、反饋及考核結果的處理和應用。要更新觀念，意識業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。（4）設計績效考核指標。必須結合企業的具體情況，進行科學的分析，制定操作性強、定量與定性相結合的指標體系。指標過多，考核會過于繁瑣，個別重要指標會被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應以權重計算，合理調控；指標過少，考核會顧此失彼，不能充分反應崗位所需技能。（5）選擇績效評價方式。每一種評價方式，都有其優缺點，常使用一種評價方式，評價人難免出現主觀判斷、評價模糊、評價疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進行判斷。結果往往會扭曲被評價人的業績。如變換不同的評價方式，讓評價指標具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會繁瑣一些，但這樣的評價結果更真實，對員工來說也更公正。（6）注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應有充分、頻繁的接觸，及時將考核結果告知，適時相互溝通并提供正確指導。有效的績效面談對績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負面反應，考評人應在平時注意收集，通過日常工作實踐以事實說話，就事論事。（7）關注難度、適時修正，形成公正、客觀的評價機制。由于機關科室工作職責差別，崗位工種較多，出現的固定勞動、抽象勞動區別較大，執行和成效中往往存在差異，單純以評定的績效分值做為考核的最終依據，難免造成事項執行難度和成效的實際狀況與預期狀況產生偏差，因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的。（8）鼓勵達標，強化運用，形成持續改進的工作機制。為提高員工對組織目標的關注度，在獎勵設置上，加大績效考核力度，將所有單項獎全部納入考核中，使績效考核結果直接影響到員工的收益，從而實現個體目標與組織目標的統一。將績效考核結果同時延伸到人力資源調配、年度評選、組織教育培訓中。同時，考核小組應定期對績效考核實施情況及考核結果進行分析，形成《績效分析報告》，報送相關領導審閱，形成檔案資料。

參考文獻

[1]饒征，韓波．以KPI為核心的績效管理[M]．中國人民大學出版社，2003