一家子混亂的關系精選(九篇)

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第1篇：一家子混亂的關系范文

“不能隨便動，不能動！叫醫生來弄。”

現場一片混亂，所有人都圍在躺在地上瘦弱的老婦身邊慌亂著。老婦的小兒子顫抖著把老母親抱在懷里哭喊著：“媽……媽……”

老母親緊閉著雙眼，說不出話來，傷勢很嚴重。在場的人心腸軟的，都流下了淚水。救護車來了，醫生的手腳很快，顯得非常嫻熟，處理的干凈利落，很快就把老婦抬上了救護車。老婦躺在救護車里，一直緊閉著雙眼，但她緩過勁來的時候開口說的第一句話就是“你們不要怪三，不怪三，不怪三。兒呀，不怪你……”

陪同護送的鄉鄰聽到這句話，心都碎了。這，就是一位母親在生死邊緣也不變的大愛。

救護車走后，村里人仍舊圍在事發地點那灘血跡前，你一句他一言的重復著當時的情景。每個人在重復描述的時候都顯得有些激動，情緒非常的不穩定，包括聽的人也都面部表情僵硬，大概都還沒從剛才的噩夢中醒來。

老婦人的小兒子三，貸款買了一輛農用貨車，想在農閑時在周邊拉貨賺錢，看起來日子過得挺不錯。三的父親和二一家在外打工，常年不在家，老大自立門戶在距離家幾公里外買了房做小生意。家里就剩下三兩口子帶著年幼的孩子和六十多歲的老母親一起過日子，老母親身體很好，從來沒啥大毛病，看起來過得還是不錯的。

初冬的早晨，三要開車出去練練駕駛技術。三的家后面那條路是一個很陡的坡，下雨天路上有些泥濘并且很滑，車子爬不上去。于是村里的人都去幫著推車，三的母親也跟著推車。不曾想，車沒爬上坡就熄火了。三買車不久技術不怎么好，沒剎住車，又滑退了回來。村里人紛紛跳著閃開，唯獨三的母親沒躲掉被車輪碾到了。

當時村里人就喊：“三，快來看看，你媽被碰到了，碰到你媽了，這下毀掉了，這下毀掉了。”

三就車里跳了下來，跑過去把老母親抱在懷里哭喊著。然而，老母親閉著眼不能說話了，嘴角流出了血。有人問她哪里疼，老人艱難的指了指自己的胸口。年長的人一看這情景知道要命了，趕緊打了120前來急救。

送到醫院，老婦人就被推進了手術室，老大也及時趕到了醫院。三手里沒錢，只能靠老大了。平時，老大和父母關系向來不是很好。特別是三的父親好喝酒，愛賭錢。過去父親沒錢去賭就找老大要，老大沒錢就被打罵。最后，老大兩口子帶著幼子凈身出戶，在交通要道處做小生意艱難度日。老母親平時跟老三在一起住，老大兩口子風里來雨里去吃苦受罪沒人看到，卻都以為老大很有錢，包括老母親也那么認為。這樣一來，老大和他們的距離越來越遠。但是，老母親倒下了，卻只有老大一人掏錢。為了第一時間救命，老大手里錢花完了就四處籌錢，去借，去求。老大對醫生說，只要能救過來，花多少錢都不怕。可以看出，老大救母心切。老大人比較厚道，勤勞肯干做事情穩當，所以有很多不錯的朋友。當老大撥通幾個和自己有生意來往的人的電話后，五萬、八萬、十萬，每個人捧著家里現有的錢就奔赴醫院。

老大的岳母和縣醫院里的主治醫師老段認識，有親戚關系。老岳母正在問自己的親戚段醫師，情況到底怎樣。老醫師不敢斷言，只是說情況不樂觀，只能看手術中的情況了。此時，門突然打開了。護士端著一堆血肉模糊的東西走了進來，老大的岳母當時就愣住了。

“段醫師，不行了，肝臟都爆裂了，其他內臟也都全部嚴重損傷了。人，已經沒了。”

老大的岳母得知小自己幾歲的親家母沒了，本來就有高血壓病的她，頓時腦袋發暈有些站立不穩，老淚橫落的靠在墻壁說不出話來。

老大來了，他見到岳母靠在墻上流淚，既擔心岳母的高血壓病，又擔心自己母親有不好的消息。他顫抖著雙手扶著岳母，情緒有些難以控制。

“大娘，你怎么了？”

“孩子，你要堅持住。”

老大聽岳母這樣說，眼淚刷的一下就下來了，他哭著一字一頓的問岳母。

“大娘，大娘，我媽，怎么了？”

老大心里已經有數，知道自己母親恐怕不行了。他跪在岳母面前，岳母摟著老大的頭都在哭。

“孩子別哭，你媽沒了，快點給你爸打電話吧，問問他到什么地方了。”

“嗚。。。”

老大在岳母的懷里哭的像頭牛，哞哞叫。

然后，老大突然爬起來，哭喊著沖向已經打開門的手術室。

“媽。。。媽呀。。。”

醫生攔不住老大，只能開始撤走一些醫療設備。

“不要拿掉，不要拿掉，我求求你了醫生，不要拿掉，我媽沒死，我媽沒死。我不怕花錢，要多少錢我都給，我媽還沒死呢……”

老大死死抱住氧氣瓶，不讓醫生拿走。在場的人都揪著心，就沒有把氧氣罩拿掉從他母親的面部拿掉。送回到病房的時候，老大的朋友也紛紛送錢趕到。老大和幾位朋友走到病房外，他以為自己可以堅強的面對好朋友。可是當他一開口，卻張著嘴哽咽著淚如雨下。

“謝謝你們，我謝謝你們，我這輩子都不會忘記你們看得起我。錢，用不上了，我有再多的錢都用不上了，我媽走了。”

老大說完突然暈厥過去了，當場一片慌亂，幾個人急忙把老大抬進病房給他抹著胸口，掐人中。有人去叫來了醫生，折騰了幾分鐘老大才蘇醒過來。

雖然平時老大和父母兄弟關系不怎么好，但是只有老大兩口子最孝順。很多人都說，老大兩口子是好人，為什么卻過的那么苦。當年老大結婚，剛結婚就分家。背負了幾萬塊錢的外債，而且這些都是父親的賭債。老大兩口子受夠了折磨，也就一咬牙認了。只要不在一起被打罵，背債也心甘情愿。人間正道是滄桑，經歷過苦難的人才會有不斷進取上進的心。沒過幾年，老大兩口子還了父親的賭債，還做起了修車鋪生意。慢慢的慢慢的，十年已過，老大買了房子，而且從過去只是修小拖拉機養家糊口，而到如今已經是只接下修理大型農用機械和汽車的活了。老大是小學文化，但是他好學，自己查字典看維修書籍，硬是自學當上了師父。十里八鄉的，都叫他大師傅，在當地維修界內名氣很高。所以，一直在外打工的父親和弟弟們就認為他有錢了，就想借錢也干生意。老大有兩個兒子，都過了18歲，孩子都大了，要花錢，要買房子，這些都需要不少錢。再加上兩個弟弟也好賭，他一直不松口。一大家人都對老大兩口子有意見，包括父母。老大兩口子見到他們都想上前說句話，可是家人都不加理睬。可是老大兩口子不計較，該孝敬老人的事情他們都去做。

三一直都戰戰兢兢的，自己釀成這樣的大禍他已經愣掉了。六神無主的三，被一雙雙眼睛斥責的不知所措。

“大哥，我媽都走了，弄回家吧。”

老大忽的一下站起來，睜大眼睛喘著粗氣就要揍三。眾人抱住老大，其他人把三推出病房。

“三說的也沒錯，把你媽弄回家吧，醫生都無能為力了，擱在這也不是事啊。”

老大雙手捂著臉哽咽著說：“我爸還沒到呢，我媽還留著一口氣等著我爸呢。。。”

眾人一下子明白了老大的意思，才明白他不讓醫生拿走氧氣罩的原因。

三蹲在醫院樓梯口的拐角處，大伯就站在面前訓斥著他。

“你個狗東西，天氣又不好，還下小雨，路那么滑你怎么能不聽你媽話。你媽叫你不要出去了，你非要出去，你還跟你媽吵幾句，我看該死的是你。你現在馬上給我滾去家等著，你舅舅他們一會到了不打死你才怪。”

三的大伯叫了兩個人，把三弄回去了。

傍晚，父親趕到了醫院。父親看著已經走了的老伴，淌了兩滴眼淚后說：“弄走家吧。”

顯然，老大對父親的舉動很不滿，可是此情此景已經不是可以發泄抵觸情緒的時候了。眼下最重要的事情就是料理母親的后事，這一切還得老大去操辦。

母親弄回家后，老大就開始忙里往外開始辦喪事。賭鬼父親沒錢，三沒錢，在外打工的二兩口子回來也說沒干到錢。老大二話沒說，自己再次找朋友籌借，他要把母親的喪事辦的風風光光的，讓母親走好。

幾天內，老大跪迎奔喪的親友，置辦酒席，送老母親去火葬場，大大小小事情一切都親力親為。當舅爺親戚們要揍三，并不給母親下葬鬧起來的時候，老大一一跪下求饒，只要有什么要求都能答應。母親已經去了，希望舅爺不要再揪著弟弟三不放了。看在一向仁義懂事的老大面子上，舅爺們才罷休。直到老大引棺下地葬了母親后，他才坐下喘口氣。但是他只能喝點東西，卻吃不下飯。喪葬三天的日子里，老大淚眼模糊，嗓子沙啞。疲憊的他，走路都佝僂了腰桿。

事情看起來就這樣過去了，而老大卻還在噩夢里。持續了很多天，老大一直情緒低落。有時候喝完悶酒之后就把自己關在屋里哭，母親沒了，做為一個一直有孝心的善良的兒子怎能不心疼。即使過去父母對自己不好，但是有母親和沒有母親是不一樣的。

三開車軋死了自己的母親，雖然是自己的母親但也是要承擔法律責任的。為了挽救三，老大四處找人托關系，花錢疏通關系。最終當地派出所和法院，有人愿意為三做材料把這事情給趟過去。只要保險公司不介入，不追究法律上的責任，就不用把三抓去關起來。老大想，只要三不進去，做什么都值得。這事情，也是經過親戚們一起協商好的，大家一致認為保住三最重要。可是三的兩口子在一切都安排妥當的幾天后變卦了，三執意要保險公司賠錢，他寧愿自己被抓去關起來。算算賬，保險公司能賠付不少錢，窮怕了的三和父親一拍即合，都決定改變主意了。因為這事情，老大花了三萬塊錢疏通關系才搞定。結果三突然變卦了，不但那三萬塊錢打了水漂，很可能會讓幫自己忙的那兩個公務員倒霉。

老大一家被叫回到老家商量此時，老大堅決不同意，可是三急了。飯桌上三破口大罵帶娘字，還順手撈起一支鋼管去打老大。四十多歲的老大后背被重重打了一鋼管，但是他沒還手。兩個成年的兒子沖了上去，小兒子護住了爸爸，大兒子抱著小叔。就這場景，做父親的都沒說一句話。老大媳婦把老大扶上自家拉貨的三輪摩托車，一家四口沒有吃一口飯就開著車走了。

老大氣壞了，母親剛去世，三居然能破口大罵臟字還帶上了母親。他覺得三就是個混蛋，是個豬狗不如的東西。加上父親的態度，他心寒了。他發誓，再也不管這個家的事情了。一個個都是無情無義的人，都是不講究不道德的人。

春節期間，筆者弦啞見到了這位看起來比往日憔悴蒼老了些的老大。那晚，筆者陪著老大一起喝酒。酒間，老大和筆者一直都談論著愉快的話題。筆者不想勾起老大的傷痛，只字不提。可是，酒過半，只有兩個人的時候。老大失控了，他終于憋不住像個牛一樣哞哞哭了起來。

“兄弟，你老大我心里苦啊。我心里憋屈，可是我又找不到人可以訴苦。我出力不討好，這些年我們家沒有人理解體諒我。我經常想回去看看他們，那也是我的家呀，可是他們都不理我。這個年呀，我硬是告訴自己堅強一點，早點起來一家子好好過年。我還有家，我還有兩個兒子要我去操勞。我不能倒下，可是我心里難受。我兄弟，有媽，有母親在和沒有了的是不一樣的……”

那晚，老大說了很多。筆者緊緊握著他那粗糙的手，除了安慰他就是陪他一起掉淚。

“哥，你我兄弟這么多年，你不要見外。這些年你是我最敬佩的人，你那么堅強，你那么能干，勤勞能吃苦。嬸娘雖然不在了，但是活著的人還要好好活。你自己都說了，孩子大了還要靠你操勞。我們兄弟倆個人感情有多深，你我心里都知道。除了我們兩個能說心里話，恐怕我們都找不到別人了。哥心里委屈就跟兄弟說，都倒出來，別憋著，憋著不好。想哭就哭吧，發泄了之后會好點。兄弟不會看不起你，你兄弟我一直都很尊敬你的。”

筆者和老大緊緊的，緊緊的手握著手坐在一起，慢慢的說著，哭著，直到深夜。等到老大勉強笑了笑說心里舒服好多了之后，兩人再次舉起酒杯喝了起來。

在筆者離開半個月之后，老大告訴筆者。三最后還是去找了保險公司索要賠償了，法院也最終定了三的交通肇事罪，判刑三年。

在很長一段時間里，筆者腦海里一直是那位擁有著大愛的老母親的音容笑貌。母愛的偉大就在于，當她自己已經不行了的時候，還會本能的去保護自己的兒子。

而老人家最后的遺言也始終縈繞在人們的耳際，感動著人們。

“你們不要怪三，不怪三，不怪三。兒呀，不怪你……”

第2篇：一家子混亂的關系范文

同樣是年銷售額2個億的醫藥企業，為什么有的企業不用貸款就能拿出5000萬進行投資，而有的企業僅能維持現金流？

同樣是年銷售額2個億的醫藥企業，為什么有的企業信心百倍求發展，而有的企業還在苦苦掙扎求生存？（作者：北京時代方略管理咨詢 馬寶琳）

……

原因很簡單。

雖然銷售規模都是2個億，但是在好企業里都有一個大品牌產品超過了1個億，而差的企業里這2個億是靠多個產品堆積而成，沒有超過5000萬的產品。

沒有大品牌產品，是企業經營困難的主要根源。

什么是大品牌產品

知名度高的未必是大品牌，對消費者來說是大品牌不等于對企業是大品牌。

一個大品牌產品要滿足三個條件：信任、喜愛、銷量大。

前兩個是對消費者而言；后者是對企業而言。前者是基礎，后者是結果。很多產品雖然消費者信任、喜愛，但因為存在客戶結構不合理、渠道混亂、費用失控等銷售管理的問題，不能做大銷量，沒有成為大品牌。

有了大品牌，小企業就是大企業；

沒有大品牌，大企業也是小企業。

縱觀國內外大企業、競爭力強的企業，無不有“重磅炸彈”式的大品牌產品：如天士力有“丹參滴丸”，步長有“腦心通”，雙鶴有“降壓O號”，貴州益佰有“克咳”，杭州民生藥業有“21金維他”，華立醫藥有“青蒿素”，地奧制藥有“地奧心血康”，西安楊森有“嗎叮啉”，輝瑞有“阿托伐他汀”，默克有“辛伐他汀”，中美史克有“新康泰克”……

大品牌產品至少能使企業在以下四個方面獲益：

1、帶來更大的公司價值；

2、為公司的發展提供現金支持；

3、掌握市場控制權；

4、滿足公司在資本市場的需求。

一、帶來更大的公司價值

打造大品牌產品是企業創造價值的核心手段。

對于政府干預較少、市場化程度較高的國外著名醫藥企業進行研究，結果顯示，大品牌產品占銷售收入的百分比越高，企業的價值增長倍數（價值增長倍數=企業價值/企業現有產品的凈現值）越大。這說明大品牌產品對公司的貢獻遠遠勝過多個小產品的堆積。

二、為公司的發展提供現金支持

大品牌產品會為公司提供大量現金，為新產品的投入提供支持，如果沒有大品牌產品的支持就不能形成這種梯次化的產品發展。目前國內很多企業的銷售規模都是多個產品堆積而成，就像生了多胞胎的母親一樣，在很多年內孩子們都是光吃飯不賺錢，最后很可能需要抓鬮決定哪一個能上學，哪一個去打工；而如果幾個孩子年齡差距較大，老大事業成功了，掙錢多了，就可以用老大的錢支持還在上學的兄弟們，一般來說，一家子只要有一個成功人士，這個家庭就基本成功了。

三、掌握市場控制權

大品牌產品所占的市場份額大，從而擁有更強的定價能力和對上下游的議價能力，從而掌握著市場控制權。

例如，某大型國有企業占有甘露醇市場的較高份額，發改委意欲對甘露醇進行降價，該企業因為降價后不能盈利而停止生產，由此造成大量醫院無藥可用（其他企業產能不足），臨床告急，最后發改委不得不取消降價。

掌握市場控制權還明顯的表現在打擊競爭產品方面，大品牌產品具有規模效益，對降價的承受能力遠遠大于小的競爭企業，客觀上對新進入者形成了壁壘。

四、滿足公司在資本市場的需求

大品牌產品更容易被了解、被信任，更容易得到資本市場的青睞，從而滿足企業融資的需求。

即便是被并購，也還是大品牌產品能賣個好價錢，拜耳收購東盛的白加黑就是例子。

創造大品牌的“4S”秘籍

創造大品牌產品要掌握“4S”操盤秘籍。“4S”是指Select、 Strategy、 Sales和Safeguard，也就是選擇有潛力的產品、做好策略規劃、做好銷售管理、做好品牌維護。

一、 Select，選擇有可能成為大品牌的產品

不是所有的產品都有成為大品牌的潛力。想創造大品牌，首先要選擇有可能成為大品牌的產品。

時代方略經過大量的研究，發現成為大品牌的產品一般都具備六個條件（如右圖）：

效果好：藥品最被看重的是功能屬性，這是與其他普通商品最主要的區別。所以產品必須效果好，能夠緩解或解除癥狀，能夠消除體征，能讓患者滿意。

有特色：獨家、中藥保護、特殊包裝、獨特劑型、更好的口感、先進工藝等等。這些特色有可能會帶給患者獨特的功能性利益或情感性利益并形成獨特的品牌區隔。

定價合理：太高的定價會限制規模，只有合理的價格才會促使銷售業績被國內龐大的人口基數放大，才能獲得更大的市場份額。當然，作為品牌產品，從產品上市運作之初就能保持一個在同類產品中相對較高的價格，這是品牌價值的體現。

長期重復使用：心腦血管類、調脂類產品由于需要長期重復使用，所以忠誠消費者對銷量作的貢獻非常大，更容易產生大品牌。

適用人群廣：適應癥廣，禁忌癥少的產品，潛在目標客戶的基數大，有更大的成長空間，中藥在這方面具有明顯優勢（如丹參滴丸、腦心通、通心絡、地奧心血康等）。

可以零售：主要指的是以后可以轉為OTC或者雙跨品種或者目前即為OTC品種，尤其是以處方藥轉為雙跨或OTC為佳，這樣可以延長產品的生命周期，當市場被處方拉動培育成熟后可以進行廣告拉動，進一步放大銷售潛力。

二、 Strategy，做好策略規劃

策略規劃包含三方面內容：市場策略、品牌策略和傳播策略。

市場策略：主要是解決營銷模式和結構的問題。

對于有自營隊伍的企業，準大品牌產品還是應該用自營模式，這樣公司的營銷策略能更好的貫徹實施；如果自己的銷售隊伍不強大，也可以所在地省內自營，省外招商，省內“織紅布”，省外“插紅旗”。但對商要加強管理，避免其短期行為。

關系營銷雖然仍起很大作用，但對準大品牌產品還是要用專業化學術推廣模式，這樣能增加產品的附加值，贏得信任，支撐高價格，延長生命周期。

對于OTC產品，要視產品的功效和驗證標準的不同而選擇是采取品牌化操作模式還是炒作模式？如果產品的效果不容易驗證，則兩種模式均可；如果效果容易驗證，效果好可以炒作，效果不是特別好就用品牌化操作模式。比如，維生素類產品的效果不容易驗證，采用哪種模式都可以；而止痛的貼膏類，因為效果如何很容易驗證，如果效果非常好就可以炒作，快速啟動市場；如果效果一般就要進行常規品牌化操作。

關于市場結構，要求重點市場做透，非重點市場做開，也就是“織紅布”和“插紅旗”。關于客戶結構，如果是新藥做醫院做，那么擁有臨床推廣隊伍的純做終端的商是理想客戶，從做OTC起家后來做醫院的是一般客戶或需放棄的客戶。如果是OTC品種走渠道有終端拉動，那么要形成一級調撥二級分銷的梯次化渠道客戶結構。

品牌策略：

既然要做成大品牌產品，就要建立良好的品牌形象。OTC產品不能采取炒作模式；處方藥產品不能單純的靠關系營銷。

對于OTC，廣告是傳播品牌內涵的重要手段。做廣告要掌握三個層面的標準：制作上要精美；訴求上直接針對癥狀；創意上產品特色如有可能要轉化為消費者利益。制作精美的廣告可以令人產生產品也不錯的聯想；直接針對癥狀的訴求可以方便患者對號入座，這是OTC廣告顛撲不破的真理，4A公司的廣告片雖然精美但很少直接針對患者癥狀，非要用所謂的“創意”繞一個彎，結果讓人們看完了還不知道是干什么的，自然銷售很難提升或提升很慢。斯達舒直接針對癥狀進行訴求，很快就追上了嗎丁啉。如果產品有一些特色能轉變成消費者利益，一定要非常淺顯的直接的明白的表現出來，施貴寶的日夜百服寧和原來東盛的白加黑特色一樣，但是前者沒有把給消費者帶來的利益用老百姓的語言直白的表達出來，結果被吃了以后“白天不瞌睡，晚上睡得香”的白加黑給搶了風頭。

投廣告最終是要銷量的。只是精美沒有銷量成不了大品牌，精美能塑造長期的品牌形象，直白能拉動短期的銷量。

如果是處方藥，醫生教育就是最最關鍵的。不是說“關系”不重要，而是單純的“關系”把藥品變成了普通商品，不能體現其中的附加值，醫生的筆認可了，內心未必認可，而只有內心認可了，覺得這個產品就是好，那才能做成大品牌。

處方藥的品牌建立也無非是內涵和表現兩個方面。品牌內涵的確立要對產品仔細挖掘，結合目前學術熱點進行深度提煉，然后得出自己的關鍵優勢以區別對手。這個優勢如果能提煉成概念就一定要提煉概念，因為概念便于記憶，一個概念就能改變一種習慣并創造一種規范，比如嗎丁啉的“胃動力不足”，又比如萌蒂的“癌痛三階梯”概念等等。如果提煉不出概念就要提供充分的證據，滿足循證醫學的要求。表現上要求做的物料要專業，符合醫生的專業眼光，說的話要專業，別讓醫生覺得外行。

傳播策略：

OTC產品如果涉及全新的概念和機理，患者理解起來可能需要時間，就需要用軟文進行系統教育和深度說服。至于半版還是整版則要根據所投放市場的特點來決定。如果投電視廣告，一定要先在小的電視臺試播，以便檢驗效果、修改完善，降低風險。總之要掌握從低往高做的原則。

處方藥則要從高往低做。先開國內頂級專家的圓桌會，得到他們的認可和支持，并邀請他們在公開場合（學術交流會）講解、推薦該產品（這個過程叫做training the trainer）。國家級的專家教育省級的專家，省級的教育市級的，依次類推。企業的工作主要是組織這些會議。也可以借助專業媒體來完成函授教育的工作。醫生在學術上都是聽從更高一級專家的，所以從上往下做的效率最。產品是通過大專家的口說出來的，也大大的有助于建立良好的品牌形象。

三、 Sales，做好銷售管理

Strategy的策略規劃完成了排兵布陣、定了戰術、有了彈藥，剩下的任務該市銷售隊伍拚刺刀了。

能使銷售隊伍愿意拚刺刀、有目的的拚刺刀、無負累的拚刺刀就要解決指標、政策、績效和流程的問題。

要做到指標落地、政策合理、績效到位、流程完善。

指標如何落地？關鍵是訂立指標不能拍腦門決策，不能僅僅體現老板意愿，而是要尊重市場，從終端倒推。從每個目標醫生每天接待多少個目標患者到每個醫院到每個區域這樣一路倒推出每個銷區的任務量，一般情況下不會有大的偏差，能夠讓銷售代表“使勁蹦一蹦能夠得著”，這樣的指標就能落地了。

政策如何合理？對商業對商的“對外政策”一般都有行價，如果給的扣率很高，那就要求產品特色明顯、廠家支持力度大，要讓商有信心。如果商操作起來確實利潤空間不夠，即便招商經理憑借高超的談判技巧簽下單子，商也不會重復進貨，市場還是做不起來。“對內政策”也就是獎勵或提成政策，對銷售隊伍的激勵作用是最大的，要做到“員工中有吸引力、市場上有競爭力、公司中有承受力”。

績效如何到位？績效考核指標要簡化，主要考核回款、費用率、應收、市場秩序維護等幾項關鍵的定量指標，這樣才能發揮導向作用，盡量不用定性指標。

流程如何完善？與銷售關系密切的主要涉及費用申請核銷流程、訂單處理和發貨流程、退換貨流程、物料申請流程等。完善的關鍵方法是要做到權責分明，落實崗位職責。對外窗口實行一站式服務。

管理好銷售隊伍還需要一個優秀的營銷總監，所謂“將者，智、信、仁、勇、嚴”。

四、 Safeguard，做好品牌維護

品牌創造是一個系統工程，品牌維護同樣也是一個系統工程，需要復雜的持續管理。

品牌價值（如右圖）包括理性價值和感性價值。產品效果好，能快速顯著的解除患者痛苦，沒有或很少不良反應，這就能實現理性價值，這是患者買藥的初衷。包裝高檔、設計精美、口感好、有傳奇故事（如同仁堂）、廣告代言人值得信賴等元素能增加產品的感性價值。

同時，品牌價值也會因為自然原因和人為因素而被腐蝕。四環素、復方新諾明等30年前的“名藥”基本上退出了市場，這是科技發展、產業發展的自然結果。而因為質量問題被曝光后造成的損害則是人為的腐蝕了。

醫藥科學是實踐科學，基本上不受時尚、時空的影響，所以品牌的自然腐蝕程度并不嚴重。管理者需要警惕的是人為的腐蝕，質量問題可使品牌面臨滅頂之災；面向消費者的頻繁的打折促銷不但有可能使品牌陷入促銷的沼澤地，還會降低產品的可感知價值。頻繁的竄貨亂價也能使品牌夭折。

品牌維護工作要求企業每做一項營銷決策之前，都必須考慮不僅要達到短期業績提升的目標，還要達到中遠期品牌價值維護和提升的目標。大多數經理人迫于銷售業績的壓力會只考慮近期目標而對中遠期的品牌價值造成損害，所以企業家本人要對品牌的維護負有責任。

不要出質量問題，出了質量問題盡量不要被曝光，被曝光了要動用強大的危機公關能力進行妥善處理（例如史克的康泰克當年因PPA事件直接損失近10個億，但損失的是短期的銷售和庫存，并沒有損害品牌價值）；改進工藝改善口味使患者有更好的服用體驗（如神威“不苦口的軟膠囊”）；提高對商業客戶的服務質量（發貨、退換貨及時，增加培訓幫助提升商業客戶管理水平）；保持品牌形象的一致性和連貫性；盡量不做面向消費者的打折促銷；避免選擇低端媒體．．．．．．這些都是品牌維護的一些內容。

第3篇：一家子混亂的關系范文

在失去自由18個月之際，昔日叱咤風云的王政知悉了曾掌持的“華聞系”的最終命運。

6月17日，透過上海新黃浦置業股份有限公司（上海交易所代碼：600638，下稱新黃浦）的一紙公告，一場股權戰爭終結的消息傳遞出來。

這場爭奪戰，圍繞新黃浦實際控制人中國華聞投資控股有限公司（下稱華聞控股或華控）而展開，歷時一年有余。

參與博弈的四方包括：兩家大型國有集團――中國人民保險集團公司（下稱人保集團）和中國海外集團有限公司（下稱中海集團）、人民日報社，以及廣西廣聯（南寧）投資股份有限公司（下稱廣聯）。

其中，廣聯名不見經傳，正是王政起家之地，也是根據地。

最終，人保集團以旗下的人保投資控股有限公司（下稱人保投資）獲得華聞控股55％的控股權，人民日報社和中海集團各占25％、20％的股份。在華聞控股董事會，三家股東的席位比例是3∶1∶1。

廣聯正式退出了這場角逐。這家僅持華聞控股3.77％的公司在華聞控股重組問題上一度舉足輕重。此次退出，實以廣聯委身人保集團為前提，廣聯由此獲償4.77億元。

“華聞系”，中國資本市場上一度縱橫馳騁的角色。在上海社保案爆發前的若干年間，華聞控股旗下資產以“華聞系”得名，橫跨金融、傳媒和基礎設施三大領域，控制兩家上市公司，資產規模逾百億元。

對外招搖之時，華聞控股始終以人民日報社背景自詡。而在事實上，“華聞系”從股權到資金運作結構一直存有兩個主體，即人民日報社和廣聯。

在“華聞系”頂層華控，前者為大，廣聯僅持股3.77％；但在“華聞系”的實際操作平臺上海新華聞控股有限公司（下稱新華聞），兩家卻平分秋色，各占五成。華聞控股、廣聯和新華聞三機構由一個團隊負責實際經營運作，資產債務關系盤覆交織。這一運營機制的核心中樞人物，就是“華聞系”靈魂人物王政。

46歲的王政如今已經成為階下囚。王政在廣聯并無顯著利益安排，卻是這家廣西公司的早期創建人之一，后來更成為實際控制人。

憑借亦官亦民的雙重主體，王政一手搭建了“華聞系”之金融控股帝國，短短數年間控股參股期貨、基金、信托及券商等眾多金融平臺，甚至一度競逐廣東發展銀行重組。其傳媒運作亦在此基礎上展開。

金融與傳媒，恰是國內兩個至今未充分向市場開放的行業，壟斷性因素與從業者才能無從分辨，官僚化體制與市場化靈活性亦難以兩全。王政游刃其中，亦曾一度在上海政商圈初得其志。

至上海社保案發，王政終于無從自拔。由于在新黃浦收購案中向原上海市委書記手下干將、上海新黃浦集團原董事長吳明烈行賄1000萬元，王政于2006年11月被拘，次年9月以單位行賄罪名被判刑三年。

華聞易主

2006年11月2日，華聞控股常務副總裁王政被上海警方帶走。數月內，這位華控事實上的掌門人曾接受上海社保案調查人員的多次訊問。

縱然在間不容發的數月內做出應急安排，在王政的身后，華聞控股這架高速沖刺的金融戰車仍被迫戛然剎停。

此時的“華聞系”，已橫跨金融、傳媒、基礎設施三大領域，2005年底的賬面總資產達155億元。

在金融業，其以上海新華聞為主平臺，全資擁有上海中泰信托、華聞期貨，控股深圳大成基金，參股聯合證券，并通過安徽國元信托染指國元證券，此外，參股中再財險和人保健康險，儼然已成“金控”格局。

在傳媒業，控股深圳證券時報公司、陜西華商傳媒集團、江蘇江南時報社，及北京中體傳媒有限公司等。

在基礎設施領域，控制廣西興六高速和安徽徽杭高速兩條公路的建設經營權，握有廣西南寧和海南海口兩地管道燃氣特許經營權。

此外，“華聞系”還實際控制上海新黃浦與華聞傳媒（深圳交易所代碼：000793）兩家上市公司，并持有杭州華溥實業有限公司51％的股權，后者為五星級杭州凱悅酒店及其附屬公寓商場的業主。

然而，王政所操作的正是一種資金鏈緊繃的高負債擴張，整套結構在社保案發后頃刻間便瀕于覆頂，正因為此。

一個直接的導火索，便是中泰信托以杭州華溥的資產為主要抵押物，向上海社保基金融資10億元。這筆違規貸款當時必須立刻償還，而“華聞系”力所難及。

在王政被拘之前，“華聞系”已通過出讓華聞傳媒和廣西公路權益，向商業伙伴首都機場集團拆入資金，終將后者卷入漩渦。此后，中海集團被迅速引入應急，并著手華聞控股層面的重組。

2007年3月，人民日報社與中海集團簽署重組方案。按照當初的協議，中海集團先向華聞控股注資8.02億元，在增資后的華聞控股持股66.83％；下一步再以3億元購買人民日報社所持華聞控股1億股股份，最終，由人民日報社持股94.97％的華聞控股，將重組為中海集團與人民日報社75％對25％的格局。

然而，舉足輕重的小股東廣聯無法認同這一安排。

廣聯在母公司華控雖然僅占股3.77％，卻憑公司法所規定的股東優先申購權，成功阻止了華聞控股股權向中海集團過戶。在上海新華聞，廣聯與中海集團派出人員僵持不下，雙方甚至發生了肢體沖突。

在此同時，廣聯通過增發，將公司54％的控股權交予人保。

在2007年圣誕節一次不歡而散的談判之后，僵局持續到了2008年春節。此后，人保集團終于與中海集團達成了高層妥協。

就此，人保投資獲得了華聞控股55％的股權；作為此前投入資金的對價，中海集團在保留20％股權的同時，還獲得了“華聞系”國元信托44.88％的權益；人民日報社則保持原重組方案中25％的權重。

妥協方案達成之后，廣聯障礙便迎刃而解。2008年4月，人保集團為大股東的廣聯董事會通過決議，將公司所持有的上海新華聞50％股權，中泰信托20％股權，委托首都機場集團代持的安徽國元信托9％的股權，悉數轉讓人保投資，價格則以中喜會計師事務所評估值折讓5％，計12億元。抵扣所負債務，實際應付4.77億元。

“華聞系”重組近兩年之際，關鍵性的小角色廣聯正式退出。如無意外，王政及其廣聯團隊亦就此與昔日“華聞系”旗下產業從此兩不相干。王政不是回到了原點，距三年刑期期滿，還有一年有余。

廣聯崛起

王政與廣聯有不解之緣。

廣聯設立于1993年，正是當時風靡一時的“定向募集”式股份制企業。王政是廣聯早期籌劃發起人之一。

那時的王政31歲。他在1984年完成了復旦大學經濟學本科學業，此后，進入人民日報社理論部任編輯。在南下廣西之前，曾在中國社會科學院財貿系研修貨幣銀行學，亦曾于中國經濟發展總公司兼職經商。

1993年，王政以人民日報社綜合經營辦處長的身份，到南寧參與開辦廣聯。這種以定向募集方式成立的股份制公司當時需要國家特許，各省都有指標，廣聯成立時注冊資本約1億元，實際募資約八九千萬元。

在廣聯當時的股份構成中，法人股約占85％，5％以上的股東有五家，其中便包括人民日報社下屬中國華聞事業發展總公司（下稱華聞總公司），以及中國人保控股公司廣西分公司和廣西建工集團，正是這后兩家公司，埋下了廣聯日后與人保、中海兩大央企的淵源（中海集團為中國建筑總公司全資擁有的海外平臺）。廣聯的另外約15％股份，為內部職工股，前后持股者多達數千人。

運行初期，王政在廣聯先后擔任總經理助理、副總裁，一度分管行政。幾乎和所有同類股份公司一樣，初期的廣聯投資方向混亂，且迅速卷入廣西的地產泡沫。至1995年泡沫破裂，廣聯的賬面資金只剩下2000萬元。這一年，由出身廣西人保的公司董事長孫漢明力推，王政接掌廣聯。

王政訥言敏行，善學習，肯吃苦，人有“敢負責，膽子大”之評。內部人士介紹，為補虧脫困，王政曾在1997年豪賭糧油期貨，一度險象環生。由于徹夜不眠、高度緊張，曾持續吐血，終而扭轉頹勢獲利3000萬元，穩住廣聯局面。

從這一年開始，廣聯每年穩定地向股東分紅10％。在當時人民日報社遍布全國的上百家公司中，王政和廣聯鶴立雞群。至1999年，報社在深圳九龍保稅倉一個土地項目中陷入困局。危機時刻，王政派團隊趕赴深圳，并調用廣聯資源最終化解風險。

經此一役，王政和廣聯擔負起清理報社各地不良資產的職責。至2001年，人民日報社將逾5億元規模的不良資產，包括地產項目和應收債務等，悉數置入由廣聯成立的中達資產管理有限公司，其中大部均由王政團隊在日后化解。

1999年，人民日報社僅在廣聯占股約5％，卻將全報社的不良資產負擔交予王政，廣聯的資金壓力可想而知。公司內部人士透露，早期補虧階段，廣聯的資產年收益率指標一度高達30％。

也就在這一年，廣西擬通過BOT模式興建興業至六景高速公路，總投資20多億元。王政迅速地意識到，拿下項目即可引入20億元銀行貸款，便極力說服報社高層支持廣聯“以小馬拉大車”。

2000年5月26日，經王政安排，人民日報以華聞總公司名義，與廣西區交通廳簽訂了《廣西興業至六景高速公路建設、經營、移交合同》。

9月至11月，公路項目被移交到華聞總公司與廣聯合資的廣西新長江高速公路有限責任公司（下稱廣西新長江或新長江）手中。

項目建設期內，新長江與國家開發銀行簽訂15.9億元人民幣的項目貸款合同；另外對中行、交行、農行等商業銀行亦多有貸款，在最高時點，這幾家貸款余額達5.36億元。

事實上，當時華聞總公司已是巨額虧損，初期注冊廣西新長江占股75％，至2001年9月已降到15％，廣西新長江占股85％的大股東就是廣聯。

借華聞招牌得手，王政迅速舉一反三。2001年6月，廣聯舉債1億元，與華聞總公司攜手收購海南民生燃氣股份有限公司（深圳交易所代碼：000793，簡稱燃氣股份，現改名華聞傳媒）19.45％的股權，成為這家上市公司的實際控制人。此役付出約2億元收購款，獲得燃氣股份20億元總資產控制權，并控制其長期穩定的現金流。

9月，王政以上市公司信用為跳板，用燃氣股份和新長江接盤安徽徽杭高速公路項目，借公路項目再獲10億元貸款。

“兩路一氣”項目，成為王政孵化“華聞系”的起點。幾乎是一種必然，為了方便各個平臺之間的資金騰挪，王政隨即把眼光投向了金融機構。

蛹蝶之變

2001年是轉折的一年。

這一年，華聞發展總公司負債累累，已不勝任平臺之用。當年4月，王政將北京一家小公司改造為華聞投資有限公司，9月增資至3.98億元，改名華聞控股。這家華控成為日后“華聞系”表面上的終極平臺，人民日報社占股94.97％，廣聯只在其中占股3.77％，而且以一紙委托，將微弱股份的表決權讓渡報社。

這顯然是一個用心良苦的安排。此后多年，業內理所當然地認為華聞控股是人民日報社全資企業，廣聯頂多是報社另一家子公司，個中玄機甚至令后來的中海集團產生錯覺。

這當然只是欲擒故縱。因為，王政將“華聞系”資金運營和實際操作放在了廣聯控制力大得多的上海新華聞。

在日后的股權收購中，部分以華聞控股名義買入的資產亦有背書，以協議約定由“華聞控股替上海新華聞代持”，其中包括以華聞名義購入的傳媒項目。這些代持協議同樣在日后為中海集團收購帶來麻煩。

早在2000年11月，新華聞即于上海成立，注冊資金5億元，廣聯和廣西新長江各占50％，華控成立后承接新長江的股份。

這個“子在父前”、“子大父小”的事實，令人足以想見王政隨后在北京成立華聞控股的用心。知情人士介紹，無論是新華聞還是華聞控股，其初始資本均來自廣聯此前與華聞總公司聯手的基礎設施項目。

在新的“華聞系”架構下，廣聯總裁王政擔任了華聞控股副總裁，負責日常經營工作，同時向人民日報社、華聞控股和廣聯的董事會負責。北京成為日常經營管理中心。

在“一托三”的基礎上，報社派了主管經營的副社長擔任華聞控股董事長，事業發展局局長擔任華聞控股總裁，而將華聞控股的管理主要交給了廣聯團隊，廣聯的管理班子基本平行延用進入華聞控股。

為了方便資金調度，王政很早就學會了使用信托工具。2000年10月，廣聯入股廈門聯合信托投資公司，隨即發現這家公司的實際控制人是同樣精于此道的新疆德隆集團。

經談判，2001年中德隆拱手出局，2002年初王政將廈門聯合信托遷址上海浦東，改名中泰信托。注冊資本5.166億元，其中廣聯占20％。 “華聞系”此后的大量關聯融資，都通過這個平臺以債務擔保、委托貸款或者定向發行信托計劃等方式實現，卷入上海社保案的那筆10億元抵押貸款，同樣是以中泰為紐帶。

早在1996年初，廣聯亦曾收購湖北楚天期貨經紀有限公司，想必是為了方便當時的糧油豪賭。至2003年4月，由于監管不善，楚天期貨高管透支交易虧損近千萬元；次年，王政即將其遷回上海，改名華聞期貨。

此后，直至2005年，中國資本市場經歷漫漫熊市，金融資產價格亦漸入谷底。“華聞系”則不但照樣貸得巨額貸款，杠桿手段也越發純熟，遂四面出擊，大肆收購金融資產。

“當時我們和王政，簡直都走火入魔了。”他的一位創業伙伴回憶道。

2002年初，上海新華聞零成本收購沈陽信托，增資改名弘泰信托后卻難以通過監管審批，2004年遂將股權轉讓于國家開發投資公司。

下半年，華聞介入廣東證券幾乎成功，但在盡職調查中發現國洪起案等問題。王政緊急止血，以中泰信托名義，將收購目標轉移到深圳大成基金管理公司。

幾經波折，終于在2003年12月得到了證監會的批準，中泰信托成為大成基金大股東，2004年1月改組大成基金董事會和管理層，而后以其為平臺盤活此前投入廣東證券的資金，于2004年底實現安全退出。

2003年底，上海新華聞出資7000萬元持有中再財險8.75％股份。這是王政首次和張榮坤站在同一個資產平臺之上；同期參股中德合資人保健康險公司，則顯示了“華聞系”團隊與人保集團的固有淵源。

2004年，“德隆系”危機爆發，國內金融業的大門隨之閉合，王政卻認為獲得了拓展金融版圖的難得契機，先后又控制聯合證券、參股國元信托。

2005年底，王政的金融野心達到巔峰。在廣東發展銀行的重組角逐中，華聞控股一度成為法國興業銀行的盟友。一輪博弈之后，2006年初，寶鋼集團替代了華聞的位置，法興組合最終敗于花旗―人壽組合。

王政一意向“金融控股”挺進，在大股東中一度頗存異議。以喪失廣發行重組資格為標志，華聞控股的高調金融擴張更引起廣泛擔憂。

鋌而走險

2001年之后，“華聞系”在金融擴張的同時，也參與了多家傳媒平臺。其中較為重要者，包括控股深圳證券時報及全景網、巨潮網、收購陜西華商傳媒集團，以及在江蘇創辦江南時報。

然而與其在金融和基礎設施領域的大刀闊斧相比，王政的傳媒投資分散而規模小，精力投入也難以保證。

知情人士介紹，王政的核心經營團隊，主要集中于金融領域。王政本人早年在報社也未以業務見長，商業興趣卻始終非常濃厚。

1993年南下廣西創辦廣聯之后，王政與新聞專業愈行愈遠，組建“華聞系”之后，更是專注于商業運作。

身邊伙伴介紹，王政從商多年，對“酒色財氣”一無所好，也不喜交際，專好長時間工作，對旗下眾多公司事無巨細，親力親為。

在“華聞系”后期，王政始終保持與報社的良好關系，但其所獲得的支持卻越來越弱。

據《財經》記者了解，自新華聞落地上海開始，王政就一直在尋求本地資本產業的突破口。在一次實業資產的競標中，華聞本已中標，卻被本地力量排擠出局，王政向報社尋求支持，未果。

在金融業低迷時期，王政還曾構想從上海實業發展集團接手太平洋保險和交通銀行的股權。這個與重組廣發行同樣大膽的計劃最終同樣落空，原因據稱是“華聞系”缺少過硬的資產，令上海方面難以信任。

在發展后期，面對越來越強烈的內部爭議，王政團隊部分人也一度建議通過引資的方式脫離人民日報社，但是這個動議隨之遭到否決。

“華聞走到這個時候，進一步，退一步，都已經很危險了。”一位重要的合作伙伴事后總結王政的教訓時表示。

這種危險，終于伴隨著王政本人的進一步異化而爆發。社保案所暴露的事實證明，他終于以“更直接、更有力度”的方式，進入上海政商平臺。通過行賄上海新黃浦集團董事長吳明烈，他如愿進入上海本地資產平臺新黃浦；通過將之子陳惟力攬入公司旗下，他終而得到刻有權貴資本烙印的社保違規貸款。當此時，社保案的大幕已即將拉開。

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人民日報社與廣聯，正是王政大展金融宏圖的兩個支點。2008年4月，一紙董事會決議，讓廣聯回到了一個特殊的零起點。資債兩清后，這仿佛是一個手握4.77億元資金的新公司。

至少從表面上看，無論在原廣聯，在日后的華聞，還是在今天的新廣聯中，都看不到王政及其團隊的明顯利益安排。與王政一起創業的同伴，仍有人認為，王政和他們自始至終都是一群理想主義者。