保險公司團隊管理制度精選(九篇)
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第1篇：保險公司團隊管理制度范文
一、保險營銷團隊管理存在的問題
我國的保險營銷團隊管理的模式過于簡單，比如在傭金的支付形式上，只是單純的按照保險費收入為標準發放傭金，讓保險團隊的營銷人員過分的追求業績。保險的質量也較為低下，很多保險公司在承保的時候對于自己公司的產品往往夸大其詞，沒有正確的站在消費者的角度思考，一味的想要收取更多的保險費用。但是在賠付的方面卻把本來應該賠付的金額壓到最低額水平，想要付出的金錢越少越好。這種營業的模式導致了現在社會的公民對于保險行業從心理上認為這是不可信任的致使保險公司的信譽日益消減。根據保險從業資格最新規定，保險營銷從業人員應當品行良好，具有從事保險業務或者保險經紀業務所需的專業能力。但是根據社會調查顯示，在全國的保險營銷人員中，大多數只是簡單的經過短時期的培訓，很多都是非正式的員工，缺乏專業能力，這些導致保險營銷團隊中人員質量參差不齊。
二、保險營銷團隊穩定機制的策略
1.制度創新。在保險公司當中，應當建立分級管理制度，對于保險營銷員進行級別劃分，并且在級別劃分的同時，還需要將保險營銷員考核機制作為級別劃分標準之一，保險營銷員考核機制包括營銷客戶數量、營銷業務規模、營銷產生收益等。另外，還需要將客戶投訴情況進行記錄，作為保險營銷員劃分級別的重要依據，保險公司對于級別較高的保險營銷員可以適當轉為公司的正式員工，享受公司正式員工待遇，這樣可以有效的增加保險營銷員的企業歸屬感。2.加強高素質人才培養。在當前的保險行業當中，急需高素質人才的加入，但是這些保險企業在高素質人才加入后，卻并沒有對這些人才進行適當的培養。因此企業應當加強對于高素質高學歷人才的培養，保證他們能夠得到最好的企業培養，這對于提高他們的工作效率有著重要作用。另外，企業還需要對一部分業務能力強、服務態度好的高素質人才進行轉正，將他們轉變為保險企業的正式員工，并且轉變為正式員工后，還需要對他們加強培養，這樣既可以增強他們的企業歸屬感，還可以使得增加企業儲備人才。3.加強保險營銷行為監督管理。想要建設保險營銷團隊穩定機制，就必須要提高對于保險營銷行為的監督管理，在保險營銷過程中，有些保險營銷員在向客戶營銷過程中，沒有良好的服務態度，以及售后服務，這對于保險行業來講，就相當于竭澤而漁，如果在人們的心中對于保險營銷沒有好印象，甚至存在著抵觸心理，那么保險行業基本就很難有新的發展。因此，加強保險營銷行為的監督管理，是當前最為重要的事情，保險企業可以利用客戶反饋、主動電話咨詢等方法，來詢問客戶對于保險營銷員的評價，并對客戶評價進行記錄。4.營造誠信的保險營銷文化。在目前的保險營銷當中，有許多保險營銷員在進行營銷時會有誤導性語句，使得客戶對產品產生誤解，從而購買產品，但是在客戶行使產品上的條約時，卻發現并非如當初營銷時說的那般，這樣就會導致客戶對于保險行業的不信任。在當前社會上，由于之前太多的保險營銷員只顧眼前利益，卻忽略了誠信這一保險營銷要素，使得人們對于保險已經產生不信任感，所以現在保險行業需要培養保險營銷員的誠信品質，在社會上重塑人們對于保險營銷的印象，使得保險行業有新的發展。
在目前的保險行業當中，有很多保險營銷團隊并沒有固定的企業，大多數屬于臨時工的編制，哪家公司需要就去哪家，這對于保險營銷團隊穩定性有著不好的影響。另外，現在的保險營銷團隊中不是沒有優秀的人才，而是保險企業沒有對這些人才進行合理的培養和挖掘。所以，保險企業在對待保險營銷團隊中高素質、高水平人才時，首先應該加強培養，然后再根據他的業務能力、服務態度來對他進行評判，然后將其轉變為企業正式員工。總而言之，要加強保險營銷團隊的服務態度、企業歸屬感、業務行為管理等，才能真正的建設好保險營銷團隊的穩定機制。
作者:姚勰 單位:武漢大學經濟與管理學院
參考文獻
[1]吳義成.對保險營銷團隊穩定機制的探討[J].中外企業家,2014(31):47-50
第2篇：保險公司團隊管理制度范文
安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險業務的全國性保險公司，于XX年6月9日獲得中國保監會批準籌建，XX年9月30日獲準開業。安邦保險實力雄厚，注冊資本37.9億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司(saic)、中國石油化工集團公司（sinopec corp）等“世界500強”企業。憑借著雄厚的股東實力，一流的企業文化，安邦保險發展態勢迅猛。目前已在全國37個省、市、自治區及重點城市設立分公司。XX年營業額超過10億元。安邦保險期望通過優秀的資源配置能力，與客戶、與股東、與戰略伙伴、與員工的相互依存，共贏發展。
兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。
一、實習內容
實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程
1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。
2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。
3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。
4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。
心得體會
二、 實習體會
（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。
1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
（二）、提高保險公司經營管理水平的措施
1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。
2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。
第3篇：保險公司團隊管理制度范文
一、我國保險資金投資存在的風險
1.保險投資的利率風險
利率風險是指保險公司資金運用由于市場利率的波動所帶來的收益變動的風險。在保險公司業務中以保證利率為主的中長期保險產品占了很大的比重,這就決定了保險公司的資產負債對利率的敏感性很高,利率風險在一定程度上可以說是其最大的經營風險。由于銀行存款利率變化承保利潤的實現存在兩大風險:一是保單利率不變而銀行利率降低所造成的損失;二是銀行利率降低導致保險存款收益的下降造成的損失 ,即所謂的利損差[2]
2. 保險資金配置存在的風險
由于保險資金投資的運用效率不高,可能會加大保險公司的系統風險。我國保險資金運用的構成狀況不夠合理,主要還是集中在銀行存款、基金投資和債券投資三個方面。保險公司持有的投資基金占整個證券市場基金份額的26.3% ,持有的企業債券占企業債券總量的一半左右,而且這種構成比例的情況至今沒有太大的改觀。隨著保險業的高速增長,保險業的可用資金不斷增加,同時保險資金的運用問題也日益凸顯。盡管近些年來我國在保險資金運用的制度建設方面取得了一定的進展,資金運用渠道得到進一步拓寬,但保險資金運用領域仍然非常有限,主要集中在銀行存款、基金和債券等低收益的產品上,雖然近些年保險資金的投資規模在保險資金運用中所占比重逐年加大,但增速緩慢。
3.保險資金投資管理模式存在的風險
目前,國內保險資金管理和運用的模式較為簡單,靈活性不夠。各保險公司資金運作的組織形式主要是在其公司內部設立專門投資機構,如證券部、國債部等,也有個別保險公司委托證券公司和信托投資公司運用資金。這兩種運作方式有各自的優缺點:內設投資部的優點是保險投資受保險公司的直接控制、易操作。但也存在明顯不足,如投資決策缺乏獨立性、運用資金程序簡單、投資管理不科學、投資效益難以保證等。由于行業差別,保險公司一般缺乏專業化投資人才和投資經驗,特別是我國保險業的投資還處于初級階段,故保險公司還遠未建立科學、規范的投資管理體系,投資理念不成熟,因此國外先進的投資經驗和方法無法有效地運用到中國的保險投資管理實踐中,因此本人以為保險公司自行投資是不可行的;委托專業機構投資的優點是使得保險公司將全部精力集中于主業,專業化治理保障了投資效益,缺點是委托人投資有道德風險,如非法挪用資金、交易舞弊等,同時需要交付高額治理費用,增加了保險公司的經營成本。進行保險投資注重的是資金的安全性、價值增值和回報率,這就要求保險企業必須單獨評價預測所投入企業的經營前景,并據此選擇投資方向。[3]
二、我國保險資金投資風險防范的建議
1. 強化對利率風險的科學度量、調整業務結構
管理利率風險首要對利率風險進行度量。只有利率變動所產生的效果得到全面而準確的測評,中資保險公司才有可能采用各種行之有效的手段來管理這些風險。目前,較為普遍的利率風險度量方法包括資產負債缺口模型、持續期模型、現金流檢測模型等。由于這些模型大多起源于商業銀行業對利率風險的管理,中資保險公司可以根據自身的經營特點對其中的各個指標加以替代和完善,從而在利率變化時,將反映風險水平的相關指標準確量化。
其次,隨著我國金融保險體制逐步與國際接軌,利率市場化的進程必將穩步加快,這就使傳統保險產品預定利率與銀行利率掛鉤的做法失去合理的依據。因此,要求中資保險公司在產品設計時改變目前預定利率的方式,加快保險產品的轉型和創新。一是繼續大力發展分紅保險;二是適當開辦投資連結保險。;三是發展萬能保險。
2. 進行分散投資,保證保險資金的安全性和收益率
在資本市場,安全性和收益率是一對矛盾,一般而言,投資注重安全性,收益率就不會太高,而高收益通常伴隨著高風險。對于保險資金來說,因為其投資資金的很大一部分來源是負債,而負債又是要償還的,故資金的安全性是非常重要。如果當被保險人所受到的風險損失的賠款超過其所繳納的保費時,對收益率就有較高的要求。因此,保險資金進行投資時,要兼顧資金的安全性和收益率,這就要求企業不能將資金過分集中地進行投資,而是要進行分散投資,即將資金投入不同的行業、地區、部門,或者進行不同的投資組合,如同時進行債權投資和股權投資等,以分散風險[4]。
當然根據現資理論,任何投資都不可能同時做到最優的投資安全性、流動性、收益性,只能在三者中達到一個平衡,即在某一目標最大化的前提下,力爭使其他目標朝最優的方向發展,從而綜合收益最高。因此保險公司在進行投資時應結合自身的實際情況,確定本公司投資的終極目標,以尋求最佳的投資組合。
3.設立并完善專業化保險資產管理公司,進行專業化投資
新設立的保險資產管理公司可在現有的投資管理中心、資金運用部等內設職能部門的基礎上形成,但必須按照現代企業制度建立科學的法人治理結構。由于資產管理公司的特殊性,管理團隊是資產管理公司能否成功的關鍵。在發達國家中,許多資產管理公司都是采用合伙制,規模較大的資產管理公司則采取管理團隊直接參股或間接參股的方式,形成管理團隊與公司共享收益、共擔風險。我們可借鑒國際通行做法,適當考慮吸納管理團隊部分參股資產管理公司,這樣不僅可以更好地吸收高層次的專業人才,同時還可以按照保險資金運用的規律,建立科學的約束機制和激勵機制。資產管理公司應充分發揮董事會的決策作用,引入獨立董事制度,并設立投資決策委員會及風險控制委員會,對投資決策、執行交易、風險控制、財務核算、研究支持、績效評價等方面實行嚴格的分類管理,并可借鑒國際標準制定嚴格、規范的內部管理制度,以保障保險資產的安全和增值。同時建立完善的外部監管體系,建立與國際保險業接軌的風險控制監管標準,強化監管力度,有效地防范資金運用風險,確保我國保險業規范健康發展。
三、結論
第4篇：保險公司團隊管理制度范文
【關鍵詞】保險公司；學習型組織；建設；路徑
學習型組織簡單地講，就是具備強大的全員學習能力的組織。這種組織以“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考”五項修煉為重點，通過系統性學習和廣泛的知識共享體系具有持續學習的能力。學習型組織強調以人為本，能夠培養濃厚的學習氛圍，實現自我學習和終身學習。同時能夠及時捕捉信息，管理和運用知識，具有領先的學習速度和解決問題的能力，以不斷適應變化的環境。推進學習型組織建設，使得保險公司的員工學習工作化和工作學習化成為常態，對于實現保險基層公司的科學發展和不斷提升核心競爭力具有重要的現實意義。
一、學習型組織的層次和要素
（一）學習型組織是全體成員全身心投入學習的組織
過去講的保險公司競爭說到底是人才競爭，其實這不完全對，按照學習型理論，保險公司競爭說到底是學習力的競爭。據調查大學生所學知識不到10年就老化了60%，20年就老化90%。現在是知識經濟和知識爆炸的時代，衡量一個人的能力不完全取決于他們的文憑和學歷，而在于他們的學習力和創新力。
（二）學習型組織是讓員工體會到工作中生命意義的組織
人的需求是多層次的，最低的是溫飽，然后是安全感，第三是歸屬感，更高的需求是實現自身價值。保險公司只有解決了他們的溫飽、安全及歸屬的需求，員工才能有更高的追求。作為管理者，要尊重員工，公平對待員工，否則，員工就不會認真工作。保險公司要成功，僅僅讓員工貢獻手工勞動是不夠的，還要讓他們貢獻腦力勞動。對于保險公司來說，必須注意雙元原則。所謂雙元，第一就是保險公司的發展，第二要注意員工的發展。一個只注意保險公司發展而不注意員工發展的保險公司是不會成功的；作為員工來講，既要注意到個人的發展，又要想到保險公司的發展。因此，組織的各層領導要讓員工體驗到工作中生命的意義。
（三）學習型組織是通過學習創造自我和擴大未來能量的組織
一個組織整天學習而不創造那就不是一個學習型組織，而是一個形而上學的組織。學習型組織的學習強調把學習轉化為創造力。改革開放以來，引進了許多先進的管理理論和科學技術理論，可為什么中國還有許多保險公司走不出困境呢？原因之一就是我們雖然學習了許多知識，但未付諸實踐，這些知識也就成了無用的知識。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。
（四）學習型組織的六大要素
一是擁有終生學習的理論和機制；二是建有多元回饋和開放的學習系統；三是形成學習共享與互動的組織氛圍；四是具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；五是工作學習化使成員活出生命意義；六是學習工作化使組織不斷創新發展。
二、學習型組織是提升保險公司核心競爭力的基礎
保險公司要以銷售能力建設為龍頭，以信息技術建設為靈魂，以核保核賠師等專業技術制度建設為主干，以打造內部服務價值鏈為紐帶，以績效考評和優化資源配置為驅動力，實現又好又快發展。這就要求保險基層公司必須深化改革，不斷創新，強化保險公司的核心競爭力。加強學習型組織建設，有利于提高內部資源和知識的利用率，增強資源配置的效率和水平；有利于強化保險公司上下級之間、前后臺之間的理解與溝通，促進保險公司內部定位的清晰化，提升后臺對銷售一線的服務意識和服務效率，切實提高市場反應速度，不斷增強銷售能力；有利于強化員工的自主創新意識，在產品和服務創新方面積極謀求自我超越，有效解決產品服務同質化的問題；有利于加強對先進管理理論和管理實踐的學習，增強戰略思考和自覺創新的內在動力，準確把握發展趨勢，及時做出相應調整，提高保險基層公司引領市場發展的能力。因此，培育和提高保險基層公司核心競爭力，學習型組織建設是一個重要前提和載體，是一個很好的抓手。正如學習型組織創始人彼得·圣吉強調的那樣：“當今世界，企業唯一持久的優勢是比自己的競爭對手具有學習得更快更好的能力”。通過學習型組織建設，積極營造開放性、創新性的組織，將外部的先進知識引入保險公司內部，同時在組織內互相分享知識，互相碰撞，又能夠內生出新的知識，這將全面推進保險公司管理升級，不斷實現管理創新，極大提升保險公司的綜合競爭優勢和可持續發展能力。
三、學習型組織是提升員工素質的載體
加強員工隊伍建設，學習型組織是平臺，學習力文化是先導。建設學習型組織，有利于踐行保險公司的保險公司文化，有利于營造“理解、尊重、信任、和諧”的工作氛圍，有利于加快專業化團隊建設，實現“專家治司、技能制勝”。當前，在保險基層公司的員工隊伍中，包括一些領導干部，不同程度地存在著知識結構不合理、專業知識不豐富、技能優勢趨于弱化等問題，在處理和解決問題時，習慣于憑經驗辦事，無法適應環境變化和新形勢要求。這就迫切要求我們必須加強學習型組織建設，在保險公司內部營造一種重視學習、重視交流、重視研究的氛圍。同時通過推廣系統性的思考方法和內部的學習交流，共同勾畫美好愿景，能夠充分激發全系統的創造力和凝聚力，全面提升員工隊伍的整體素質。
四、學習型組織建設的目標和任務
學習型組織建設的目標就是建設三支隊伍和提升四項能力，一是要建立理論基礎扎實、綜合素質較高、管理能力較強的管理人才隊伍；二是要建立專業知識精通、專業技術過硬、創新能力突出的專業員工隊伍；三是要建立熟悉產品和客戶需求、適市場競爭需要、市場拓展能力強的銷售人員隊伍。提升四項能力，就是要通過建立各層級學習制度和良好的學習平臺，加強知識的共享和溝通，不斷提升學習能力；通過持續性的學習，開闊視野，拓寬思路，充分激發員工在知識和專業技能上的創造力，不斷提升創新能力；通過系統性的學習和思考，將學習成果應用于保險公司管理實踐，不斷提升管理能力；通過加強溝通交流，統一全體員工對發展問題的認識，增強對發展戰略和發展目標的認同和執行的自覺性，不斷提升執行能力。
保險基層公司學習型組織建設的主要任務，包括以下五個方面：一是要樹立學習型組織理念體系。保險基層公司各級領導干部和廣大員工都要積極參與學習，切實樹立全員學習、終身學習和團隊學習的理念。二是要夯實學習型組織制度基礎。不斷改進學習形式和學習方法，建立管理、技術、銷售等各類人員的學習制度；進一步完善教育培訓管理制度，建立教育培訓投入產出評價機制；將學習成效與考評機制掛鉤，逐步建立與學習型組織建設相聯系的考核評價制度。三是要打造學習型組織管理平臺。在明晰職責的基礎上，簡化優化管理流程，積極構建保險基層公司內部的知識信息溝通傳導機制，有效實現信息開放和信息共享，為推進學習型組織建設創造良好的管理基礎。四是要培育學習型組織保險公司文化。積極創造良好的學習環境，倡導學習工作化、工作學習化，在保險基層公司內部形成一種尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，鼓勵員工挑戰傳統、加強創新，（下轉第265頁）（上接第263頁）將學習成果大膽運用于工作實踐，為保險基層公司發展注入強大動力。五是要完善學習型組織技術保障。充分依靠網絡、多媒體等現代技術手段，加強內部的溝通交流，加大知識技術的引進力度，不斷提高學習型組織建設的實際效果。
五、學習型組織建設的關鍵環節
一是要領導重視和帶頭。開展學習型組織建設，領導干部的重視程度、支持力度、推動的堅定性都直接影響學習型組織的建設效果。保險基層公司的領導干部必須率先垂范，要努力成為建設學習型組織的合格的設計師、稱職的引領者和優秀的培訓師。領導要帶頭學習、主動學習，引領組織中所有人以學習和研究的態度、方法對待工作，創新學習方式方法，提高學習效果，促進工作學習化、學習工作化。二是要全員發動。保險基層公司要采取多種措施，通過多種形式，廣泛開展建設學習型組織的動員宣傳，教育和引導廣大員工真正把學習作為推動本職工作、成就保險公司事業、實現個人價值的需要，充分激發他們參與學習的積極性和主動性，實現最廣泛和最深入的自覺參與。三是要精心組織。保險基層公司要在加強領導上下功夫，成立創建學習型組織的領導機構，落實責任，切實加強對創建學習型組織活動的領導；要在方案落實上下功夫，按照上級公司的指導意見，結合團隊實際情況，明確和細化工作方案，切實組織開展好公司內部的創建活動。要在體系和機制建設上下工夫，不斷搭建和充實學習型組織的方法工具體系、制度規范體系、學習資源體系、組織人力體系、學習文化體系和學習創新體系，創新學習方式，豐富學習內容，提高學習效果，實現學習知識、研究問題、推動工作的有機結合。四是要勇于實踐。理論聯系實際，是創建學習型組織必須堅持的重要方針。保險基層公司要結合本身的發展實際，認真剖析存在的問題，著眼于學習成果的運用，有的放矢，大膽實踐，積極創新，用學習成果指導制約發展的問題和突出矛盾的解決，實現學習和實踐良性互動，不斷提高學習型組織建設的效果，扎實推進學習型組織建設工作，持續提升保險基層公司的發展質量和發展水平。
參考文獻
[1]周道許.中國保險業發展若干問題研究[M].北京：中國金融出版社，2006.
第5篇：保險公司團隊管理制度范文
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網LunWenNet]
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
第6篇：保險公司團隊管理制度范文
由于銷售誤導的存在，發展銀行柜臺的保險業務，面臨較大的信用危機。誤導行為依然在一定程度上存在，保險公司時常要受理客戶在銀行網點以不知道購買的竟然是保險產品，或者以不了解保險產品給付條件為由，要求公司給予全額退保的事件。客戶以及媒體的一些不全面的宣傳報道，致使銀行保險客戶對于保險公司的信譽度、滿意度下降。這種人為的銷售誤導，對于銀行保險產品銷售的負面影響越來越大。
手續費存在一定的惡性競爭趨勢。手續費的惡性競爭主要表現在對各商業銀行營業網點渠道各層級相關人員相關費用如培訓費、費等不斷提高，同時購買保險產品后，針對客戶的贈品不斷增加，業務獎勵不斷提高等等，在各家商業銀行柜臺發展保險業務中，不斷增加的業務成本，致使在銀行柜臺發展保險產品的成本優勢大為削弱，保險公司的經營成本不斷攀升，發展銀行柜臺的保險業務將難以兼顧經營效益。
各家商業銀行考核機制不同，制約著在銀行營業網點的保險業務的發展。一方面各家商業銀行從總體戰略考慮，盡管比較重視發展在銀行網點的保險業務，來拓展中間金融業務，然則基層管理者考核指標偏重存款余額，忽視在銀行網點的保險業務的發展，另一方面各家商業銀行又擔心，其中的長期存款，由于當前的通貨膨脹的緊張形勢，客戶出于保值增殖的需要，購買保險公司的帶有理財性質的保險產品，致使大額存款大量流失。結果是在各家銀行在保險業務人員、網點和技術上的投入不足，各家銀行柜員也難以獲得正規的在銀行經營保險業務方面的培訓，各家銀行管理層以及銀行柜面銷售人員在思想上和技術上都制約著在商業銀行網點的保險業務的發展。
商業保險公司之間的人才競爭壓力加大。目前，各家商業保險公司對于優秀保險人才特別是優秀的銷售人才的競爭愈演愈烈，銷售人才的匱乏，制約著發展在各家商業銀行保險業務的發展，存在人才流失和引進困難并存的雙重難題。目前在各家商業銀行的保險營銷專員團隊，新人占比較大，新人在產品熟悉度和銷售話術方面難以滿足日常業務開拓的需要，又由于同業的高薪或惡意挖角使得在各家商業銀行的保險專員，對傭金的期望值偏高，現有銀行保險專員的留存難，同時銀行保險專員攀比同業、浮躁心理也使得團隊難于管理，因亟待解決留人、引人、聘人等難題，又不得不提高傭金成本，使保險工篩的經營成本不斷提高。
針對當前金融保險市場上，各家保險公司在各商業銀行渠道銷售保險業務競爭日益白熱化的情況下，從商業保險公司的角度講，應主動加強與商業銀行各層級工作人員的聯系，傾斜保險公司運營成本和人力資源成本，努力維持、溝通在柜臺銷售保險業發務，展良好的合作關系，提高合作層次，即突出優勢，提高合作層次，使資源共享，實現強強聯合
建立健全機制，加強溝通協作，營造濃厚氛圍。隨著經濟的發展和業務經營的需要，銀行保險必將朝著由簡單的初級方式轉向深層合作、由短期多頭轉向建立長期戰略合作伙伴關系、提高銷售活動的專業化和組織化程度的方向發展。因此，應當建立健全有關機制，使銀代業務步入制度化、規范化運行軌道。機構與保險公司應加強溝通協作，根據不同階段的營銷節奏，抓住機遇，系統運作。比如，搞好假日經營，開展業務競賽，進一步營造濃厚氛圍，推進銀代業務更好更快開展。
積極發展創新保險產品，使保險產品不同一化。研制和開發新產品，是搞活業務經營、增強企業競爭力的一項重要工作。因此，保險公司應當把研制和開發新產品作為一項經常性的重要工作，加大創新力度，深入市場調查研究，不斷推出適應市場需求的新產品。在深入研究在各家商業銀行網點開展保險業務時，要改變思維方式，用新思想去新思維，創新新理念，使我們保險公司的管理制度不斷創新、經營理念不斷創新的同時，專業技術不斷創新、產品設計和員工培訓教育不斷創新、公司分配制度不斷創新，打造出能夠和各家銀行及金融機構的互利共贏的核心商業保險產品。
第7篇：保險公司團隊管理制度范文
一、監管層面與公司層面對營銷服務部的定位差異
(一)監管層面對營銷服務部的定位。《保險公司營銷服務部管理辦法》規定,營銷服務部的主要職能是對保險營銷員進行管理,并為客戶提供保險服務,同時規定,營銷服務部只能由保險公司或保險公司分支機構依法設立。依據《中國保監會行政許可事項實施規程》,監管部門對營銷服務部在設立門檻及日常監管中掌握的尺度,較保險公司及其分支機構寬松,如營銷服務部設立條件不包括保險公司償付能力額度和處罰記錄年限等限制,不分籌建和開業兩個階段,負責人不納入公司高管人員進行管理等。此外,對營業場所、辦公設備和員工的要求也低于分支機構。由此可以看出,相關規章對營銷服務部功能的限定較為單一且具有針對性,設立條件和監管關注度也明顯低于保險公司及其分支機構,監管部門實際將營銷服務部定位為保險公司組織架構中的末端機構。
(二)公司層面對營銷服務部的定位。保險公司賦予營銷服務部的職能,有時并不僅僅包括營銷和服務兩個方面,不同的營銷服務部其“級別”可能不同,職能上也有差異,有所謂“中心支公司級”和“支公司級”等不同等級的營銷服務部。如有的分公司在某些地市沒有設中心支公司,只設一個營銷服務部負責整個地市的業務,此營銷服務部在公司內部便可能相當于中心支公司;有的分公司在省會城市的直屬營銷服務部與中心支公司的級別相當。同理,在縣區沒有支公司的,所設營銷服務部有時與支公司地位相當。上述營銷服務部之所以與中心支公司或支公司的級別相當,主要是因為保險公司在對這些營銷服務部的職能設定、目標考核、資金支持、設施配備、人員選調、部門設置、內部控制等方面,完全按照中心支公司或支公司對待,甚至將之等同于中心支公司或支公司,如中心支公司的負責人與具有中心支公司級別的營銷服務部的負責人的行政地位相同,相互間可以平調等。不僅如此,營銷服務部之間也可以存在隸屬關系,如地市級營銷服務部可以管理縣級營銷服務部,縣級營銷服務部可以管理鄉鎮級營銷服務部等。可見,在公司層面,營銷服務部并非為“最末端”機構,其地位和職能都因其具體“級別”而定。
二、營銷服務部功能定位差異易誘發的風險
保險公司層面對營銷服務部功能的多元化定位,雖在一定程度上能夠滿足其經營管理上的需求,但由于缺少必要的規范制約,容易導致監管與實際脫節,一些風險隨之產生。
(一)容易成為規避監管的手段。中心支公司、支公司等保險公司分支機構的設立條件要求相對較高,后續監管相對嚴格,監管部門關注較多,部分公司雖已具備設立分支機構的條件,但為了規避監管要求,實現其迅速拓展業務、搶占市場等特定目的,便可能有意先設立營銷服務部。此類機構雖然在形式上為營銷服務部,但實質上卻為公司分支機構,外在形式與實際相背離,導致監管關注度被弱化,從而達到規避監管的目的。
(二)容易造成公司組織架構和制度適用混亂。根據現有相關規定,保險公司組織架構通常包括總公司、省級分公司、地市級中心支公司、縣區級支公司,上下級機構間均為隸屬關系,各級機構均可以直接設立營銷服務部。由于不在保險公司分支機構范圍內,普通營銷服務部除了由相應分支機構直接管理外,與其他分支機構不具有對等關系或級別上的可比性,各營銷服務部之間一般也不存在管理與被管理的關系。同時,由于營銷服務部功能特定,對其管理的方式和內容也具有特殊性。如果將營銷服務部按照分支機構進行設置和管理,可能會導致現有的公司組織架構體系混亂,各種專門針對分支機構或營銷服務部的制度規定,也可能會因為交叉適用或適用受限而降低適用效果。
(三)容易導致監管效能降低。機構網點的大小與市場發展影響力往往成正比,與潛在風險的大小往往也成正比。在監管資源相對有限的情況下,機構網點的大小和級別的高低等情況,一般都是影響監管資源合理配置和使用的重要參考要素。機構的級別越高,影響力越大,風險越高,則監管的關注度越高,加之其數量相對較少,為監管力量的傾斜提供了條件和可能;反之,監管力量的分配便可能呈遞減態勢。以河南為例,各類保險分支機構有數百家,而營銷服務部卻有數千家,要使有限的監管力量充分發揮作用,對單一機構網點而言,只能首先抓大放小。與分支機構相比,單一營銷服務部的受關注度必然較低。因此,本質上為中心支公司或支公司等保險分支機構,而形式上為營銷服務部的機構網點,容易對監管力量的分配和監管政策的執行產生誤導,進而降低監管的針對性和有效性。
(四)容易使社會公眾形成認識偏差。雖然《保險公司營銷服務部管理辦法》規定,營銷服務部可以經公司核保后打印保單,在公司授權情況下進行查勘理賠等活動。但從目前現狀看,多數營銷服務部實際上為團隊管理機構,同時提供收取保費、投保單,分發保險單、保費收據,接受客戶咨詢等基本的保險服務。由于職能相對單一,保險公司對營銷服務部的投入和管理,往往以能保證其履行職能為限,加之缺少制度層面的限制及部分公司重視程度不夠等因素,不少營銷服務部內部設施配備較少,職場構成及裝飾相對簡單。但對于“中心支公司級”和“支公司級”的特殊營銷服務部,其人員素質、設施配備、職場形象等方面都較普通營銷服務部高出很多。對社會公眾而言,此類營銷服務部更“規范”,其代表的保險公司更值得信賴。相比之下,普通營銷服務部在社會公眾心目中的形象便大打折扣。
三、營銷服務部功能定位差異的原因分析
盡管利益訴求是導致部分保險公司設立某些高級別營銷服務部的重要因素,但營銷服務部功能定位上的差異還有其機制、制度上的原因。
(一)從隸屬關系及經營區域上看,對營銷服務部而言,其可以隸屬于任何級別的分支機構;從其經營區域范圍上看,可以大到一個城市,也可以小到一個鄉鎮,這種隸屬關系和經營范圍上的靈活性,及其名稱上的統一性,為其“升級”到中心支公司和支公司等級別的營銷服務部提供了便利。
(二)從主要職能及設立條件上看,《保險公司營銷服務部管理辦法》雖然對營銷服務部的主要職能進行了限定,但相關規定并沒有對各級分支機構的職能進行限定,在制度層面缺乏可比較性。部分基層分支機構組織管理職能弱化,甚至成為一個實際上的展業機構,使其與營銷服務部的界限進一步模糊。保監會《行政許可事項實施規程》雖然對保險公司分支機構及營銷服務部的設立條件有具體規定,但僅根據這些條件往往無法從實質上對兩者進行區分。分支機構的條件較為嚴格,如必須建立必要的內控管理制度、建立計算機系統、負責人符合任職資格等,而營銷服務部無需具備這些條件,也沒有禁止公司建立符合這些條件的營銷服務部,這也為公司提升營銷服務部“級別”提供了空間。
(三)從機構內部組織和管理架構上看,分支機構一般都有較為完善的職能部門架構和組織領導體系,分工和責任都很明確,但營銷服務部一般沒有職能部門,最多設立諸如財務及單證管理等崗位,針對營銷服務部的管理制度也相對較少。但這種區分是保險公司根據實際需要自主安排的結果,屬于公司內部管理范疇,目前還沒有相應的規范性文件對此進行約束。因此,公司也能夠根據自身需要對普通營銷服務部進行改造,按照各類分支機構的特征和條件設立相應的營銷服務部。這樣一來,分支機構與營銷服務部在內部組織和管理架構上的區分便不復存在了。
四、應對營銷服務部功能定位差異的相關思考
(一)正確認識營銷服務部功能定位差異。雖然營銷服務部功能定位上的差異性可能造成某些負面影響,但鑒于目前此類情形非個別現象,并在一定程度上滿足了公司管理和發展上的需要,因此不宜簡單地完全否定,可以在完善相關制度和機制的基礎上,有條件地允許其存在,并注意總結其運作中的做法,加強對此類現象的關注和研究。
(二)完善營銷服務部設立條件和程序。建立各級分支機構內部組織和管理架構標準,嚴格控制保險公司依照分支機構設立營銷服務部。確需設立的,應向當地監管部門提出申請,說明設立此類營銷服務部的理由,提供具備設立此類營銷服務部條件的證明文件或材料,由監管部門按照分支機構設立審批程序進行審核驗收。對普通營銷服務部在運營過程中改造為“高級別”營銷服務部的,也應參照分支機構設立審批程序進行審核驗收。
(三)建立營銷服務部分類監管機制。對普通營銷服務部和符合分支機構條件的營銷服務部在日常監管中應區別對待,對完全符合分支機構條件的營銷服務部,應按照相應級別的分支機構進行監管,對不完全符合分支機構條件的營銷服務部也應加強關注,在監管力度上適當傾斜。對外,應通過適當方式對此類“準分支機構”向社會公眾告知。
(四)應遵循現行公司組織架構模式。“高級別”營銷服務部的設立,應以不與現行規定及保險公司組織架構模式相沖突為前提。例如,在中心支公司下不宜設立中心支公司級別的營銷服務部,支公司下也不宜再設立支公司級別的營銷服務部,但中心支公司下可設立支公司級別的營銷服務部。此外,同一行政區域內不宜同時設立分支機構和同級別營銷服務部。這些都會擾亂現有的公司組織架構體系。
第8篇：保險公司團隊管理制度范文
偏居一隅的小公司發展起來的行業老二
中國平安保險公司成立于年月日，同年月日正式對外營業，是我國首家股份制保險公司，也是我國唯一一家有外資參股的全國性保險公司。公司注冊地為中國北京，總部設在深圳。年月日，國家工商行政管理局核定公司名稱為“中國平安保險股份有限公司。”公司經營區域為全國及設有分支機構的海外地區和城市，可以直接經營開辦一切險種含各種法字保險和國際再保險業務，同時涵蓋證券業務、投資業務。
然而最初，平安不過是蛇口工業區內一家小小的區域性保險公司。保險行業是個特殊行業，經營的面敗取決于能否獨立地按本行業規律進行管理、運作。在平安創業發展的前三年，平安借鑒了國內外保險業的先進經驗，建立了一種全新的體制。而保險業是不可能在一個很小的范圍內生存的，保險業的經營必須符合大數法則的要求。經過了數年的爭取，直到年，平安才成為一家真正的全國性保險公司，從此確立了“立足深圳，面向全國，走向世界”的基本發展態勢。
經過年的探索和實踐，公司獲得長足的發展。截至年月日，公司總資產億元，同比增長，員工隊伍萬人，各專業系列分支機構多個，年度保險業務收入億元，利潤億元，進一步鞏固了中國第二大保險公司的優勢地位。公司在注重保險業務的同時，積極拓展多元化經營，成立了平安證券有限責任公司和平安信托投資公司，完善了保險資金運用渠道。在鞏固國內業務的同時，穩步推進公司的國際化，在香港成立了中國平安保險海外控股有限公司，統籌管理美國，香港公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上多家保險公司建立了友好往來，在個城市設立了理賠、檢驗和追償。目前，公司已初步形成了以保險業為主，金融證券、信托、投資和海外業務為一體的多元、緊密、高效的集團架構。
平安管理
機遇和挑戰往往是兩個關聯的概念，對于中國保險業來說，機遇早已存在，并已給中國保險市場帶來了變化，而在變化的過程中，越來越艱巨的挑戰也向來不及沾沾自喜的保險企業走來。面對外資保險企業進入國內市場，面對客戶不斷的需求變化，如何應對市場變化，參與激烈的市場競爭，選擇恰當的競爭模式成了保險企業的重大課題。保險公司的市場競爭模式主要是指市場競爭的目標、架構、基本原則、以及競爭主體的構成與行為規范。
平安是從主要做財產保險和少量團體壽險開始的，最初也和其它企業一樣，在良好的機遇下，由于業務快速發展，分支機構劇增，內勤員工隊伍急劇膨脹，管理的幅度和難度都增加不少，在人事管理、財務管理、稽核檢查等方面都透露出一些重大隱患。⒎年這兩年對平安壽險是一個轉折點。年公司業務在下半年已經開始走下坡路了，從表面上看業務數字仍在快速增長，但各項績效指標已顯現危險信號。所幸的是，平安是一直沒有停止最佳管理模式的探索，一直在尋找最適合平安的管理機制。針對市場變化，年，平安提出“以效益為中心”的經營理念，采用管理模式，“”成了平安公司內使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了，總公司、專業公司及各分支機構的月度經營檢討會更是專門圍繞來展開話題，已經深入到平安經營管理的各個方面。
所謂，就是指關鍵業績指標，它是個指標體系，這個指標體系的設計必須是科學、系統的，體現“關鍵”二字，抓住了關鍵，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的發展方向。平安管理主要有以下幾個方面：
一、科學、系統地設計，并且不斷更新。一個公司內不同的時期有不同的主要矛盾，指標的設計要根據客觀情況和經營管理的不同需要來調置，隨著條件的變化不斷更新。例如，由于市場競爭的不規范、企業經營狀況不理想、人市場管理不嚴等因素的作用使得近年來保費應收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風險，因此，“保費應收率”就要列入目前產險指標體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費應收率”就不列為指標了。
二、深入分析，力爭對工作有指導性。不但要知道的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，其某一段時間產險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機構的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。
三、管理追求現代化。的監測管理十分重視時效性，這樣，發生問題之后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安的分析基本是根據財務、統計報表數據、人工計算，往往在月后天左右才可拿出分析報告。這種時效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立系統，逐步變滯后信息為即時信息：變完全依賴人工分析為主要指標的電腦自動計算顯示；變完全由報告人講解分析為聽報告人分析與有關人員隨時查詢相結合；同時擴大分析結果的享用范圍，使管理更有成效。
四、將管理方式推廣到全系統。管理在分支機構有更直接、更重要的作用，只有各機構的狀況好了總公司的狀況才好，總公司的狀況不好必須到各個機構查原因。
五、的考核結果與獎懲緊密掛鉤。通過對的監測、分析，把形成各種狀態的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，更有效地促進各級、各類人員真正關心狀態，并想辦法加以改善。管理的基礎是“專業化分工”經營管理，建立以效益為主，運用業務創新、技術創新、服務制勝為主的戰略機制。其最核心的是財務核算與監管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險業務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業務費用率、資金運用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時健全財務綜合分析制度，突出財務對業務發展的引導與約束作用。
愉快地服務我們的朋友
基于“效益中心”的經營理念，平安提出了一系列詳盡的實施細則。其中最重要的是客戶至上。平安把客戶看作賴以生存的土壤，把為客戶創造價值作為其存在的目的，把“信譽第一，效率第一，客戶至上，服務至上”作為平安的服務宗旨。作為一家提供綜合金融服務的企業，平安把慶信服務看作生命，把向客戶提供最滿意的服務作為天職。
雖然很多企業都聲稱客戶是上帝，但真正把客戶利益放在管理首位的也不多。隨著保險市場的。同業之間的競爭已經從營銷爭奪轉為服務的競爭，維持、留住現有客戶成為保險人最主要的任務。平安是從做財產險開始的，最初業務發展占主流，客戶服務不是非常重視。隨著客戶增多，保險業由粗放式經營轉向服務競爭時代，必須從已有的客戶保單引伸：繼續交費。中國保險以—的速度遞增，速度會越來越慢，機會越來越少，最大的問題，是維持現有客戶，留住客戶。外資進入之后，國內保險公司要在競爭中求得生存和發展，關鍵是怎樣利用服務來贏得客戶，從而占領市場，可以大膽地預測，世紀保險業的競爭是服務的，而不是銷售額的競爭。從產、壽險產品開始，平安服務逐步以為企業、為家庭、為個人提供風險管理和理財等全方位的金融服務。不僅建立良好的服務與被服務的關系，更力爭成為最信賴的朋友，這是平安人的愿望。
平安的客戶服務分為兩個部分：第一個部分，核心的服務，是指保單上承諾客戶的服務，客戶在一定的時候可以改變他的保額，可加保、減保、改變繳費的方式、期限，保單貸款等。這些是與保險保障密切相關的，在保單上明確規定的。二，附加價值服務，與保險保障沒有密切關系的，作為附另東西提供給客戶，包括幾項：每年搞客戶服務活動，聯絡交流，回訪客戶；海外質量援助卡，客戶申請了該卡可以享有防疫咨詢、法律咨詢等七項服務；國內質量援助卡，年月開始和法國安順援助公司聯合推出，客戶在國內出差旅行時遭遇到意外可撥打小時援助電話；聯名卡，保險公司和銀行聯合推出，已有廣發平安卡，牡丹平安卡，既是擁有各項功能的金融卡，還可以交保費，有的還有特殊功能。
新世紀伊始，平安還特別建立服務中心門店系統網絡，把保險當作商品在專賣店形式的門店系統內出售并提供售后服務。即在各分公司建立一個統一設計、統一、統一標識、統一功能的服務中心，客戶可以直接上門咨詢、保全。現在已建立多家門店，××年將建立一個綜合性的服務門店網絡，在全國省會城市保證有兩個左右。中等城市，三四級機構，分公司都有一個。
壽險有長期性的特點，客戶需要得到保障時可能是幾十年，停保和換公司都有可能，留住客戶最重要的是服務。平安把客戶服務管理簡稱為服務網絡，任何時間，任何地點，任何途徑，都可得到最好的服務。營銷是心對心的服務，全國電話咨詢系統，是線對線的服務，門店中心，是面對面的服務，金融服務網站是網對網的服務。四大體系立體化的服務功能已經基本建立，在未來三到五年內建成亞洲最大的金融綜合服務保險中心。管理的目的是服務。客戶服務部門尤其是管理重中之重。電話中心，在蘇州。網站由平安全資子公司電子商務公司負責。服務中心門店由二級公司的客戶服務部操作，由總公司客戶服務部整體規劃。業務隊伍由營銷部門統一管理。年還建立起自己的投資管理隊伍，有多人，都是金融業的頂尖高手，他們肩負著令資產增值的重任。
生涯規劃，安居樂業
個人價值的創造是公司價值的基礎。員工個人價值實現所激發出的激情與潛力將為公司價值增長提供無限動力。平安在十幾年發展過程中，充分認識到人才是公司最大的資產，致力于創建一套完整的競爭、激勵、淘汰機制，為員工提供發揮才能的舞臺。因此，平安把“生涯規劃、安居樂業”當作對員工的責任，把員工作為公司最寶貴的資源，關心每位員工職業生涯的成長。
教育培訓是平安為員工進行職業規劃的重要內容與舉措。通過教育培訓，使平安人樹立起“誠實、信任、進取、成就”的優良品質，使個人的綜合能力和素養得以提升，使公司人力資產得以增值。從年起，公司創建起國際一流的培訓中心、多頻道衛星電視廣播系統，建立了完善的培訓制度與師資隊伍，培養面向世紀的人才。
員工培訓貫穿了整個職業生涯。平安員工大部分都具有較高學歷，但平安仍給員工提供了豐富的教育培訓土壤，傳授最新的知識與理念，訓練專業技術，培養工作習慣。入司教育幫助新員工了解平安、認同平安、熱愛平安；禮儀培訓幫助員工樹立自我良好形象，展示平安風采；崗前培訓使每位新員工對自己將要從事的工作形成清晰的概念；各種業務、專業培訓使員工獲得各自領域里最新知識和提升工作能力的方法。崗位輪換有利于打破單一領域的局限，成為能勝任各種工作的多面手，有助于員工成長為綜合性的現代金融服務人才。海外培訓更是為員工發展為國際化人才提供了保證。
平安重視和關心員工的成長，實行“強制性休假”制度，高度投入工作的公司領導干部和重要崗位員工能更好地休息，以更好的精神風貌投入到工作中去。平安推廣“人員發展計劃”，實施員工職業生涯開發管理的系統工作。實行“指導人制度”，由各員工的高一級管理人員對其在思想品德、工作作風、經營與管理技能等方面進行我方面指導和輔導，幫助員工更快成長。平安的人展計劃促使各級經理人員都承擔起人力資源經理角色，關心、培養員工，使員工和公司共同成長，創造共同價值。平安對員工的職業生涯規劃將平安人的自我人生規劃融入企業發展之中，為員工提供隨職業進取的工作環境，隨職業生涯改善的生活條件。主要處理好三個方面：
一、培養員工“責任感”與尊重員工。平安要求員工對公司有責任感，同時公司對員工也有責任感，具體體現在公司尊重員工，推行老有所養、病有所醫的養老、醫療保障計劃；實行職工持股計劃，使員工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以傳統思想文化精華為基石的企業文化，提倡重視中國傳統的家庭觀念，培養健康的心態和高尚的責任意識。
二、加強管理與鼓勵發展二者并重。平安鼓勵員工進取、成就，在公司內部實施競爭、激勵、淘汰三大機制。不僅注重監督和考核，更注重激勵員工。平安對系統內優秀員工給與重獎，每年都要舉行一次業務員表彰大會，花上百萬的錢來鼓勵第一線的業務員做出最好的業績，為客戶做出最好的服務。年有位平員工參加美國百萬圓桌會議，是全球做得最好的壽險營銷員的年度盛會。年有一位深圳業務員蔣紅，進入百萬圓桌會議的頂尖級業務員的年度會。英文簡稱，有很多標準，除了業績，還要求其有非常好的品質。蔣紅自己拿萬在湖北土家族地區建立了一所平安支援中學，貴州一個貧困地區建立希望小學，自己給客戶做體檢，搞客戶俱樂部，旅游，自己建客戶服務網站，請了幾個助手編會刊。這類隆重表彰的不是經理，不是一般的好人好事，最隆重的是前線優秀員工。
三、競爭的廣泛與適度管理。平安的競爭是持續性和全方位的，內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。每年都會有大大小小的業務競爭，也有團體之間的競爭；既有部門之間的競爭，也有督導區、分公司、支公司之間的競爭；既有業務拓展、計劃完成、經濟效益、市場占有率的競爭，也有改革創新、規范管理、隊伍建設、機構發展的競爭。勝負不是目的，競爭只是手段，競爭的作用在于讓員工在體會到壓力的同進，也獲了巨大的動力。這動力來自于豐富的物質激勵和高尚的精神激勵。公司在致力于發展的同時，重視保持員工較好的工資收入水平；推行員工醫療、養老保險；擴大職工合股基金的持股面。同時還通過召開壽險高峰會議、設置明星展示欄、保費進度排行榜、成立明星俱樂部、評選平安勛章等活動，通過工作激勵、支持激勵、關懷激勵、競爭激勵，把員工積極性調動起來。
平安的企業文化與管理文化
縱觀企業的發展歷程，在企業集團化、產品同質化的現代，企業的競爭實質上是企業文化的競爭。服務無止境。隨著社會進步和經濟發展，客戶個性化需求不斷增強，如果不能創新服務，就無法擁有明天的顧客和未來的發展。平安始終以產品創新、服務創新、管理創新作為取勝的法寶，在探索過程中逐步建立起一套完整的平安企業文化，并把它化為有形制度和無形教化。和平安員工接觸過的人都有一個強烈的印象：“平安的人就是不一樣。”因為平安文化帶給人的不僅是優雅規范的禮儀，還有內在的謙和、寬容、愛心。
平安企業文化的形成是一個漸進過程，經歷了三個發展階段：
第一階段：感性階段以傳統文化為基礎，根據自身價值觀念，以及市場競爭環境，將競爭和創新意識根植企業管理之中，奠定了最初企業文化的發展定勢。
第二階段：理性階段引入中華傳統文化精華和西方管理思想，形成個性鮮明的平安文化。以“仁、義、禮、智、信、廉”要求人和規范人，做一個品德高尚的人。這一階段以《平安理念》和《平安新語》出版為標志。
第三階段：升華階段年月日推出了《平安新價值管理文化》。主要內容為“現代企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭，優秀的企業文化是強大的生產力；平安企業文化的內涵是：以優秀的傳統文化為基礎，以追求卓越為過程，以價值最大化為導向；我們共同的追求：做一個品德高尚和有價值的人，把平安建設成為國際一流的綜合金融服務集團；公司價值是實現個人價值的基礎，價值最大化是我們經營管理中行動的綱領，指路的明燈，檢驗一切工作的唯一標準；人無我有，人有我專，人專我新，人新我恒，追求卓越是平安企業文化的核心……
平安文化通過每日晨會、司歌，以及平安禮儀、日常用語改變員工外在狀態和內在精神，讓平安人沿襲中華民族優秀文化傳統，寬容、仁愛、謙和、誠信，從而贏得客戶的尊重與信賴。同時平安又遵循保險行業的競爭法則，努力進取，并為之建立起一整套行之有效的管理規則。“仁、義、禮、智、信、廉”背后的人文精神，是平安企業文化的精神，現代商業企業的工作模式和經營理念，是平安企業文化的物化準則，孔子和牛頓分別代表的中西方文化精神在平安融匯貫通，化為獨特的平安文化，進而化入平安日常管理，形成龐大而有效的管理機器。
國際保險公司的發展，一般要經過三個十年的歷程：第一個十年是創業期，是打基礎、爭空間的建設階段；第二個十年是成長期，是企業在力開發市場、提升技能的發展時期；第三個十年是成熟期，是全力發展各項業務、樹立企業品牌的穩定發展時期。其中第二個是企業真正快速發展的階段，也是開始建立市場競爭優勢地位最關鍵的時期。目前平安正處在第二個十年前端，其它同行企業也幾乎處于同樣階段，正處于創業期向高速發展過渡的關鍵時刻。建立新型保險管理模式，改善中國民族保險業經營環境，形成了個健康有序的保險業競爭市場，建立中國保險業可持續發展戰略。迎接國際化的挑戰，已經擺到了包括平安在內的國內保險企業面前。
平安管理模式
經過幾年的發展，中國平安保險公司，業已形成了一套揉國內外保險業先進管理方法與技術為一體，具有平安特色的行之有效的管理體制、管理制度和管理方法。這就是：以目標管理為中心，劃分為業務管理系列、行政管理系列和營銷系列，通過考核制度、評分制度和內部激勵機制發實保證各項工作均有序高效運轉。簡單地概括為“一個中心，三個系列。三個保證”，如右圖所示。
在業務管理方面，我們竭力學習和借鑒國內外保險業先進的經驗和技術，大膽創新，獨具一格：
——三大目標管理。公司的目標分為短期目標，中期目標和長期目標，同時又具體地體現經營目標、管理目標和發展目標。目標一經確定，即層層分解，落實責任，公司的一切工作都必須圍繞目標分階段、有序地進行。
——系統控制與管理是以一套較為科學和完整的電腦程序，通過電腦聯網系統，將所有業務從承保、分保的規劃與核算、風險管理、防災防損和減少事故、查勘理賠、財務處理以及服務措施一環扣一環，按規范標準予以控制，并以此為手段使保分支機構形成統一的經濟補償網，充分發揮平安系統集團化的優勢。
——理賠，堅持“雙人查勘，交叉復核，分級定損，終審歸案”的原則，確保公正合理。一投資，堅持“雙人調查，審貸分離，三給審核，專人負責”的原則，保證資金投向的管理及規模的適度控制。版權所有，全國公務員共同的天地!
——在實施現行業務管理制度的同時，總公司還建立了與之相應的保險審定委員會、投資審查委員會、財務工作委員會、電腦工作委員會四大委員會。重大業務決策、保險新險種的開發，都必須經過保險審定委員會。投資審查委員會是為保障投資項目的安全、效益而設立的決策機構。財務工作委員會負責整個公司有關財務工作的業務部署、重大問題處理，有效保證公司穩健發展。電腦工作委員會負責公司電腦系統建設的組織領導和對重大問題進行決策。這四個機構組織的設立，是管理上的一種上下和左右的制約機制，將有效地發揮避免決策過程中可能造成的失誤的作用。
在行政管理方面，平安建立了一套完整嚴格的規章制度，保證了各項工作都能按照預定的工作流程進行高效運轉：
——建立了一套“干部聘任制、員工淘汰制、強化員工培訓、堅持干部輪換”的用人制度和“獎勤罰懶、獎優罰劣”的考核制度，從根本上突破了傳統的用人制度和“大鍋飯”體制。對干部實行聘任制，能上能下，能進能出；對每一個新進員工都實行試用制度，提供平等競爭和發展的機會。所以，在平安，每個員工都保持高漲的工作熱情和“平安發展我發展，我為平安求發展，平安有益我有益，我為平安創效益”的榮譽感。
—實行干部離任審計制度。對干部調動、離退休領導干部、調離平安的領導干部及財務主管以上人員實行離任審計，作出綜合評價，以示對員工本人負責，對公司負責。
——實行員工崗位說明制度，對公司內部的每個崗位職責范圍、聘任標準、上下級關系以《員工工作崗位說明書》的形式確定下來。使各級員工明確工作，明確職責，加強目標管理。
—實行例會制。即總公司司務會和分支機構經理例會。定期研究業務發展中的問題，并作出重大決策；討論各項規章制度，通過研究業務情況；溝通聯系，協調一致，增強經營管理的民主意識。
——晨會制度。每天早晨，公司各單位集中全體員工于大廳，每個員工輪流主持晨會，誦讀公司訓導，使“平安精神”時刻銘記在每個員工心中，通過晨會強化員工人社會責任感和工作責任心，起到團結、溝通、振作士氣、增強凝聚力的作用。
——在嚴格各項制度過程中，公司一方面增加制度決策的透明度，強調員工的自我調節、自我控制、自我完善以適應公司的管理和發展；另一方面，設立合理化建議獎、新險種開發獎、總經理基金獎等，以增強員工的參與意識。
——公司設立“平安勛章”為公司的最高榮譽。凡為平安的建設發展作出重大貢獻和始終如一、勤奮工作的員工可以享受這一殊榮，公司將為獲得“平安勛章”的員工授予勛章和證書，并給予獎勵。
——《合理化建議》，是員工參與公司經營管理的一條重要渠道。公司要求新進員工結束試用期之前提交一份合理化建議；普通員工每年至少提交一份合理化建議；部門負責人每年至少提交三份合理化建議。
公司積極為員工營造一個整潔舒適且人際關系輕松和諧的內部工作環境，使員工對公司有強烈歸屬感和自豪感。同時注意使員工與各界建立和保持良好的交往，以尋求必要的關心，支持和幫助。
行政制度與業務配套，規范員工的行為，使公司的經營管理正常運作，保證公司的發展，沿著預定的軌道井然有序地進行。
附二：
年激勵方案
為了全面貫徹執行總公司及分公司年的經營方針，在追求公司價值最大化的基礎這上實現個人的價值，充分調動團隊及其內部每一位成員的積極性，層層落實責任，確保支公司完成分公司豐達的各項經營指標，特制定本方案。
一、實收保費進度優勝獎
為促進業務的均衡發展，支公司將對各銷售團隊的實收保費進度按月度和半年進行考核。在完成自報保費收入計劃的前提下，分月度和半年對銷售團隊給予獎勵。
⒈月度獎：考核的辦法是按百分制計算，以各團隊的當月及累計實收保費分別與本團隊自報保費收入計劃的月度及累計進度和月均計劃保費和平均累計進度進行計算得分。具體方法是：
一月度自報計劃得分當月實收保費當月自報計劃
二累計自報計劃得分累計實收保費累計自報計劃保費
三月度平均計劃得分當月實收保費月均計劃保費
四累計平均計劃得分當月實收保費月均計劃保費。上述四項得分合計最高的團隊為當月的第一名，榮獲流動紅旗，支公司獎勵該團隊費用元。
⒉半年獎“以各團隊上、下兩個半年的累計實收保費分別與本團隊同期的自報計劃及同期平均累計進度進行計算是分。上半年計劃不得低于全年計劃的具體方法是：
一半年自報計劃得分半年實收保費半年自報計劃
二累計自報計劃得分累計實收保費累計自報計劃
三半年平均計劃得分半年實收保費半年平均計劃，累計平均計劃得分累計實收保費累計平均計劃按得分的高低排序，獎勵第一名：元；第二名：元；第三名：元。
二、員工個人旅游獎勵
⒈業務員：實收保費的——名萬元以上標準元；——名萬元以上標準元；——名萬元以上標準元。如果各名次員工的實收保費與規定的保費標準有出入，則按對應標準享受。
⒉團隊主管：完成全年實收保費計劃，享受業務員的第一檔標準。
⒊內勤人員：年度綜合考核的前兩名標準元。
三、處罰
⒈未完成支公司下達的全年保費收入計劃的團隊，取消全年評優資格。
⒉業務員全年實收保費低于萬者退為試用。半年考核未成進度者，按有關規定經予處理。
重慶分公司渝中區支公司年月日附三：
工作內務管理制度
一、九個必須
⒈公司實行晨會制度。每日早晨，公司系統各單位必須在各處辦公樓內舉行晨會，由公司員工輪流主持。
⒉請假必須根據請假制度履行手續。凡遲到早退超過分鐘的按曠工半天論處，曠工一天以上者，視情節輕重分別給予扣罰工資和行政處分等處理。
⒊工作時間必須高度集中注意力，行走坐立要講究風度儀態，始終保持良好的精神狀態。
⒋員工在對外交流中，必須嚴格保守公司的秘密。
⒌接待來訪必須主動、熱情、大方，使用文明禮貌語言。遇有詢問，應誠懇、詳盡解釋，如自己不清楚，應主動將其引導給其他了解情況的人員。
⒍接聽電話時，必須主動報公司名稱，對自己不熟悉的業務事項，應盡快找熟悉的人接聽，要找的人不在時，須做好記錄并及時轉告，接電話讓對方等待超過一分鐘要主動致廉。通話要簡明扼要，盡量放低聲音，以免影響他人工作。
⒎因公掛撥長途電話必須做好記錄。私事掛撥長途電話費用自理。
⒏因公外出必須告知本部門負責人，部門負責人外出須告知公司分管領導。
⒐必須重視公司安全保衛工作，注意防火防盜。下班前必須清理文件，鎖入文件柜，保持桌面整潔，關閉電燈、空調、門窗及其它儀器設備電源。星期六和星期日實行干部輪換值班制。
二、十個不準
⒈接待來訪須在接待室進行，不準隨意將外來人員帶進辦公室。
⒉在接待訪客或工作洽談中，避免使用消極詞匯和太多炫耀意味的形容詞，避免厚此薄彼。無論何時，不準與客戶和外來人員爭吵。
⒊洽談業務或回答有關咨詢時，應根據公司已有的原則和規定予以答復，不準對外做與自身職務不相適應的承諾。
⒋不準使用粗俗、污穢語言；禁止誹謗、侮辱以致損害他人，禁止酗酒、賭博、吵架。
⒌工作時間衣著合時得體，協調大方，不準穿破、臟衣服，男士必須穿襯衫打領帶，女士不準穿短于膝上三寸的裙子；男士頭發長不蓋耳，衣領、胡須保持干凈，女士化妝清淡相宜，不濃妝艷抹。鞋子保持干凈，皮鞋常上油。星期一至星期五不準穿休閑裝。
⒎不論有無報酬，未征得公司同意，不準在外兼任第二職業。
⒏公司所有報刊、雜志和書籍，僅限于職工在工余時間借閱，閱后放歸原處，勿污損、丟失。上班時間不準看報紙、雜志和書籍。
第9篇：保險公司團隊管理制度范文
關鍵詞：保險公司；企業制度；公司治理；政策建議
中圖分類號：F84 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年7月2日
一、引言
對于現代保險公司來講，其經營活動主要涉及三個方面的當事人：公司所有者、公司管理者和保單所有者，因此公司治理的核心就是如何恰當的處理股東、管理者和保單所有人之間的利益，最大限度的降低成本，使股東價值達到最大化成為企業追求的重要目標。
二、現代保險公司企業制度的重要性
（一）抑制腐敗的滋生，使公司運作公正、高效。由于市場信息的不對稱，委托人與人相比掌握的信息更少。良好的公司治理有一套解決此類信息非對稱的制度安排，包括公司外部證券市場規則方面的法律性制度安排以及公司內部由規則、測量方式和報告系統組成的非法律性制度安排。
（二）降低成本，實現價值最大化目標。在產品市場的競爭中，追求股東價值最大化的企業必然會淘汰那些追求股東價值目標以外的企業，這是商業競爭的規律。與此同時，企業要建立激勵約束經理人員的機制，也可以通過健全和完善董事會制度來監督和約束經理人員的行為。降低成本，公司才能有更多的資本投入到產品研發和市場營銷的各個環節，增強保險公司的市場競爭力。
（三）降低融資成本，擴大公司資本，提高市場競爭力。良好的公司治理不僅能夠在以上兩個層面發揮不可替代的作用，而且可以進一步提高企業在資本市場的競爭力，降低企業的融資成本，擴大公司資本，提升公司實力和市場競爭力，在產品開發市場營銷方面增加投入，從而使企業立于不敗之地。
三、中國保險企業制度發展歷程
（一）保險公司所有權結構逐步趨向多元化。從20世紀80年代國內恢復保險業經營以來，市場競爭的主體越來越多，出現了所有權結構多元化的趨勢。股份制保險公司、中外合資保險公司和外商獨資保險公司的成立，進一步沖擊了國有保險公司壟斷的局面。特別是中國加入世界貿易組織之后，保險市場對外開放的力度不斷加大，外資進入中國的步伐明顯加快。外資的進入加劇了保險市場競爭的激烈程度，外資公司的沖擊加上市場和監督環境的變化迫使國內的保險公司開始謀求所有權制度的創新。三家最大的國有獨資保險公司相繼開始進行股份制改造，國內的股份制保險公司也相繼開始增資擴股，積極引進戰略投資者，增強自身的競爭力。
（二）股改上市取得突破進展。股份制改造重組上市已確立為國有保險公司建立現代企業制度的選擇模式，在改革進程中，國有獨資保險公司首先拉開了保險公司改制上市的序幕。
保險公司上市意義重大，尤其是國有保險企業率先走上國際資本市場的舞臺推進了中國金融體制改革的步伐，將會成為影響國內保險市場發展最具有歷史意義的事件。概括來講，保險公司的上市直接改變了國內保險市場競爭、發展、創新以及監管的基本面，引進了國外資本市場的治理和監管機制，市場機制將會主導保險公司進行資源配置方面的決策，保險公司的發展將會更加注重質量和效益，監管部門可以真正的實現向以償付能力監管為核心的方向轉變。不過，上市改變了公司的所有權結構和治理結構，但并不意味著相應的公司治理結構也會隨之健全和完善，因此要通過上市建立起有效的公司治理機制，還需要做大量細致的工作。
（三）公司內部運營和控制制度得到加強。國內保險公司在體制不斷創新的同時，許多方面實現較大調整。在組織架構方面，一個變化就是由單一的專業公司向金融控股集團發展，國內保險市場上的主要保險公司有的已經建立了金融控股集團的架構，有的正在向金融控股集團轉變。在分銷體系方面，1992年以來，保險公司人身保險銷售方式出現了第一次重大的調整，由直銷為主轉變為個人人營銷為主，并很快成為我國壽險市場銷售的主要渠道。2002年起，銀行保險成為各家保險公司競爭的新領域。風險控制方面，保險公司都逐步建立了自身的業務、財務、精算管理以及監察和審計監督制度，相應的組織架構也在逐步的進行探索和調整。另外，精算技術的引進以及精算人才的增加，也為保險公司的科學的評估經營效益提供了必要的條件，從而提高保險公司的風險控制能力。
盡管保險公司內部管理和控制制度不斷得到加強，但國內的保險行業畢竟尚處于初級階段，對于新興市場運作的規律和特點，市場參與方面都需要一個熟悉、了解和掌握的過程，保險公司的運營指導思想、經營策略以及經營重點轉向管理和服務也需要有一個過程，這就決定了保險公司企業制度的發展是一個不斷漸進的過程。
四、我國保險公司企業制度發展思路和建議
（一）創新產權制度。股權多元化和股權結構的優化，是創新產權制度的重要內容。一方面可以進一步增強公司資本實力，解決保險公司資本金不足、償付能力差的問題；另一方面可以通過股權多元化改善公司權力結構。大量事實表明，股權結構的合理性在很大程度上對法人治理結構的有效性產生重大深遠的影響。
（二）完善法人治理結構。完善治理結構對企業發展的重要意義，早在亞當?斯密的《國富論》中就有所闡述，在中國證券市場的發展中也可窺見一斑。中國主板市場創建十幾年以來，一些本來業績不錯的上市公司逐漸淪為ST甚至退市，一部分起因就是公司治理結構方面的嚴重缺陷。所以，股改上市后，首要問題就是按照法律規定規范出一套公司法人治理結構，董事會、監事會、股東大會等相互制約，維護投資者切身利益，促進企業持續健康發展。
（三）規范公司內部組織架構。加入世界貿易組織之后，呈現銀行和保險公司混業經營的趨勢。為適應這一發展需要，在組織架構設計安排上，總分公司、母子公司之間要扁平化設置，特別在分支機構的發展策略問題上，要溝通協調，確保目標一致。同時，引進事業部等先進體制，運用現代科技手段，優化內部運作流程，確保日常運作的有序高效，信息暢通，建立一個工作高效，反應迅速的團隊。
（四）深化機制改革，實施激勵政策。激勵機制是現代保險企業管理制度的一項重要內容。所謂激勵，是指公司激發員工工作熱情提高工作效率的各項措施。股改上市后，建立與其體制相對應的激勵機制，完善現代保險企業管理制度，迫在眉睫。
（五）建立外部控制機制。有效的外部控制機制是現代保險企業正常規范經營的重要保證，也是約束公司法人治理結構的重要手段。建立有效的外部控制機制，加強市場約束和制度約束，及時真實的披露公司有關重大信息，才能從根本上保證保險活動的透明度，促進保險公司和整個保險行業的健康發展。
總之，現代保險業發展過程中，必須高度重視保險企業制度的發展，只有通過創新產權制度，完善法人治理結構，規范公司內部組織架構，實施有效激勵，建立有效的外部控制機制，才能把中國保險業真正做大做強，適應未來經濟全球化挑戰。
主要參考文獻：
[1]李殿君主編.保險業九大課題.北京：中國金融出版社，2004.12.
