高層管理績(jī)效考核方法精選(九篇)

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第1篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：航運(yùn)企業(yè)；高層管理者；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

李方翠（1989-），女，山東德州人，管理學(xué)碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。

一、引言

航運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)是指選用特定的指標(biāo)體系，采用一定的方法，運(yùn)用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)航運(yùn)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)按照一定程序作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)。航運(yùn)企業(yè)是特殊的生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理既具有一般生產(chǎn)企業(yè)的共同特點(diǎn)，又有其獨(dú)有的行業(yè)特性。美國(guó)哈佛大學(xué)的戴維·諾頓和羅伯特·s·卡普蘭提出的戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡，對(duì)于改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系提供了很好的思路，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面體現(xiàn)了短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、最終結(jié)果與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)以及硬指標(biāo)與潛力指標(biāo)之間的平衡。從其設(shè)計(jì)思想和構(gòu)成來(lái)看，主要適合企業(yè)組織層面和事業(yè)部層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效缺乏量化方案。鑒于此，本文在充分借鑒平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)航運(yùn)企業(yè)實(shí)際，對(duì)其高層管理者績(jī)效考核方案進(jìn)行深入探討和研究，力圖通過(guò)建立相對(duì)完善的績(jī)效考核模型來(lái)提高其高層管理者績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和可行性。

二、航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則

本文設(shè)置考核指標(biāo)體系所遵循的總原則是：適應(yīng)航運(yùn)企業(yè)自身和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要，同時(shí)可以用來(lái)評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、控制航運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。遵循的基本原則包括：

（一）目的性原則

設(shè)計(jì)航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系的目的在于衡量其經(jīng)營(yíng)管理水平，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題并提出改善企業(yè)高管經(jīng)營(yíng)管理水平的方法，最終增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）可比性原則

航運(yùn)企業(yè)高管績(jī)效考核的有關(guān)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)前后可比，避免將不可比的數(shù)據(jù)直接進(jìn)行比較或計(jì)算，使得出的評(píng)價(jià)指標(biāo)失去應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)意義。

（三）統(tǒng)一性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)體現(xiàn)航運(yùn)企業(yè)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)航運(yùn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來(lái)發(fā)展相統(tǒng)一，高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

（四）重經(jīng)營(yíng)過(guò)程評(píng)價(jià)的原則

客戶的滿意度主要來(lái)自于航運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，即有效經(jīng)營(yíng)船隊(duì)和及時(shí)安全地完成海上貨物運(yùn)輸任務(wù)。因此要注重對(duì)航運(yùn)企業(yè)高層管理者經(jīng)營(yíng)過(guò)程的研究評(píng)價(jià)，而不能只注重經(jīng)營(yíng)結(jié)果的短期效應(yīng)評(píng)價(jià)。

三、航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系識(shí)別與確定

根據(jù)員工績(jī)效考核的普遍分類(lèi)和航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則，參閱國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，初步確定航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系如圖1所示。

圖1航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效擬考核指標(biāo)體系

（一）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

航運(yùn)企業(yè)高層管理者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理目標(biāo)指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。

1經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)

（1）利潤(rùn)目標(biāo)完成率。利潤(rùn)目標(biāo)完成率即利潤(rùn)計(jì)劃發(fā)展速度，是指航運(yùn)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)際完成數(shù)與計(jì)劃數(shù)之比，它反映利潤(rùn)計(jì)劃的完成程度，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)高層管理者工作業(yè)績(jī)提供依據(jù)。

計(jì)算公式：利潤(rùn)目標(biāo)完成率=（利潤(rùn)完成數(shù)/目標(biāo)利潤(rùn)）*100%

（2）經(jīng)濟(jì)附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定時(shí)期內(nèi)航運(yùn)企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額。

計(jì)算公式：EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本總成本

該指標(biāo)最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤(rùn)，考核企業(yè)投入所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。同時(shí)，EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而不是像凈利潤(rùn)一樣僅僅是一種短視指標(biāo)，因此，應(yīng)用該考核指標(biāo)可鼓勵(lì)高層管理者為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益做出投資決策，如提高運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量、培養(yǎng)航運(yùn)專(zhuān)業(yè)人才等。可預(yù)防航運(yùn)企業(yè)高層管理者短期行為的發(fā)生。此外，應(yīng)用EVA能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)，通過(guò)將高層管理者的報(bào)酬與從增加股東財(cái)富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的EVA指標(biāo)相掛鉤，正確引導(dǎo)管理者的努力方向，促使高層管理者充分注重企業(yè)的資本增值和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。因此，EVA是一個(gè)可以用于評(píng)價(jià)任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。

（3）國(guó)有資本增值率。國(guó)有資本增值增值率考核航運(yùn)企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)國(guó)有資本的保值增值情況。這是航運(yùn)企業(yè)監(jiān)督管理的核心所在，也可以說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本目標(biāo)。

計(jì)算公式：國(guó)有資本增值增值率=（期末所有者權(quán)益/期初所有者權(quán)益）*100%

（4）期租水平。期租水平是指在一定時(shí)期內(nèi)，一個(gè)航運(yùn)企業(yè)自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租價(jià)格（建成平均期租價(jià)格）與市場(chǎng)平均期租價(jià)格比值，該指標(biāo)通過(guò)自身取得的租金價(jià)格與市場(chǎng)平均價(jià)格比較的方式，體現(xiàn)了航運(yùn)企業(yè)在船舶租賃方面獲取的經(jīng)營(yíng)效益狀況。

計(jì)算公式：期租水平=平均期租價(jià)格/市場(chǎng)平均期租價(jià)格

2管理目標(biāo)指標(biāo)

（1）營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)率。營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)率是指在一定時(shí)期內(nèi)，一個(gè)航運(yùn)企業(yè)所取得的凈利潤(rùn)額與營(yíng)運(yùn)總收入的比值，它表明企業(yè)每單位收入所帶來(lái)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，反映企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利能力，是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的主要指標(biāo)。

計(jì)算公式：營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)率=（凈利潤(rùn)額/營(yíng)運(yùn)總收入）*100%

其中，凈利潤(rùn)額的主要組成部分是航運(yùn)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)，它是企業(yè)總利潤(rùn)最為重要的組成部分，是影響企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成果的主要因素，但是要扣除權(quán)益資本的實(shí)用成本。該指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獲利能力，能夠充分反映企業(yè)成本控制、費(fèi)用管理、經(jīng)營(yíng)策略等方面的不足與成績(jī)。該指標(biāo)越高，說(shuō)明企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿陀皆礁摺?/p>

（2）運(yùn)費(fèi)回收率。運(yùn)費(fèi)回收率是航運(yùn)企業(yè)考察資金回收情況的一個(gè)重要參考指標(biāo)。它是按會(huì)計(jì)期間劃分的運(yùn)費(fèi)回收情況，考察在某段期間內(nèi)，已完成航次運(yùn)費(fèi)回收情況。較高的運(yùn)費(fèi)回收率可以有效保證公司效益的及時(shí)實(shí)現(xiàn)。

計(jì)算公式：運(yùn)費(fèi)回收率=（回收運(yùn)費(fèi)/支付運(yùn)費(fèi)）*100%

（3）貨運(yùn)質(zhì)量賠付率。貨運(yùn)質(zhì)量賠付率是指在一定時(shí)期內(nèi)，由于船方原因造成的貨運(yùn)質(zhì)量問(wèn)題，并山此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)賠償總額占貨運(yùn)總收入的比例。貨運(yùn)安全是體現(xiàn)航運(yùn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況的一個(gè)主要方面，既與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，也與企業(yè)的信譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)，設(shè)置貨運(yùn)質(zhì)量賠付率這一指標(biāo)，可以有效加強(qiáng)企業(yè)管理人員的責(zé)任心，確保貨物運(yùn)輸?shù)陌踩浴?/p>

計(jì)算公式：貨運(yùn)質(zhì)量賠付率=（貨損、貨差、延誤賠償總額/貨運(yùn)總收入）*100%

（4）人員培訓(xùn)率。人員培訓(xùn)率是指航運(yùn)企業(yè)參加培訓(xùn)的人員比率，主要包括新聘人員、在崗人員、轉(zhuǎn)崗人員、下崗人員培訓(xùn)比率。企業(yè)員工的培訓(xùn)制度不僅是人力資源開(kāi)發(fā)的途徑，也是一種激勵(lì)手段，員工通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)能獲得新的知識(shí)和技能，能夠接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。該指標(biāo)既反映了一個(gè)航運(yùn)企業(yè)人員培訓(xùn)工作的覆蓋程度，也是企業(yè)文化建設(shè)的衡量尺度。

計(jì)算公式：人員培訓(xùn)率=（參加培訓(xùn)人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)）*100%

3可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)

（1）營(yíng)運(yùn)率。營(yíng)運(yùn)率是指船舶總時(shí)間中營(yíng)運(yùn)時(shí)間所占的比例，這一指標(biāo)反映了在冊(cè)船舶的利用程度，如果運(yùn)力資源有限，營(yíng)運(yùn)率越高，所能完成的貨運(yùn)量就可能越大。提高船舶營(yíng)運(yùn)率是挖掘運(yùn)輸能力的重要途徑之一。國(guó)際眾多知名航運(yùn)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)率保持在95%左右。

計(jì)算公式為：營(yíng)運(yùn)率=（營(yíng)運(yùn)噸天數(shù)-船舶總噸天數(shù)）*100%

（2）顧客獲得率。顧客獲得率即客戶數(shù)量增長(zhǎng)率是指企業(yè)在爭(zhēng)取新客戶時(shí)獲得成功部分的比例，它反映企業(yè)挖掘潛在市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的能力，同時(shí)也從側(cè)面反映企業(yè)在公眾心目中的聲譽(yù)。

計(jì)算公式：顧客獲得率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量*100%

（3）核心員工流失率。航運(yùn)企業(yè)的核心員工主要有：航海、輪機(jī)技術(shù)專(zhuān)家和銷(xiāo)售與客戶關(guān)系管理人才等，他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。核心員工流失率就是辭職核心員工占單位時(shí)間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。核心員工流失率分析的目的在于掌握核心員工流失的數(shù)量，分析核心員工流失的原因，以便及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。

計(jì)算公式：核心員工流失率=[一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年）離開(kāi)組織的核心員工人數(shù)/同一時(shí)期平均的員工人數(shù)）]*100%。

（4）運(yùn)輸質(zhì)量。運(yùn)輸質(zhì)量是一個(gè)綜合性指標(biāo)，主要表現(xiàn)在貨物裝卸與配載狀況是否準(zhǔn)確無(wú)誤；是否能夠滿足貨主對(duì)貨物運(yùn)輸?shù)奶厥庖螅浳镞\(yùn)輸途中的貨損、貨差、共同海損程度如何；貨物是否按時(shí)交付；本企業(yè)的運(yùn)價(jià)水平等。因此，很難用一個(gè)量化的指標(biāo)完整的進(jìn)行說(shuō)明，只能對(duì)該指標(biāo)綜合評(píng)分。當(dāng)前航運(yùn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格上，更注重運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，較高的服務(wù)質(zhì)量不僅可以提高企業(yè)的信譽(yù)和知名度，還可以吸引較為穩(wěn)定的貨源，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的權(quán)重

在考核業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立之后，應(yīng)考慮如何確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重。對(duì)于定量業(yè)績(jī)指標(biāo)，分別賦予其中每一類(lèi)指標(biāo)一定的權(quán)重（或基本分?jǐn)?shù)），然后依據(jù)每一指標(biāo)實(shí)際完成的情況，并對(duì)照每一指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終權(quán)重（或得分）。對(duì)于運(yùn)輸質(zhì)量指標(biāo)，由于沒(méi)有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，因此沒(méi)有基本分，它是在航運(yùn)企業(yè)的定量業(yè)績(jī)指標(biāo)最終權(quán)重（或得分）的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為與獎(jiǎng)懲性指標(biāo)，進(jìn)行加分與扣分，來(lái)確定其權(quán)重。定量業(yè)績(jī)指標(biāo)中各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重（或基本分），可以通過(guò)專(zhuān)家咨詢法獲得，并且權(quán)重比例是可以變化的，并可以依據(jù)不同企業(yè)的情況酌情改動(dòng)。

（三）能力評(píng)價(jià)指標(biāo)

能力評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)形成的結(jié)果進(jìn)行定性分析驗(yàn)證，以進(jìn)一步修正定量評(píng)價(jià)結(jié)果，使航運(yùn)企業(yè)高層管理者績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)論更加全面、準(zhǔn)確。企業(yè)管理中的定性考評(píng)一直是績(jī)效考評(píng)中的難點(diǎn)，究其原因就是定性考評(píng)可操作性差，主觀隨意性強(qiáng)，進(jìn)而導(dǎo)致各種矛盾的產(chǎn)生。所以定性考評(píng)在實(shí)施過(guò)程中往往無(wú)法進(jìn)行。鑒于上述原因，解決定性考評(píng)的根本方法在于增強(qiáng)其可操作性，降低主觀隨易性。比較可行的一種方法是“將定性考評(píng)定量化”。

本文將航運(yùn)企業(yè)高層管理者定性方面的績(jī)效考核分為能力潛質(zhì)和行為態(tài)度兩個(gè)方面。其中，能力潛質(zhì)包括決策計(jì)劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行控制能力和學(xué)習(xí)能力。行為態(tài)度包括敬業(yè)精神、員工認(rèn)可度和組織紀(jì)律性。不同指標(biāo)有不同的考評(píng)側(cè)重點(diǎn)，對(duì)于每個(gè)考評(píng)側(cè)重點(diǎn)，可以用一些簡(jiǎn)單的、可以用YES或NO回答的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行考評(píng)，YES則加分，NO則不得分，這樣的考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，既簡(jiǎn)化了操作又實(shí)現(xiàn)了客觀和定量。例如，決策計(jì)劃能力指標(biāo)的考評(píng)側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)工作的計(jì)劃性、目標(biāo)的明確性與決策的正確性。對(duì)此可以問(wèn)一些類(lèi)似“系統(tǒng)是否有3至5年的發(fā)展規(guī)劃？”之類(lèi)的簡(jiǎn)單問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行打分來(lái)獲得這方面考評(píng)結(jié)果。

四、結(jié)語(yǔ)

該績(jī)效考核指標(biāo)體系結(jié)合航運(yùn)企業(yè)的體制特點(diǎn)和高層管理者的行為特征，為解決航運(yùn)企業(yè)目前廣泛存在的高層管理者考核難題提供理論借鑒和現(xiàn)實(shí)啟示，有助于企業(yè)所有者準(zhǔn)確評(píng)價(jià)高層管理者工作業(yè)績(jī)，對(duì)航運(yùn)企業(yè)的績(jī)效提高和可持續(xù)發(fā)展具有積極意義。建議航運(yùn)企業(yè)利用該考核體系在準(zhǔn)確考核其高層管理者績(jī)效的同時(shí)，從中找出管理者實(shí)際運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題以及分析出導(dǎo)致這些問(wèn)題的原因，繼而運(yùn)用合適的方法對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。為了持續(xù)提高航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建議航運(yùn)企業(yè)完善目標(biāo)管理，提高計(jì)劃目標(biāo)的科學(xué)性；完善高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系，持續(xù)改進(jìn)該體系和考核實(shí)施方案，并將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬和激勵(lì)直接掛鉤，從而促進(jìn)航運(yùn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

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第2篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效考核；方式方法

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要工具，在人員招聘、晉升、培養(yǎng)、激勵(lì)等方面發(fā)揮了巨大的作用，也是提高企業(yè)軟實(shí)力、確保可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。如何進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核，完善激勵(lì)和約束機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為企業(yè)人力資源管理的首要議題。筆者認(rèn)為，從健全體系、完善標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格考核、監(jiān)督反饋四個(gè)方面可以有效的加強(qiáng)績(jī)效考核的力度，提高考核成效，促進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

1建立健全績(jī)效考核體系，優(yōu)化績(jī)效考核管理結(jié)構(gòu)。

要建立自上而下的考核體系，即決策層、督導(dǎo)層和執(zhí)行層。決策層是績(jī)效考核的最高層，負(fù)責(zé)考評(píng)指標(biāo)的制定，審核考核結(jié)果；督導(dǎo)層是績(jī)效考核的中層，也是績(jī)效考核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法的制定，分解考核指標(biāo)，收集整理考核信息，為決策層提供決策依據(jù)；執(zhí)行層是績(jī)效考核具體的實(shí)施層，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，根據(jù)工作量、工作環(huán)境、設(shè)備狀態(tài)、產(chǎn)值效益等因素，具體分析考核不同崗位、不同人員一定時(shí)期內(nèi)的績(jī)效成果，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，浮動(dòng)兌現(xiàn)。三層考核體系分工明確，相互協(xié)作，缺一不可。決策層確定目標(biāo)，引領(lǐng)督導(dǎo)層和執(zhí)行層，把握實(shí)時(shí)績(jī)效成效，利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；督導(dǎo)層和執(zhí)行層是全力實(shí)施績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，以人為本，以效益為核心，以獎(jiǎng)懲為手段，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，層層分解到每個(gè)崗位、每名員工、每個(gè)環(huán)節(jié)，用真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)為決策層提供依據(jù)。

要優(yōu)化考核管理結(jié)構(gòu)，在縱向分層次的基礎(chǔ)上，既要優(yōu)化每個(gè)層次的管理結(jié)構(gòu)，分清職責(zé)；每層又要涵蓋所有相關(guān)聯(lián)的職能部門(mén)、崗位和人員，按照工作目標(biāo)、工作職責(zé)和工作計(jì)劃將不同部門(mén)、不同崗位的員工納入績(jī)效考核體系，層次分明，全員參與，考核到人。企業(yè)要以人力資源部為核心，定期召集組織部門(mén)、黨政工團(tuán)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)等部門(mén)召開(kāi)績(jī)效考核會(huì)議，分解績(jī)效考核目標(biāo)，協(xié)調(diào)績(jī)效考核相關(guān)數(shù)據(jù)，溝通績(jī)效考核相關(guān)信息，提供和收集績(jī)效考核相關(guān)資料，保證績(jī)效考核目標(biāo)的可執(zhí)行性，提高考核結(jié)果的可靠性。三層考核體系與全員覆蓋考核模式的建立和運(yùn)行，形成縱向到底橫向到邊的完整績(jī)效考核管理體系，為績(jī)效考核的有效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2科學(xué)確定績(jī)效考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。

績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、細(xì)節(jié)繁雜的工作，應(yīng)科學(xué)、合理、正確的確定考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)責(zé)任，做到有章可循，有法可依。

科學(xué)確定績(jī)效考核目標(biāo)。確定科學(xué)合理的考核目標(biāo)，是績(jī)效考核得以實(shí)施的關(guān)鍵，目標(biāo)過(guò)高，員工不易完成，打擊工作積極性；目標(biāo)過(guò)低，考核成效不明顯，不能達(dá)到績(jī)效考核的目的。企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)可分為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是硬性指標(biāo)，可與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)直接掛鉤，由整化零，由上至下，層層分解，落實(shí)到人，既細(xì)化了指標(biāo)，也使每個(gè)員工明確了自身職責(zé)，便于實(shí)際運(yùn)行。管理目標(biāo)是軟指標(biāo)，可從工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效三方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以百分制的形式對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)分，實(shí)施量化考核。軟硬指標(biāo)的結(jié)合，可全面考評(píng)員工的整體績(jī)效，公正、公平的體現(xiàn)的員工價(jià)值，提升績(jī)效管理。

建立完善績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是具體實(shí)施考核的依據(jù)和準(zhǔn)繩，傳統(tǒng)考核標(biāo)準(zhǔn)只重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核和獎(jiǎng)懲，不能全方位、全過(guò)程的體現(xiàn)員工勤績(jī)狀況，不能有效激勵(lì)員工。要打破傳統(tǒng)績(jī)效考核機(jī)制，就要充分考慮員工的崗位職責(zé)、工作能力、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，確定每個(gè)員工的績(jī)效指標(biāo)，把員工工資收入與單位效益、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，更全面、更細(xì)致、更真實(shí)的反映出員工的實(shí)際績(jī)效。同時(shí)，注重分配價(jià)值體現(xiàn)，堅(jiān)持“按勞分配、多勞多得、高效多得、高能多得”的分配原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而提升員工個(gè)人績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。

3堅(jiān)持全員覆蓋運(yùn)行，全額浮動(dòng)全面兌現(xiàn)。

3.1堅(jiān)持全員覆蓋。績(jī)效考核的全員覆蓋體現(xiàn)了其公平性，上至高層決策者，下至中層管理者及基層操作者，每名員工都是被考核者，將每個(gè)員工的工作能力和工作效能與企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)相掛鉤，量化考核，將經(jīng)營(yíng)壓力和目標(biāo)責(zé)任傳遞到每一個(gè)員工的身上，使員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展合二為一，息息相關(guān)，一榮俱榮，一損俱損。

3.2堅(jiān)持全額浮動(dòng)。目前，企業(yè)員工的工資絕大部分分為基本工資和效益工資，而最能體現(xiàn)員工價(jià)值的就是效益工資。全額浮動(dòng)效益工資，加大績(jī)效考核力度，突出績(jī)效與個(gè)人收入的緊密聯(lián)系，增強(qiáng)利益分配比重，既要體現(xiàn)“按勞分配，多勞多得”的分配原則，也要注重分配政策向關(guān)鍵崗位、艱苦崗位、創(chuàng)效崗位的員工傾斜，達(dá)到增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激勵(lì)其工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的作用。

3.3堅(jiān)持全面兌現(xiàn)。按照績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)每全體員工分層次、分類(lèi)別的定期進(jìn)行績(jī)效考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正拉開(kāi)收入差距，充分體現(xiàn)員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)。可與評(píng)先樹(shù)優(yōu)、職業(yè)培養(yǎng)、職務(wù)晉升等方面相結(jié)合，不僅讓員工在物質(zhì)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，還能獲得更廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值認(rèn)證，更進(jìn)一步激發(fā)員工進(jìn)取精神，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成良好的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。

4優(yōu)化績(jī)效考核監(jiān)控機(jī)制，重視結(jié)果反饋與應(yīng)用。

績(jī)效考核的監(jiān)控與反饋，是績(jī)效考核得以不斷完善和改進(jìn)的保證，要重視績(jī)效考核的監(jiān)督和監(jiān)管，細(xì)致分析反饋結(jié)果，糾正偏差，不斷提高績(jī)效考核成果的應(yīng)用實(shí)效，為決策提供更高的可靠性。

4.1體現(xiàn)民主性。企業(yè)在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法的制定、修訂時(shí)，要按照民主管理程序，每年可通過(guò)職工大會(huì)、職代會(huì)、干部大會(huì)充分討論、修改，進(jìn)行完善、修訂和深化，保證績(jī)效考核實(shí)施的民主性和全員性。

4.2全過(guò)程公開(kāi)。企業(yè)可經(jīng)過(guò)多渠道、多層面宣傳績(jī)效考核意義、標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓員工知悉，同時(shí)，考核全過(guò)程要透明化、公開(kāi)化，嚴(yán)格的按照考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法執(zhí)行，考核數(shù)據(jù)和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)要進(jìn)行公示，切實(shí)做到公正、公開(kāi)。

4.3有效溝通反饋。暢通績(jī)效溝通渠道，員工對(duì)考核有任何疑問(wèn)都可以及時(shí)反饋，一方面要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，幫助其分析原因，查找不足，制定改進(jìn)措施，幫助他們迎頭趕上；另一方面優(yōu)秀的反饋意見(jiàn)可彌補(bǔ)績(jī)效考核漏洞，完善考核方法，增強(qiáng)考核結(jié)果的可靠性，使績(jī)效考核更加行之有效。

第3篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

KPI績(jī)效考核在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中有重要作用。但是，在我國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，由于缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系的建設(shè)與應(yīng)用，無(wú)法在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用，探討KPI在我國(guó)具體企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用，具有重要的現(xiàn)實(shí)和理論價(jià)值。

一、KPI的概念

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

二、KPI的特點(diǎn)

（1）對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，KPI所衡量的內(nèi)容主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)KPI構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)。

（2）對(duì)績(jī)效可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因與外因綜合的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。

（3）KPI是對(duì)企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行的衡量。KPI只是對(duì)于能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行衡量，無(wú)法對(duì)于所有工作都進(jìn)行衡量。

（4）KPI是各級(jí)都認(rèn)同的。KPI不是上級(jí)命令下級(jí)去執(zhí)行，而是上下級(jí)共同參與完成的，雙方共同為一個(gè)目標(biāo)努力。

三、企業(yè)在考核過(guò)程中存在的問(wèn)題

（1）考核過(guò)程中缺乏溝通，忽視員工參與。存在管理者與員工信息不對(duì)稱的情況，員工不知道自己的考核分?jǐn)?shù)無(wú)法與上級(jí)針對(duì)績(jī)效考核的問(wèn)題進(jìn)行溝通。再者，當(dāng)員工在工作時(shí)犯了錯(cuò)誤，管理者沒(méi)有及時(shí)指出，或只進(jìn)行批評(píng)不進(jìn)行溝通，無(wú)法讓員工了解自身錯(cuò)誤及出錯(cuò)原因。

（2）管理層不重視。企業(yè)存在管理層較少參與考核的制定的現(xiàn)象，考核模式也尚不完善。使得考核沒(méi)有形成一個(gè)自上而下完整的系統(tǒng)。管理層沒(méi)有通過(guò)自身實(shí)際行動(dòng)向員工展示實(shí)施績(jī)效考核的決心，這樣無(wú)法營(yíng)造一種積極的文化氛圍。

（3）企業(yè)的“一鍋粥”考核體系。企業(yè)中管理人員與非管理人員，技術(shù)人員與非技術(shù)人員，使用統(tǒng)一的績(jī)效考核體系，沒(méi)有根據(jù)各自考核特點(diǎn)設(shè)立獨(dú)立的考核體系。

四、KPI指標(biāo)的制定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要由三級(jí)組成：

第一級(jí)為企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指的是在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，在會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，最后確定企業(yè)級(jí)KPI。

第二級(jí)為部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指的是各部門(mén)根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，對(duì)其進(jìn)行分解，確定部門(mén)的目標(biāo)和規(guī)劃，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)，分解出各部門(mén)的KPI。

第三級(jí)為基層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指的是基層人員根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)確定基層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這些指標(biāo)是員工考核的要素和依據(jù)。有效促進(jìn)員工共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

五、KPI績(jī)效考核實(shí)施的保證

（一）思想觀念上的保障

（1）為員工提供宣講，發(fā)放關(guān)于績(jī)效考核知識(shí)的宣傳冊(cè)。讓員工多學(xué)習(xí)績(jī)效考核的概念、方法、作用等知識(shí)，這樣能夠讓他們知道績(jī)效考核在企業(yè)實(shí)施后帶來(lái)的成效。

（2）要求企業(yè)同時(shí)對(duì)績(jī)效考核的考核者進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)對(duì)考核者培訓(xùn)可以幫助員工提高績(jī)效、促進(jìn)溝通。有利于考核者清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在人力資源管理中的作用。

（3）一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施具有重要作用，良好的企業(yè)文化可以在無(wú)形中促使員工改變自身的行為。因此，要建立高績(jī)效的企業(yè)文化，發(fā)揮員工最大的工作潛能。

（二）公司組織制度上的保障

（1）高層管理人員的重視必不可少，要想KPI績(jī)效考核在企業(yè)中能夠得到有效運(yùn)行，需要高層管理者的支持。高層管理人員考核支持，員工就會(huì)引起重視，會(huì)為了達(dá)到指標(biāo)付出努力。而且，當(dāng)一項(xiàng)新的績(jī)效考核體系應(yīng)用于企業(yè)時(shí)會(huì)遭到許多抵制，這時(shí)就需要高層管理人員發(fā)揮他們的作用確保新的績(jī)效考核的實(shí)施。

（2）建立健全績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，成立以企業(yè)副總經(jīng)理為首，各部門(mén)主管參與的績(jī)效考核委員會(huì)，制定績(jī)效考核的制度，設(shè)定績(jī)效考核的目標(biāo)，解決績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題。

六、結(jié)論

通過(guò)對(duì)KPI理論的研究發(fā)現(xiàn)，KPI體系在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用的發(fā)展前景是很廣闊的。由于關(guān)于KPI的理論引入中國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，有較多企業(yè)沒(méi)有接觸過(guò)KPI體系，有些企業(yè)雖然建立了績(jī)效考核體系但考核體系尚未完善，成效也不明顯，但是由于企業(yè)越來(lái)越重視人力資源，績(jī)效考核中重要的KPI體系也必然會(huì)越來(lái)越多的應(yīng)用于企業(yè)。

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第4篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效管理 績(jī)效考核 問(wèn)題 對(duì)策

績(jī)效管理，指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，使員工個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)提高員工工作業(yè)績(jī)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理主要包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效管理能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)與員工的素質(zhì)，挖掘其潛力，提高企業(yè)的效率與效益。所以，績(jī)效管理越來(lái)越受到許多企業(yè)的重視。然而，由于企業(yè)自身的一些缺陷以及新舊管理意識(shí)的碰撞，使績(jī)效管理在執(zhí)行過(guò)程中屢屢受挫，問(wèn)題層出不窮，甚至有不少嘗試過(guò)績(jī)效管理的發(fā)出感嘆：績(jī)效管理猶如雞肋，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又不得人心。

1 績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.1 績(jī)效管理的目的不科學(xué)。績(jī)效管理的根本目的在于員工能力的提高和企業(yè)績(jī)效的改善，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，在很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的高層管理者，把績(jī)效管理僅僅看成獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，績(jī)效管理就是獎(jiǎng)勤罰懶，通過(guò)懲罰績(jī)效差的員工警示其他員工。加拿大的稀薄森咨詢公司做了一項(xiàng)調(diào)查，在它所調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)會(huì)根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。在很多企業(yè)主眼里，績(jī)效管理僅僅是獎(jiǎng)勤罰懶的工具，僅僅把員工的績(jī)效和企業(yè)的短期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，沒(méi)有考慮到長(zhǎng)期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 基層員工參與不足。績(jī)效管理的核心，在于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，個(gè)人目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)，而個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配程度，取決于員工的參與程度。據(jù)調(diào)查，70%的高層管理者的目標(biāo)與公司一致，45%的中層管理者與公司目標(biāo)一致，而只有17%的基層員工與公司目標(biāo)一致。由此可以說(shuō)明，基層員工在績(jī)效管理別是指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中參與程度嚴(yán)重不足。由于參與不足，使得績(jī)效管理的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)帶有很強(qiáng)的主觀色彩，企業(yè)主往往在評(píng)估的內(nèi)容、評(píng)估的權(quán)重、評(píng)估的方法與手段等方面憑自己的意志和喜好設(shè)立，整個(gè)體系缺乏科學(xué)性。由于員工參與不足，對(duì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不了解也懶得去了解，所以也就不能質(zhì)疑公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，使得績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的公平與公正性不高。

1.3 將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效改善等環(huán)節(jié)，績(jī)效考核雖然是中心環(huán)節(jié)，但是也只是眾多環(huán)節(jié)中的一環(huán)。現(xiàn)在企業(yè)一提起績(jī)效管理，就認(rèn)為是績(jī)效考核，幾乎將考核等同與績(jī)效管理，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)成被考核者，由于形成了依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰的思維定勢(shì)，所以考核者與被考核者形成了對(duì)立的關(guān)系，員工關(guān)注的是考核的結(jié)果以及怎樣避免被處罰，而對(duì)于如何改進(jìn)績(jī)效他們并不關(guān)心。由于指標(biāo)的完成情況直接與個(gè)人及部門(mén)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，所以員工關(guān)心的是部門(mén)及個(gè)人利益，而對(duì)組織的整體利益漠不關(guān)心，甚至有員工會(huì)為了局部利益會(huì)不擇手段地?fù)p害整體利益，違背了績(jī)效管理的最終目的。

1.4 績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)。首先，指標(biāo)的數(shù)量太多，有的企業(yè)設(shè)定的考核指標(biāo)多達(dá)二十多項(xiàng)，每月發(fā)放薪酬時(shí)，要對(duì)二十多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，不僅浪費(fèi)很多人力，而且，由于制訂的指標(biāo)過(guò)多，指標(biāo)的波動(dòng)區(qū)域以及極限值很難估算，也因此影響了考核結(jié)果，造成考核結(jié)果沒(méi)有體現(xiàn)工作實(shí)績(jī)，考核有失公平公正。其次，在設(shè)定指標(biāo)的過(guò)程中，過(guò)多的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，較少甚至沒(méi)有滿足員工的高層次精神需求的指標(biāo)，不能很好地處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展與員工全面發(fā)展的關(guān)系，員工急功近利色彩濃重，不能促進(jìn)企業(yè)的全面與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.5 績(jī)效考評(píng)中摻雜個(gè)人情感因素。績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的中心環(huán)節(jié)，考評(píng)包含對(duì)工作結(jié)果與工作過(guò)程的考評(píng)。公司對(duì)部門(mén)員工的考評(píng)主要靠本部門(mén)的經(jīng)理來(lái)完成，經(jīng)理在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候，往往會(huì)被自己的主觀感受、個(gè)人喜好以及人際關(guān)系所左右，，特別是在工作態(tài)度、服務(wù)意識(shí)等一些非客觀指標(biāo)的評(píng)價(jià)上，人情的成分往往大于績(jī)效，使得績(jī)效考評(píng)有失公平，流于形式，形同虛設(shè)。

1.6 績(jī)效考核的方法與手段有問(wèn)題。績(jī)效考核的方法很多，有簡(jiǎn)單排序法、強(qiáng)制分布法、因素考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度反饋比較法。每種方法都有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，同一部門(mén)采用不同的方法，考評(píng)的結(jié)果可能大相徑庭。關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效法（KPI）由于有可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，操作簡(jiǎn)單，受到很多企業(yè)的青睞。但是作為個(gè)體或單個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，此方法可能不是最科學(xué)的方法，應(yīng)該嘗試使用其他的方法來(lái)進(jìn)行考評(píng)。在績(jī)效考評(píng)中，管理者喜歡借助于表格、模塊、軟件等技術(shù)手段，以為這樣可以達(dá)到考核目的。然而，過(guò)分依賴這些考核工具，可能會(huì)出現(xiàn)技術(shù)測(cè)試不了崗位的實(shí)際情況，造成測(cè)評(píng)的結(jié)果與實(shí)際業(yè)績(jī)不符，也就失去了績(jī)效考評(píng)的公正價(jià)值。

1.7 績(jī)效管理中缺少信息溝通與反饋。企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)束后，由于考核的目的不明確，往往只關(guān)注考核的分?jǐn)?shù)，把它作為獎(jiǎng)勤罰懶的依據(jù)，至于為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的工作業(yè)績(jī)企業(yè)不去分析，員工也不知道自己的問(wèn)題出在哪里，也不知道怎樣改進(jìn)。所以，績(jī)效管理的初衷通過(guò)績(jī)效考核來(lái)了解企業(yè)及員工的工作及生活狀況，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)引導(dǎo)、幫助、激勵(lì)員工的作用消失殆盡。

2 改善績(jī)效管理的對(duì)策

2.1 樹(shù)立“以人為本”的管理理念。現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，必須以人為本、以人為中心開(kāi)展各項(xiàng)工作。要摒棄過(guò)去那種把人看成是企業(yè)的成本的思想，樹(shù)立人是企業(yè)的最具活力、最具能動(dòng)性與創(chuàng)造力的資源的管理理念。因此，企業(yè)在績(jī)效管理的相關(guān)制度特別是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)時(shí)，必須滿足人的各項(xiàng)需求特別是高層次的需求，要把注意力更多地放在如何開(kāi)發(fā)人才、如何合理使用人才、不斷挖掘人才的潛能上來(lái)，要改變過(guò)去那種如何想方設(shè)法的壓低企業(yè)的成本、如何更大程度的剝削工人的作法。

2.2 營(yíng)造績(jī)效管理的氛圍，加強(qiáng)績(jī)效管理培訓(xùn)。針對(duì)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的現(xiàn)狀，企業(yè)在決定實(shí)施績(jī)效管理制度以后，應(yīng)首先在企業(yè)廣泛宣傳，加強(qiáng)輿論引導(dǎo)，讓企業(yè)員工了解績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，思想上接受績(jī)效管理，最后達(dá)到行動(dòng)上配合績(jī)效管理，從而迸發(fā)出極大的工作熱情。企業(yè)在建立績(jī)效管理的方案后，應(yīng)對(duì)全體員工特別是績(jī)效管理人員進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)，讓績(jī)效管理的實(shí)施者充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，熟練掌握績(jī)效考核的方法與手段，并且認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉合過(guò)程，其目的是提升企業(yè)和員工的能力，促進(jìn)企業(yè)與員工可持續(xù)性發(fā)展和和諧發(fā)展，而不是為了給員工增加壓力，減少成本。

2.3 設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)，選擇合理的考核方法。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的績(jī)效考核指標(biāo)只能加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。企業(yè)要找到能驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)，建立科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在建立指標(biāo)的時(shí)候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評(píng)價(jià)工作，將若干職能性質(zhì)相類(lèi)似的具體的崗位歸納為幾類(lèi)崗位群，針對(duì)不同類(lèi)別的崗位分別設(shè)置績(jī)效指標(biāo)與考核方法；二是考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以增強(qiáng)指標(biāo)考核時(shí)的可操作性與公平性。考核方法的正確與否是企業(yè)績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵，考核管理人員在選擇考核方法與手段時(shí)一定要慎重，一定要清楚了解各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)，然后根據(jù)崗位的特點(diǎn)來(lái)選擇合適的考核方法。

2.4 加強(qiáng)績(jī)效溝通與反饋工作。績(jī)效溝通與反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，沒(méi)有溝通與反饋，績(jī)效管理很難實(shí)現(xiàn)。溝通可以通過(guò)正式溝通與非正式溝通來(lái)進(jìn)行。在進(jìn)行績(jī)效溝通與反饋時(shí)主要包括以下工作：一是告知員工本期考核結(jié)果；二是分析員工工作實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的差距及產(chǎn)生原因；三是幫助員工提出改進(jìn)措施；四是提出下一期的目標(biāo)與任務(wù)；五是完成下期目標(biāo)所需要的配置的資源。通過(guò)績(jī)效溝通與反饋工作可以使員工知道自己做得怎樣和怎樣改進(jìn)；可以使員工知道管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望；可以使管理者知道員工的工作業(yè)績(jī)和要求，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)。

2.5 確定合理的考核周期。績(jī)效考核不應(yīng)該只在年末或某個(gè)時(shí)間段進(jìn)行，如果績(jī)效考核“一錘定音”，這樣，不僅傷害了員工，更使企業(yè)受到傷害，企業(yè)應(yīng)將績(jī)效考核周期化，定期對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行檢查核實(shí)，將績(jī)效管理融入日常工作管理中。在確定考核周期時(shí)，企業(yè)高層應(yīng)根據(jù)不同層級(jí)和不同性質(zhì)的崗位來(lái)設(shè)置合理的考核周期，考核周期不宜過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳波.細(xì)數(shù)績(jī)效管理的“硬傷”[J].人力資源，2012，（5）.

第5篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

一、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

1.萬(wàn)科集團(tuán)人力資源狀況。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示萬(wàn)科房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學(xué)歷的構(gòu)成如下大專(zhuān)以下占5.1%，大專(zhuān)占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構(gòu)成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質(zhì)較高的員工，這樣在不斷給萬(wàn)科灌輸新鮮血液的同時(shí)，也有資質(zhì)較高員工的指導(dǎo)性意見(jiàn)。同時(shí)，萬(wàn)科員工的學(xué)歷水平較高，主要以本科生為主，占人數(shù)一半以上。本科以上高層次人才不斷引進(jìn)，的確為了適應(yīng)當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，但也在一定程度上對(duì)公司的人力資源績(jī)效考核提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核狀況。萬(wàn)科集團(tuán)為了加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源管理方面的約束與激勵(lì)機(jī)制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績(jī)效考核體系。考核的范圍不僅包括基層員工還包括管理管理人員，績(jī)效考核的內(nèi)容包括任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效與管理績(jī)效。公司績(jī)效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業(yè)員工的工作情況，做出合理的獎(jiǎng)懲措施。并且在績(jī)效考核結(jié)束后，被考核人與考核人要進(jìn)行雙向的溝通，對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)反思，并且要填寫(xiě)《績(jī)效考核結(jié)果反饋溝通表》。但是，萬(wàn)科集團(tuán)在績(jī)效考核也有許多方面是令人擔(dān)憂的，如一般職工考核表對(duì)工作績(jī)效模塊和行為績(jī)效模塊賦值的權(quán)重分別為70%和30%，萬(wàn)科集團(tuán)過(guò)度的重視員工的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還有萬(wàn)科集團(tuán)的高層只注重考核的過(guò)程，忽略了對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反思。萬(wàn)科集團(tuán)的考核過(guò)程往往是由其直接上級(jí)根據(jù)人力資源部給出的評(píng)分表，根據(jù)上面的選項(xiàng)，對(duì)應(yīng)員工的工作表現(xiàn)來(lái)打分的，此時(shí)就有可能牽扯進(jìn)個(gè)人情感在里面。

二、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題及原因分析

1.萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題。雖然萬(wàn)科集團(tuán)現(xiàn)依然是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，給中國(guó)房地產(chǎn)創(chuàng)下了奇跡，但是萬(wàn)科集團(tuán)在績(jī)效考核管理方面還存在一些問(wèn)題有待解決。①銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)過(guò)于依賴量化指標(biāo)。銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)并非只取決于銷(xiāo)售人員的推銷(xiāo)額，還包括銷(xiāo)售人員的工作態(tài)度，對(duì)顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數(shù)據(jù)，所以要將其很精準(zhǔn)的計(jì)算出來(lái)是很難的。因此呈現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)狀態(tài)往往是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)無(wú)法精準(zhǔn)的計(jì)算出來(lái)。②被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不公平。考核結(jié)果出來(lái)后很多被考核者會(huì)對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑慮，認(rèn)為其不能公平公正的反應(yīng)自身的工作表現(xiàn)。他們會(huì)對(duì)考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。考核者的素質(zhì)各不相同，他們的責(zé)任感也各不相同，在考核時(shí)存在因?yàn)榕碌米锶硕话词聦?shí)來(lái)打分的“老好人”。③考核項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)權(quán)重占比不合理。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，萬(wàn)科集團(tuán)的一般職工考核表內(nèi)容包括兩部分，分別是工作績(jī)效模塊和行為績(jī)效模塊，權(quán)重分別為70%和30%；而上級(jí)即管理層的績(jī)效成績(jī)是增加了管理績(jī)效這一模塊，工作績(jī)效的權(quán)重與普通職工一樣為70%、行為績(jī)效模塊10%、管理績(jī)效模塊20%。這會(huì)導(dǎo)致工作人員對(duì)業(yè)績(jī)過(guò)分的重視，從而忽視了職員以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在問(wèn)題原因分析。對(duì)于萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核問(wèn)題的分析，存在的原因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)： ①銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)不可能完全量化。萬(wàn)科集團(tuán)的實(shí)際工作中，銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)?cè)诤芏嗲闆r下要想完全量化是不可能的，如在原來(lái)考核的基礎(chǔ)上增加，客戶滿意度、新品銷(xiāo)售情況、保持客戶流指標(biāo)，在這種情況下，銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)衡量就很難做到量化。②績(jī)效考核方法單一。萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核使用的方法較為單一，以直接上級(jí)的考核為主，直接上級(jí)考核指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，其缺點(diǎn)就是直接上級(jí)掌握了績(jī)效考核的打分權(quán)利，考評(píng)時(shí)受上級(jí)的個(gè)人因素影響若上級(jí)對(duì)被考核者可能有偏見(jiàn)，從而會(huì)使下屬在工作時(shí)變得消極。③高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。高層領(lǐng)導(dǎo)太過(guò)于注重員工的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)論是季度獎(jiǎng)的多少還是年終獎(jiǎng)的多少都主要與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相掛鉤而不是員工的整體績(jī)效考核成績(jī)。這樣的考核體制忽視了員工未來(lái)的發(fā)展，長(zhǎng)此以往會(huì)使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展受到阻攔。④考核后忽略了結(jié)果的反饋。考核者單純只看考核過(guò)程，而忽略了后期結(jié)果的反饋以及讓員工做出反思進(jìn)而改進(jìn)。萬(wàn)科集團(tuán)的高層只注重考核的過(guò)程，卻忘記過(guò)程固然很重要但對(duì)于總結(jié)反思績(jī)效考核的結(jié)果更重要。

三、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核問(wèn)題改進(jìn)意見(jiàn)

1.注重員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。績(jī)效考核目標(biāo)的確定是根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展情況來(lái)確定的，只有根據(jù)公司的實(shí)際情況建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，才能有效落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要適時(shí)的改變高層非業(yè)績(jī)不可的理念，注重員工的長(zhǎng)久發(fā)展而非一味的追求近期的業(yè)績(jī)，讓員工對(duì)工作保持激情。

2.有效避免考核者個(gè)人因素。可以推出員工績(jī)效表現(xiàn)記錄表，由此來(lái)及時(shí)督促考核者記錄被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并定義每一個(gè)檔次的分?jǐn)?shù)，這樣可以量化員工的工作表現(xiàn)。在考核的過(guò)程中，很多時(shí)候是由多個(gè)考核者共同評(píng)價(jià)，對(duì)于考核者評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)可以去掉最高和最低分取平均分來(lái)得到考核結(jié)果，這樣可以去掉很大部分考核者的個(gè)人因素。

3.增進(jìn)考核者與被考核者的溝通。績(jī)效考核體系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過(guò)與員工的溝通了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)在制定過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)改正從而提高員工的工作積極性，當(dāng)然不僅在制定之前，在實(shí)施的過(guò)程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績(jī)效考核系統(tǒng)。針對(duì)萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效考核存在私人情感問(wèn)題而導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏離實(shí)際情況，萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)需要建立全面考察、及時(shí)跟蹤、幫助改進(jìn)、公正透明的績(jī)效考核管理原則，從而可以避免因?yàn)榭己苏吲c被考核者私人情感而影響到績(jī)效考核結(jié)果的情況出現(xiàn)。

5.對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反思。在一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束后，不僅要注重考核的過(guò)程，更要注重對(duì)考核結(jié)果的反思。如果一味的考核，會(huì)給職員一種只是走過(guò)場(chǎng)的感覺(jué)，而沒(méi)有實(shí)質(zhì)作用，長(zhǎng)久以來(lái)考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應(yīng)該輔助被考核者針對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果做出反思。

四、結(jié)論

第6篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：考核工具 電廠績(jī)效體系 設(shè)計(jì) 融合運(yùn)用

一、目前國(guó)有電廠的績(jī)效考核現(xiàn)狀

在國(guó)有電廠里，很多的高級(jí)管理人員幾乎都是上級(jí)直接委派的，然后通過(guò)競(jìng)聘的形式，去選擇出電廠的其他管理人員，通過(guò)同行的調(diào)動(dòng)以及社會(huì)招聘，挑選基層的員工和專(zhuān)業(yè)管理人員。因?yàn)殡姀S屬于國(guó)有的企業(yè)，所以電廠中的人力資源有著一定的特征，比如因?yàn)槠髽I(yè)的這種性質(zhì)，所以在這個(gè)行業(yè)中的工作人員大都很穩(wěn)定，收入也較穩(wěn)定，這個(gè)工作特性，使得員工對(duì)績(jī)效考核有著非常直接的排斥感，由于電廠人員缺少市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，推行績(jī)效考核，遇到了比較大的阻力和瓶頸。

二、當(dāng)前電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中需要運(yùn)用的績(jī)效考核方法

現(xiàn)今，在電廠的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中，普遍運(yùn)用的考核方法比較多，目前根據(jù)現(xiàn)有的電廠規(guī)模設(shè)定的考核方法有以下幾種：KPI績(jī)效考核，PCI績(jī)效考核，基于部門(mén)技術(shù)崗位職責(zé)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）績(jī)效考核

KPI的績(jī)效考核指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)，針對(duì)電廠行業(yè)特殊性關(guān)鍵指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用于電廠高層組織戰(zhàn)略性目標(biāo)系統(tǒng)考核中，對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)例如：企業(yè)成本中的KPI指標(biāo)、目標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及EVA（Economic Value Added）等考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的考核目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）績(jī)效考核。

PCI績(jī)效考核方法適用于中層管理人員及職能性崗位員工。基于勝任特征模型的績(jī)效體系設(shè)計(jì)既要設(shè)定任務(wù)績(jī)效目標(biāo)，也要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標(biāo)。在設(shè)計(jì)PCI的同時(shí)，還要考慮員工的貢獻(xiàn)與勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。

（三）基于部門(mén)技術(shù)崗位職責(zé)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方法適用于電廠技術(shù)性崗位的績(jī)效考核，尤其適用于技術(shù)性生產(chǎn)部門(mén)及班組。技術(shù)性崗位工作屬于創(chuàng)造性工作，基于電廠設(shè)備的特殊性及設(shè)備使用和維護(hù)的技術(shù)性要求，需要技術(shù)性員工積極進(jìn)取、密切配合、不斷更新技術(shù)知識(shí)；由于技術(shù)崗位人員業(yè)績(jī)較寬泛，其個(gè)人績(jī)效難以定量和定性，通常需要團(tuán)隊(duì)一起配合完成技術(shù)性任務(wù)，使得團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)調(diào)集體的績(jī)效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能。

三、績(jī)效考核工具在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的融合運(yùn)用

電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的考評(píng)指標(biāo)體系是按照原則構(gòu)建的由反映考評(píng)對(duì)象各個(gè)方面的相關(guān)指標(biāo)、考評(píng)尺度以及考評(píng)權(quán)重等組成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。需要不斷的進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善。

建立在目標(biāo)的考核是一種電廠績(jī)效考核里運(yùn)用非常廣的考核工具。可以說(shuō)任何一種考核的方法都有著一定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，所以在進(jìn)行電廠績(jī)效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根據(jù)電廠的實(shí)際情況，去制定科學(xué)的績(jī)效考核。因此，其績(jī)效考核不宜太過(guò)復(fù)雜，同時(shí)要具有良好的可操作性。

國(guó)有電廠中技術(shù)性崗位員工占比較大，約占80%左右，中層管理人員及職能性崗位人員占比約為17%，高層管理人員約占3%。由此可以看到技術(shù)性崗位員工的基礎(chǔ)性和重要性，為了建立合理的技術(shù)性崗位績(jī)效考核機(jī)制，營(yíng)造比、學(xué)、趕、超的技術(shù)氛圍，激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性，在技術(shù)性崗位的績(jī)效考核管理中需要在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中融合KPI指標(biāo)及PCI指標(biāo)的考核方法，結(jié)合各技術(shù)崗位的特殊性及部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性，將KPI指標(biāo)層級(jí)細(xì)化為企業(yè)KPI指標(biāo)、部門(mén)KPI指標(biāo)、班組KPI指標(biāo)及崗位KPI指標(biāo)，并結(jié)合各技術(shù)性崗位的PCI指標(biāo)，將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)及員工崗位勝任指標(biāo)（CPI）相結(jié)合，同時(shí)將CPI指標(biāo)與崗位員工的工資、獎(jiǎng)懲及職稱晉升等切身利益掛鉤，以年進(jìn)行測(cè)評(píng)。由于技術(shù)工作在很大程度上屬于良心活，工作量的多少，工作質(zhì)量的好壞，與個(gè)人的素質(zhì)有較大的關(guān)系，對(duì)技術(shù)人員的政治素養(yǎng)、心理素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)及技術(shù)業(yè)務(wù)能力進(jìn)行考評(píng)和推斷，在技術(shù)分工中因事配人，有利于人盡其才。

對(duì)于職能性崗位員工的績(jī)效考核，也可以將KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)相結(jié)合，使績(jī)效考核更為客觀，對(duì)職能性崗位的測(cè)評(píng)更加準(zhǔn)確，進(jìn)一步提高員工與其崗位的匹配程度，增強(qiáng)工作效率。

在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中各種績(jī)效考核工具的應(yīng)用和選擇非常重要，各種考核工具大都可以相互作用，取長(zhǎng)補(bǔ)短，如果能夠很好的結(jié)合各崗位說(shuō)明書(shū)，靈活運(yùn)用各種考核工具的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)考核工具的可操作性，就可以不斷的完善企業(yè)績(jī)效管理體系。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文主要是基于電廠績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中，結(jié)合崗位工作性質(zhì)，對(duì)需要應(yīng)用的績(jī)效考核方法進(jìn)行了闡述，提出了一些在電廠的績(jī)效體系設(shè)計(jì)上需要融合的績(jī)效考核工具及融合方法。總之，企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中去融合并合理應(yīng)用考核的工具，能夠有效的推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 指標(biāo) 權(quán)重 方法

隨著風(fēng)電行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，績(jī)效管理考核已引起了越來(lái)越多企業(yè)的高度重視，下面以風(fēng)電行業(yè)銷(xiāo)售人員六項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)：銷(xiāo)售合同金額、項(xiàng)目回款率、經(jīng)驗(yàn)技巧、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)、客戶滿意度、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集為例對(duì)權(quán)重設(shè)定的常用方法進(jìn)行研究分析。

一、主觀經(jīng)驗(yàn)法

是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專(zhuān)家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法。這種方法需要企業(yè)有比較完整的評(píng)估記錄和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果，它是管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論取各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)平均權(quán)重或提前設(shè)定各類(lèi)人員的權(quán)重再統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的最終權(quán)重。此法的優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專(zhuān)家治理型與規(guī)模比較小的企業(yè)；缺點(diǎn)是獲得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對(duì)管理者的要求很高。

某風(fēng)電企業(yè)高層管理者根據(jù)公司近年來(lái)數(shù)據(jù)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)上述六項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定為：銷(xiāo)售合同金額40%、項(xiàng)目回款率20%、經(jīng)驗(yàn)技巧10%、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)10%、客戶滿意度12%、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集8%；另外，可以選取高層管理者、資深專(zhuān)家、銷(xiāo)售主管、人力資源主管等相關(guān)人員進(jìn)行討論，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定上述六項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

二、等級(jí)序列法

等級(jí)序列法是一種簡(jiǎn)單易行的方法，通常需要一個(gè)評(píng)價(jià)小組對(duì)各種指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行判斷。例如，公司評(píng)價(jià)小組成員由高層管理者3人、資深專(zhuān)家2人、銷(xiāo)售主管1人、人力資源主管1人及銷(xiāo)售經(jīng)理代表1人組成，分別用大寫(xiě)字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位評(píng)價(jià)者對(duì)六項(xiàng)指標(biāo)從最重要到最不重要進(jìn)行排序，得到次序量表資料，如表1所示。

其次，將表1中數(shù)據(jù)用以下公式轉(zhuǎn)換成等距量表資料，比較出六項(xiàng)考核指標(biāo)的順序及差異程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的頻率

R―某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)

F―對(duì)某一評(píng)價(jià)指標(biāo)給予某一等級(jí)的評(píng)價(jià)者的數(shù)目

N―評(píng)價(jià)者數(shù)目

n―評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目

分別求出六項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的P值，查正態(tài)分布圖（圖1），對(duì)照正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換成Z值，如表2所示。

最后，把各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例：

指標(biāo)比重=Zn/∑Z

式中Zn―每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的Z值

得出六項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷(xiāo)售合同金額35%、項(xiàng)目回款率24%、經(jīng)驗(yàn)技巧7%、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集4%。

三、對(duì)偶加權(quán)法

對(duì)偶加權(quán)法是將各個(gè)考核要素進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。在比較對(duì)象不多的情況下，對(duì)偶加權(quán)法比等級(jí)序列法更為準(zhǔn)確可靠。

首先，將各個(gè)考核要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項(xiàng)與列中的每一項(xiàng)進(jìn)行比較。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比較結(jié)束后，對(duì)各個(gè)要素的分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，即可得出各個(gè)考核要素重要性的排序，如表3所示。

對(duì)偶加權(quán)法得到的結(jié)果是次序量表的資料，須將其轉(zhuǎn)化為等距量表資料，才能分辨出不同指標(biāo)間的相對(duì)重要性。首先確定出每位人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)的排序，再根據(jù)等級(jí)序列法的計(jì)算方法計(jì)算出P值。最后查正態(tài)分布圖（圖1），將P值轉(zhuǎn)化成Z值，從而區(qū)別出不同考核要素之間重要性的具體差異，如表4所示。

最后，與等級(jí)序列法一樣，把各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例，得出六項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷(xiāo)售合同金額34%、項(xiàng)目回款率24%、經(jīng)驗(yàn)技巧8%、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集4%。

四、倍數(shù)加權(quán)法

倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此為基準(zhǔn)1，并將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，再進(jìn)行處理。公司對(duì)銷(xiāo)售人員考核要素中，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集是最次要的，其他要素的重要性與其相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表5所示。六項(xiàng)要素合計(jì)倍數(shù)為19，因此各項(xiàng)考核要素的權(quán)重值如下：銷(xiāo)售合同金額37%、項(xiàng)目回款率26%、經(jīng)驗(yàn)技巧8%、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)11%、客戶滿意度13%、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集5%。

倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)主要是它可以有效的區(qū)分各個(gè)考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要的考核要素而選用最具有代表性的考核要素為基準(zhǔn)倍數(shù)。

五、權(quán)值因子判斷表法

權(quán)值因子判斷表法基本操作步驟：

第一，組成評(píng)價(jià)的專(zhuān)家組。公司評(píng)價(jià)小組成員由高層管理者、資深專(zhuān)家、銷(xiāo)售主管、人力資源主管及銷(xiāo)售經(jīng)理代表組成。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，專(zhuān)家構(gòu)成可以不同。

第二，制定權(quán)值因子判斷表，如表6所示。

第三，專(zhuān)家填寫(xiě)權(quán)值因子判斷表。具體方法如下：將行因子與每列因子相互對(duì)比，若采用4分值，則非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

第四，對(duì)各位專(zhuān)家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重，如表7所示。

第8篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

1.中國(guó)銀行股份有限公司廣東省分行 2.中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院 廣東廣州 510000

[摘要]本文是由格蘭仕危機(jī)、索尼的毀滅兩個(gè)案例引發(fā)的思考，比較分析績(jī)效管理失效的原因，進(jìn)一步從績(jī)效薪酬管理的原則、績(jī)效薪酬管理在企業(yè)應(yīng)用中面臨的一些問(wèn)題以及一些改進(jìn)措施等三方面進(jìn)行論述，最后指出通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效考核管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)績(jī)效。

[

關(guān)鍵詞 ]績(jī)效考核；績(jī)效；激勵(lì)

案例一

多年來(lái)，號(hào)稱“價(jià)格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻遭遇砸廠危機(jī)。持續(xù)6個(gè)小時(shí)的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車(chē)間流水線以及辦公室電腦設(shè)備等都被嚴(yán)重遭到破壞，而此次事發(fā)地點(diǎn)卻是在格蘭仕中山廠區(qū)，因?yàn)槲⒉t的擴(kuò)產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，開(kāi)工僅有數(shù)月。

事后證明，原因不外乎新員工認(rèn)為薪水低、福利差、工作強(qiáng)度大，憤怒的工人無(wú)處發(fā)泄，開(kāi)始砸機(jī)器。從這個(gè)表象我們不難看出格蘭仕過(guò)度重視業(yè)績(jī)和營(yíng)銷(xiāo)，輕視精細(xì)過(guò)程管理，績(jī)效考核指標(biāo)的錯(cuò)位，使低成本運(yùn)營(yíng)下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠(chéng)和凝聚力深層次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型綜合性跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，是世界視聽(tīng)、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者，是世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng)者，是世界最大的電子產(chǎn)品制造商之一、世界電子游戲業(yè)三大巨頭之一。然而也避免不了的走向的毀滅，走向的終結(jié)。

究其緣由，主要是績(jī)效毀了索尼，索尼的績(jī)效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎(jiǎng)金、晉升的依據(jù)，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，窒息了公司的活力，導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸，客戶用腳投票，轉(zhuǎn)身去追逐蘋(píng)果、三星，進(jìn)一步阻滯了索尼公司的發(fā)展，進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。

綜上兩個(gè)案例的失敗原因，有一個(gè)共同的特性即是兩家公司的績(jī)效考核方法或者考核指標(biāo)沒(méi)有隨著企業(yè)、時(shí)代、客戶需求體驗(yàn)的改變而做調(diào)整，績(jī)效管理的指標(biāo)設(shè)定不合理，是上述兩家公司失敗的原因之一。那么在新的環(huán)境下，如何才能在企業(yè)中做績(jī)效考核呢？

我國(guó)很多企業(yè)都存在人力資源管理中的績(jī)效考核不規(guī)范問(wèn)題，中小企業(yè)這種情況尤為嚴(yán)重，直接困擾著企業(yè)的發(fā)展。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的難題，績(jī)效考核體系是企業(yè)激勵(lì)人才的關(guān)鍵政策，因此企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到其重要作用，科學(xué)應(yīng)用、動(dòng)態(tài)改善，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)。

一、什么是績(jī)效考核

關(guān)于績(jī)效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定義。有的專(zhuān)家專(zhuān)家認(rèn)為績(jī)效考核即是對(duì)組織成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序；有的專(zhuān)家認(rèn)為績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力進(jìn)行有組織地、定期地并且盡可能客觀地考評(píng)。各學(xué)者專(zhuān)家的感念不一。概括的說(shuō)，績(jī)效考核時(shí)完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段，是指用系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

二、目前，一些企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)企業(yè)中績(jī)效考核工作的定位模糊并存在偏差

績(jī)效考核對(duì)企業(yè)是項(xiàng)十分重要的工作，但在實(shí)際的企業(yè)管理工作中，人們對(duì)企業(yè)中的績(jī)效考核工作的定位卻存在模糊與偏差的問(wèn)題，這與人力資源管理觀念更新不同步，也阻礙了人力資源管理作用的發(fā)揮。

（二）企業(yè)的績(jī)效考核體系不完善、不科學(xué)

在很多小企業(yè)中，管理者的績(jī)效考核觀念非常落后，沒(méi)能充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)人力資源管理中所能起到的重要作用，將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談，將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎(jiǎng)金、晉升的依據(jù)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個(gè)很難解決的環(huán)節(jié)，小企業(yè)通常做不到根據(jù)企業(yè)狀況，從公司戰(zhàn)略角度去設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)往往太過(guò)簡(jiǎn)單，實(shí)際考核作業(yè)時(shí)沒(méi)有具體的量化指標(biāo)，操作起來(lái)不規(guī)范，或者存在指標(biāo)重復(fù)，這些問(wèn)題都會(huì)影響到員工績(jī)效考核的結(jié)果。

績(jī)效考核時(shí)一把雙刃劍，如果企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有得到正確的使用，不適用或者從根本上就是制度本身設(shè)計(jì)不良，這或許比根本沒(méi)有實(shí)施績(jī)效考核的情況還要糟糕千百倍，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致許多的后遺癥。為了切實(shí)有效地實(shí)行績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理表實(shí)行績(jī)效考核前必須對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容及其形式有一個(gè)清新、全面的認(rèn)識(shí)。

三、績(jī)效考核的內(nèi)容及形式

（一）績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核，根據(jù)職能分工，不同的職位考核內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。

（1）高層管理者，主要針對(duì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核，同時(shí)也要考核管理狀況。

（2）中、基層管理者主要基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。

（3）業(yè)務(wù)人員不僅強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃的完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過(guò)程中規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。

（4）操作類(lèi)人員的考核相對(duì)比較簡(jiǎn)單，因?yàn)榇蠖鄶?shù)是可以計(jì)量的，因此主要基于績(jī)效原則的計(jì)量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根據(jù)考核對(duì)象的職位特點(diǎn)、考核內(nèi)容和考核的目的確定的，不同的職位的考核形式如下：

（1）高層管理者的考核一般采用述職考核的形式，這種考核形式能滿足高層管理者主要針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)和管理狀況，更關(guān)注思路清晰的考核內(nèi)容要求。

（2）中、基層管理者在工作中承擔(dān)著上傳下達(dá)的職能，至關(guān)重要，考核內(nèi)容主要是落實(shí)主要是落實(shí)工作目標(biāo)的完成情況，因此，對(duì)于中層管理者，很多企業(yè)也采用述職考核的方式。

（3）業(yè)務(wù)人員主要是針對(duì)工作計(jì)劃的完成情況、工作職責(zé)的履行情況，以及工作執(zhí)行過(guò)程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性的關(guān)鍵行為進(jìn)行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下級(jí)將考核內(nèi)容淚如考核表，組后依照預(yù)定的目標(biāo)和要求進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（4）操作類(lèi)人員的考核比較簡(jiǎn)單，考核的內(nèi)容就是時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，考核形式更多的是采用過(guò)程記錄表的形式。

四、改善企業(yè)績(jī)效管理的措施

基于對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容及其形式有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識(shí)，自然會(huì)進(jìn)一步思考本文通過(guò)兩個(gè)案例提出的思考：要怎樣才能改善企業(yè)的績(jī)效管理措施。

（一）提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)屢遠(yuǎn)光，樹(shù)立現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理理念，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化和現(xiàn)代化的管理，切實(shí)提高企業(yè)管理水平。企業(yè)的管理層要從觀念上實(shí)現(xiàn)自我突破，走出傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，及時(shí)動(dòng)態(tài)新的績(jī)效管理理論及成功實(shí)踐，引進(jìn)科學(xué)的績(jī)效考核措施、體系等，實(shí)施現(xiàn)代化績(jī)效管理，尤其在員工招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬設(shè)計(jì)上都要有規(guī)范合理的規(guī)章制度給予指導(dǎo)。

（二）提升績(jī)效考核至戰(zhàn)略高度

績(jī)效考核對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都起著至關(guān)重要的作用。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)不僅能夠總結(jié)員工、團(tuán)體或公司前一段實(shí)踐的業(yè)績(jī)，能夠動(dòng)態(tài)了解企業(yè)的發(fā)展情況，更能全方位地在上下級(jí)溝通以及向管理層提供信息方面予以促進(jìn)。企業(yè)要改變傳統(tǒng)觀念，將績(jī)效考核提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，只有這樣，才能提高企業(yè)的績(jī)效考核水平，要樹(shù)立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。

（三）完善績(jī)效考核體系

績(jī)效考核，在企業(yè)是一個(gè)被廣泛應(yīng)該用的概念，評(píng)先進(jìn)、評(píng)勞模、評(píng)積極分子、評(píng)議干部，大都帶有這種色彩。這都是主要因?yàn)槿藗冋J(rèn)為業(yè)績(jī)應(yīng)該是具有客觀地可比性，唯有依靠業(yè)績(jī)對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)才有可能的公平、公正的。因此企業(yè)要不斷完善績(jī)效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業(yè)業(yè)績(jī)管理及考核體系，實(shí)現(xiàn)小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、戰(zhàn)略績(jī)效、部門(mén)績(jī)效及員工績(jī)效的有效銜接，要鼓勵(lì)引導(dǎo)企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（四）暢通員工晉升渠道

員工作為企業(yè)的基本單元，有其個(gè)人追求，如知識(shí)滿足、個(gè)人事業(yè)發(fā)展、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等，這種追求甚至比其對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求要強(qiáng)烈。因此，企業(yè)不但要支付給員工相應(yīng)的工資報(bào)酬，也得充分了解其對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展等方面的愿望，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對(duì)個(gè)人發(fā)展方面的需求。只有讓員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)給其提供的發(fā)展前景，才能更好的激勵(lì)其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標(biāo)奮斗。

綜上所述，企業(yè)一定要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，不斷提高自身管理水平，將績(jī)效考核提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，制定符合公司實(shí)際的績(jī)效考核體系，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善，與時(shí)俱進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才能充分激發(fā)員工的價(jià)值，使得員工利益與企業(yè)利益結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。減少或者避免本文所提兩個(gè)案例悲劇的發(fā)生。

參考文獻(xiàn)

[1]李偉德 主編.《人力資源績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)》.科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社

[2]《銀行業(yè)人力資源管理》2015年雜志

第9篇：高層管理績(jī)效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè)；中層管理者；績(jī)效考核；360度

近些年來(lái)出現(xiàn)的360度績(jī)效考核，已在國(guó)外越來(lái)越受到青睞，與此相關(guān)的學(xué)術(shù)研究也越來(lái)越多。360度績(jī)效考核多角度、多來(lái)源地對(duì)組織及個(gè)人的績(jī)效、發(fā)展需要等方面做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估，促使企業(yè)管理者提高管理技能和工作績(jī)效，改善團(tuán)隊(duì)工作，為組織的變化與未來(lái)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前，我國(guó)針對(duì)民營(yíng)企業(yè)中層管理者的研究甚少，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)中層管理者的績(jī)效考核仍然缺乏規(guī)范的考核體系，評(píng)價(jià)目的也限于晉升和工資，評(píng)價(jià)結(jié)果難以客觀公正。筆者認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)對(duì)中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評(píng)將有助于考核的規(guī)范性與科學(xué)性，有助于推動(dòng)員工個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

一、360度績(jī)效考評(píng)的含義

360度績(jī)效考評(píng)法是20世紀(jì)80年代由美國(guó)學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評(píng)者，從四面八方對(duì)被評(píng)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，考評(píng)的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、態(tài)度和能力等方方面面，考評(píng)結(jié)束，再通過(guò)反饋程序，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，360度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋方法從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，使考評(píng)起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。此外，由于員工參與整個(gè)考核的過(guò)程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時(shí)，心中也會(huì)愿意接受評(píng)估的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)。360度績(jī)效考評(píng)作為企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國(guó)各航空公司和其它100多家機(jī)構(gòu)所采用。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

目前，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)中績(jī)效考核體系問(wèn)題的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：績(jī)效計(jì)劃，37%的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為有，34%的認(rèn)為偶爾有，29%的認(rèn)為沒(méi)有；培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，32%的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為有，48%的認(rèn)為偶爾有，20%的認(rèn)為沒(méi)有；績(jī)效考核委員會(huì)，28%的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為有，26%的認(rèn)為擬建立，46%的認(rèn)為沒(méi)有；績(jī)效面談，39%的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為有，46%的認(rèn)為偶爾有，15%的認(rèn)為沒(méi)有。

數(shù)據(jù)表明，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核體系尚不完善，更不用說(shuō)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核。而中層管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核往往流于形式，未能起到激勵(lì)與利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用。績(jī)效考核存在問(wèn)題主要如下：

（一）傳統(tǒng)考核方式單一

許多主管領(lǐng)導(dǎo)為了不得罪下屬，或輪流給下屬評(píng)優(yōu)，或是不管下屬的實(shí)際表現(xiàn)如何，評(píng)分都趨中。那些努力工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)的中層管理者顯然會(huì)心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統(tǒng)方法還很容易被主管領(lǐng)導(dǎo)用作懲罰下屬的手段。因?yàn)榇髾?quán)在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現(xiàn)如何，都會(huì)給予他較低的評(píng)價(jià)。

（二）信息質(zhì)量不可靠

傳統(tǒng)績(jī)效考核的信息來(lái)源主要是來(lái)源于上級(jí)，而上級(jí)只能從某一個(gè)角度給出員工評(píng)價(jià)，考核者也只能從這一個(gè)角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級(jí)能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級(jí)和員工的私人感情和個(gè)人喜好等非客觀因素很容易出現(xiàn)長(zhǎng)官意志；同時(shí)，上級(jí)即使給出客觀的評(píng)價(jià)，也有可能出現(xiàn)信息誤差。這二者都將導(dǎo)致考核信息的不準(zhǔn)確，則信息質(zhì)量不可靠。

（三）人力資源部門(mén)考核工作較難開(kāi)展

傳統(tǒng)績(jī)效考核工作被考核者的工作信息只是由上級(jí)給出，最終考核結(jié)果由人力資源部門(mén)得出，整個(gè)考核過(guò)程只有人事方面的參與，考核結(jié)果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門(mén)部門(mén)根據(jù)考核結(jié)果而做出的獎(jiǎng)罰措施也難以實(shí)行，人力資源部門(mén)開(kāi)展工作較難進(jìn)行。

（四）績(jī)效考核缺乏溝通

整個(gè)考核過(guò)程不與被考評(píng)進(jìn)行交流；或者績(jī)效考核結(jié)束了，就將結(jié)果束之高閣，并沒(méi)有用于改善企業(yè)管理，這樣績(jī)效管理實(shí)際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結(jié)果被當(dāng)作機(jī)密和人事考評(píng)的不公開(kāi)性，加重了被考評(píng)者對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人力資源部，人力資源部門(mén)的不信任感，進(jìn)而妨礙績(jī)效對(duì)被考評(píng)者指導(dǎo)教育的作用。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析

基于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核存在的上述問(wèn)題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對(duì)績(jī)效考核重視不夠

我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)高層管理者對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從改善公司績(jī)效、提高公司未來(lái)利益的高度來(lái)看待績(jī)效考核。首先，高層管理者認(rèn)為把考核工作交給人力資源部門(mén)，就只是人力資源部門(mén)的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵(lì)其工作積極性與創(chuàng)造性；其次，由于高層不重視，將會(huì)影響人力資源部門(mén)的工作積極性，將不利于企業(yè)人事制度的不斷改良和創(chuàng)新。

（二）人力資源部門(mén)使用的績(jī)效考核方法不合適

我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)人力資源部門(mén)所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業(yè)花了大量的人力、財(cái)力及時(shí)間在績(jī)效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因?yàn)槠溥x擇的考核方法有的出現(xiàn)考核結(jié)果不全面、不客觀的問(wèn)題，有的出現(xiàn)人力資源部門(mén)難以開(kāi)展的問(wèn)題，有的在考核過(guò)程中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)分裂的問(wèn)題等。

（三）中層管理者對(duì)績(jī)效考核缺乏正確的認(rèn)識(shí)和態(tài)度

在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，很多中層管理者對(duì)績(jī)效考核缺乏正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，績(jī)效評(píng)估工作屬于人力資源部門(mén)的專(zhuān)職工作，與自己關(guān)系不大，考核者自己不重視。因此導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺乏事先溝通，從而不能有效的評(píng)估績(jī)效，最終許多績(jī)效評(píng)估工作流于形式，沒(méi)有達(dá)到評(píng)估的目的。

四、將360度考評(píng)應(yīng)用于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核的必要性

由上述所述問(wèn)題可以得出，要制定并實(shí)行切實(shí)有效的考核機(jī)制，就要明確民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核流于形式等現(xiàn)狀，以及存在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題選擇合適的考核方法，真正對(duì)中層管理者起到激勵(lì)作用，激其自我發(fā)展意識(shí)，提高工作效率。基于上述360度考評(píng)的內(nèi)涵以及科學(xué)性，將360度考評(píng)引入我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核非常重要和必要，它表現(xiàn)在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績(jī)效考核的方法與過(guò)程往往是企業(yè)中層管理者關(guān)注的核心問(wèn)題。360度績(jī)效考核方法賦予了每個(gè)中層管理者一個(gè)權(quán)利，那就是為提高整體人力資源管理質(zhì)量而評(píng)定其他同事的協(xié)作態(tài)度和管理技能的權(quán)利，促使每個(gè)中層管理者重視自己與其他同事的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也提高了企業(yè)整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強(qiáng)企業(yè)中層管理競(jìng)爭(zhēng)力

360度績(jī)效考核方法不僅是評(píng)定中層管理者工作績(jī)效的有效工具，同時(shí)也是促進(jìn)中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來(lái)源的診斷中層管理者的表現(xiàn)和能力，并在此基礎(chǔ)上與中層管理者的培訓(xùn)體系相結(jié)合，為以后有針對(duì)性的對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)中層管理者個(gè)體發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（三）360度考評(píng)不僅僅是一個(gè)考評(píng)的過(guò)程，更是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀滲透的過(guò)程

運(yùn)用360度考評(píng)，首先，評(píng)估的績(jī)效指標(biāo)傳達(dá)了企業(yè)對(duì)被評(píng)估群體的要求，是企業(yè)價(jià)值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評(píng)估者了解被評(píng)估者的工作要求，也能形成一種監(jiān)督的機(jī)制和氛圍；再次，被評(píng)估者明白了自身的職責(zé)與崗位要求，一改以往只對(duì)上面負(fù)責(zé)的態(tài)度，將自覺(jué)符合企業(yè)的期望與要求，從而積極并最大可能的發(fā)揮自身作用，促進(jìn)工作的進(jìn)步與自身的發(fā)展。

五、有關(guān)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核所存在問(wèn)題的對(duì)策

基于上面所述我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核所存在的問(wèn)題，以及將360度運(yùn)用于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核的必要性，現(xiàn)根據(jù)360度考評(píng)的特點(diǎn)給出所存在問(wèn)題的對(duì)策，如下：

（一）進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)往往缺少對(duì)組織內(nèi)其他人員的考慮。上級(jí)真正考察到下屬工作的時(shí)間實(shí)在太少，往往下級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)大多數(shù)來(lái)自上級(jí)的評(píng)價(jià)。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級(jí)給下級(jí)的評(píng)價(jià)往往不充分。上下級(jí)之間的私人感情往往對(duì)下級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)有重大的影響。重結(jié)果而輕行為，容易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)目的，而不顧企業(yè)的長(zhǎng)期利益。與傳統(tǒng)的一些考評(píng)方法相比，360度績(jī)效考評(píng)反饋方從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，通過(guò)考評(píng)能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

（二）提供質(zhì)量可靠的信息

由于360度考評(píng)信息的來(lái)源是上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構(gòu)成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個(gè)角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評(píng)者，一般總體上不會(huì)帶有什么偏見(jiàn)。這樣可以避免長(zhǎng)官意志對(duì)考評(píng)信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來(lái)源的信息質(zhì)量比較可靠。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神

360度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋從各個(gè)方面對(duì)中層管理者提供了全方位的評(píng)價(jià)，這樣便于從被考評(píng)者的考核結(jié)果來(lái)提高企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神。因?yàn)椋氲玫揭粋€(gè)好的評(píng)價(jià)，中層管理者必須和其上級(jí)、下級(jí)、內(nèi)部客戶以及外部客戶的關(guān)系搞好，加強(qiáng)各方面的合作，最終也加強(qiáng)了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，提高了企業(yè)的工作效率。

（四）增強(qiáng)中層管理者的自我發(fā)展意識(shí)

由于各方面的評(píng)價(jià)主要來(lái)自于被考評(píng)者自己給上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評(píng)價(jià)，被考核者就會(huì)加強(qiáng)自我的發(fā)展，而不是僅僅以一個(gè)關(guān)系來(lái)衡量自己的業(yè)績(jī)。因此，360度績(jī)效評(píng)價(jià)就給了中層管理者一種自我發(fā)展的激勵(lì)，激勵(lì)他們不斷的提高自己，充實(shí)自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對(duì)企業(yè)有很大的好處，使企業(yè)自然而然的成為了一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（五）人力資源部門(mén)較容易開(kāi)展工作

從360度考評(píng)結(jié)果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經(jīng)理一個(gè)人的考核結(jié)果更有說(shuō)服力，也更容易得到公司其他人員的認(rèn)同，從360度績(jī)效考評(píng)中獲得的較客觀公正的考評(píng)結(jié)果，使人力資源部門(mén)依據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評(píng)過(guò)程及結(jié)果及時(shí)溝通

360度考評(píng)除了在考核中重視上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶等的考評(píng)意見(jiàn)外，同時(shí)也重視被考評(píng)者自己的意見(jiàn)，人力資源部門(mén)在績(jī)效考核的過(guò)程中不但與考評(píng)者溝通，同時(shí)也與被考評(píng)者溝通。考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋，使被考評(píng)者更清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶等對(duì)自己的期望以及目前存在的差距，使其來(lái)了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵(lì)其持續(xù)提升工作績(jī)效。

六、總結(jié)

綜上所述，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中層管理者存在的諸多問(wèn)題，不僅影響到中層管理者的個(gè)人績(jī)效和其工作積極性，也影響到企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作、人力資源部門(mén)的工作效率以及企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展，將360度考評(píng)運(yùn)用于民營(yíng)企業(yè)中層管理者的績(jī)效考核中，不僅能夠解決以上問(wèn)題，同時(shí)，還能夠?qū)⑵髽I(yè)價(jià)值觀在考核的過(guò)程中慢慢滲透進(jìn)去，讓包括考評(píng)者和被考評(píng)者在內(nèi)的所有參與考核的員工了解到企業(yè)的價(jià)值觀和公司對(duì)員工的期望，最終將有利于公司現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展。

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