供應鏈成本控制精選(九篇)

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第1篇：供應鏈成本控制范文

關鍵詞：采購；供應鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業受到了前所未有的挑戰。第一和第二利潤源已經枯竭，企業迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領域的潛力。對于生產企業，物流在企業生產成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業在物流采購領域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應鏈物流成本相關理論

20世紀60年代以來，人們加深了對當今中有關計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發生的所有成本。此外，經濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態。由此可見，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產企業從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用。在這一費用中，為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產物流費，即原材料進貨后，在生產加工過程中為生產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。第二，企業內物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。

二、漳州企業采購中供應鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個企業的采購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對供應商的產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷

采購部門對供應商的產品質量、交貨期、售后服務等采購細節只能在采購發生當中進行交涉，很難在合同中規定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系。有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

（三）與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系

采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩定的合作關系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

（四）供應商響應用戶需求能力遲鈍

采購商根據客戶需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰機。

（五）訂單與供應商脫節造成大庫存

訂單與供應商脫節造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務與物流成本間的制約關系

1、構成物流成本的各個環節費用之間的制約關系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會因運輸次數增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關系。

2、各子系統的功能和所耗費用之間的制約關系。任何子系統功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統功能的增加必須購置硬件和開發計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設更大的庫房并實現機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的范圍內改善物流系統的功能

（七）不能與時俱進地實行管理創新

漳州現有的傳統企業管理體系突出企業各部門管理、層次管理和各工作環節的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產產品和服務過程變得更加復雜。漳州市企業的發展戰略常常難以體現消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統觀念體制和技術的限制導致管理滯后。與物流業“快速反應”的要求不適應。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現在的制造產品特別是高科技產品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進的生產商都開始實行本地化。供應鏈的節點之間的距離越長，其節點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點之間的絕對距離，使其生產要素在一定的范圍內聚集，最終達到產業聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。

（三）對供應商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯合變成嚴謹的獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個不必要的幫手就會發生一筆不必要的費用，增加生產經營成本，而且還會節外生枝，降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據風險和支出把供應商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的形式保證供應的連續性。

4、可以把前面節省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業的要求。

（四）應該從整體出發對物流成本的控制進行分析

1、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用于價值鏈的多種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應鏈上的資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點企業之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到產品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發費用、知識革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關于生產計劃和生產實績的數據庫，供應商可以隨時掃描數據庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數據庫還可以得到企業以后的生產計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產計劃，這種信息資源的共享，讓企業與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。

（五）利用信息集成化管理系統來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數據交換系統）和INTERNET（國際互聯網）實現節點企業之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數據交換系）簡化了供應鏈節點企業之間的交易過程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯網）的信息集成模式，在企業內部建立起高效的內部網，以保證信息在企業內部流動的順暢；然后再與供應商、經銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網，以達到電子商務、同步作業、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網絡，可使供應鏈節點企業之間以較低的成本開展實時的信息與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統）將企業全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產經營過程（從產品設計、物料采購、生產計劃、制造到銷售和服務）進行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應鏈節點企業之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節點企業都能夠信守供應鏈協議，相互配合、相互聯系、相互協調、相互信任，建立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優，經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。

參考文獻：

第2篇：供應鏈成本控制范文

隨著我國社會經濟的不斷發展，供應鏈管理逐漸成為當前企業競爭的核心內容。采購成本控制是供應鏈管理的重要組成部分，不僅關系到企業的成本投入，還關系到企業的生產效率和經濟收益，是企業發展的關鍵因素。目前，我國在供應鏈管理背景下的采購成本控制存在諸多問題亟須解決，企業應加大采購成本的控制力度，提高采購成本控制水平，進而提升供應管理水平，促進企業的健康發展。

1 供應鏈管理與采購控制內涵

1.1 供應鏈管理

企業內部供應鏈和外部供應鏈組成完整的企業供應鏈系統。供應鏈管理是指對供應鏈系統進行優化控制的手段和過程。在供應鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業內、外部供應鏈系統的穩定運行。供應管理過程具有統籌性，通過對各個環節進行整合與協調，促使供應鏈實現無縫連接，滿足企業的發展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業在進行目標采購過程中，通過對采購環節的把控和目標供應商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業的成本投入，實現企業經濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節約企業的資金投入，還可以保證企業的采購質量，進而提高企業的競爭優勢。因此，企業應重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業的采購質量，導致企業“因小失大”；二是采購管理人員專業素質有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現偏差，導致評標結果沒有現實意義；三是供應商管理不到位，未對供應商進行分級管理，導致供應商質量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業的成本投入，但是對企業的長期發展會造成嚴重影響。企業要明確采購目標的性質和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據相應的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應商，因為辦公用品對于企業的整體發展影響不大；而當企業對服裝進行采購時，應采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質量是企業的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業，不能出現假冒偽劣產品，否則會損害企業的整體形象。此外，企業應對服裝設計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業采購后能夠達到很好的經濟效益。

2.2 采購管理人員的素質有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業水平和綜合素質有待提高，導致采購水平不能滿足企業的發展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應商選擇隨意性較大，不利于采購質量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應商或選擇與自己有裙帶關系的供應商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應商的資質審查和產品抽查，沒有進一步了解供應商的企業信譽和后續服務評價，對企業未來的發展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現產品供應不足和產品質量不符合企業要求等相關風險，降低了企業的經濟效益和社會效益，阻礙了企業的健康發展。

2.3 供應商管理不到位

對供應商進行有效管理保證企業采購水平的重要手段。企業在選擇供應商時，對于大型采購，會對供應商的資質和產品質量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優質的供應商。但是由于缺乏對供應商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現“一次性”供應商和“僵尸”供應商。此外，由于缺乏分級式供應商管理，無法突出優質供應商的優勢，剔除“一次性”供應商和“僵尸”供應商，供應商質量有待提高。

3 提高供應商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質

采購人員素質是保證采購成本控制的基礎，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業知識和豐富的采購經驗，才能做好采購管理。因此，企業應加大采購人員的培養力度，從根本上解決采購成本控制問題。可以對采購人員進行再教育，使其掌握與采購相關的專業知識；學習先進的采購管理經驗，總結經驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業在采購過程中，應樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業應完善采購體系，建立監督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業也可以建立相應的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業帶來的經濟效益和社會效益為基礎，對采購人員進行物質獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應商的管理力度

供應商的有效管理是保證企業采購水平的重要手段。供應商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業供應鏈的管理水平。供應商的有效管理可以為采購管理提供基礎保障，因此，企業應加大供應商管理力度，對供應商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應的供應商信息，降低采購供應商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業還需要對供應商進行動態管理，對供應商所供應的產品質量進行抽查，保證采購質量滿足企業需求；對供應商的資質和信譽進行審查，保證選擇供應商的合法性；對供應商的售后服務進行評價，完善供應商檔案，保證供應商的實時供應信息。通過實施分級和動態的管理，企業可對供應商進行有效評價，篩選優質的供應商，剔除劣質供應商，減少“一次性”供應商和“僵尸”供應商，進而為采購管理提供保障，實現低成本的采購目標。

4 結語

第3篇：供應鏈成本控制范文

關鍵詞：采購；成本控制；供應鏈

一、供應鏈環境下采購與傳統采購的區別

1、采購動機不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應速度不同；以上過去所出現的在采購過程中出現的種種問題，都會導致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準確的預料市場上什么時候缺貨導致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現代化一個商場變化無償的時代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應的措施，改變自己的購物計劃。使供需雙方都得到了很高的經濟效益。

二、供應鏈環境下采購成本的控制方法

（一）與供應商建立戰略合作伙伴關系。在以往的傳統采購模式中，供應商和采購方的關系就是買賣關系。采購的環節是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應的媒體上發表招標的公告，比如一些大眾經常會看到的報紙、經常瀏覽的網站等等，當有些企業看到這些招標公告的時候有意愿或者有條件的就可以進行投標來參與項目的競爭。采購一方把這些投標書放在一起進行評比，也就是我們常說的評標。根據有專家、采購方等成員組成的評標小組評比出最合適的公司作為中標方。這些過程也就是我們常說的決標和議標了。最后與中標方商量，最后兩者達成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法?？梢钥闯霾少彿揭雽ふ疫m合的中標方過程是非常復雜的，同時也浪費掉了很多時間。同時，根據每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應商也會不一樣。一旦采購方和中標方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現很多麻煩的問題。而供應鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現象。因為他們是連體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節省了中間的環節，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。

（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統采購模式下由公司內部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業務的專門化公司來進行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優勢在于對于有關采購方面經驗豐富，而且有著自己一套獨立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。

（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規模較大的公司，可以設立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯合采購針對的就是規模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯合采購的優勢就在于減少風險，獲取規模優勢。

（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產品出現供不應求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實現經濟效益的最大化，促進企業得以整體發展。

（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發展，都需要在制度的規定下才能得以完善的發展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規章制度，對于促進采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預計劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎。其次，建立采購過程實施標準化作業制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項與不能去做的事項。最后，建立財務審計結算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。

采購成本的大小，直接關系到企業利益的發展，因此，在實際的采購過程中，要充分發揮供應鏈管理模式的優勢，改變以往傳統采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進企業得到整體的進步與發展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。

參考文獻：

[1]王秀繁.供應鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.

[2]朱占峰，陳勇.供應鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.

第4篇：供應鏈成本控制范文

【關鍵詞】 供應鏈；成本控制；物流；整體視閾

把供應鏈納入到核心企業之間的競爭環境下來考察可知，惟有實現供應鏈成本控制的優化，才能通過價格優勢而增強市場地位。這就意味著，完善供應鏈控制措施不僅是物流領域的任務，也是整個價值鏈的任務。梳理現階段的文獻發現，諸多作者都根據理論和實踐總結進行了相關討論，從中也呈現出在整體視閾下進行思考的意向。但部分借助整體視閾下的思考，是定位于工具理性的基礎之上，而忽視了供應鏈各節點獨立的產權結構和利益訴求，這一制度和社會要件。從而，所提出的對策需要在嚴格的假設條件下來能應用?？梢姡淖冞@一研究現狀則成為本文立論的出發點。

眾所周知，產權作為一種激勵機制在其嚴格封閉的狀況下，將使產權主體追求利益的完全內部化，而這就與供應鏈所要求的利益共享相背離。如何解決二者之間的融合，則成為優化成本控制的切入點。

一、對“整體視閾”的優勢分析

這里需要對整體視閾進行重新認識，其目的就在于改善當前研究中的不足。以優勢作為認識的基調，就需要在經濟學和管理學視角進行分析。

（一）經濟學視角下的優勢分析

從供應鏈的組成來看，其包括采購物流、生產物流和銷售物流等三個階段。實踐告訴我們，供應鏈系統中都存在著核心企業，該企業成為了供應鏈各節點的利潤中心。而隨著當前企業之間的競爭已演變成為供應鏈之間的競爭，就使得維護核心企業盈利能力成為必要。建立在這一邏輯下的優勢在于，核心企業的利潤總量將通過分割進入到各節點的利潤之中，但因各節點勞動的復雜程度不同而使得利潤獲取量也就不同，另外，各節點在具體勞動環節所提供的效用水平也不盡相同。從而，需要在整體視閾下來完成對抽象勞動和具體勞動的控制。

（二）管理學視角下的優勢分析

同以上經濟學視角相聯系，管理學視角下所要開展的工作便是解決短板問題。從構筑核心企業（生產性或流通性企業）的市場地位來看，目前仍然重要的是增強核心企業的價格優勢。在此目標下，則需要供應鏈系統中的運輸盡量開展一站式服務，并有效開展流通加工活動，進而降低核心企業的時間成本。這樣一來，就能使核心企業獲得第三利潤源。那么短板問題也就出現了，即運輸環節、流通加工環節等。此時，在成本控制上就應針對這些環節給予柔性化管理，而不是對每一個節點平均使力。

二、分析基礎上的現狀反思

上述分析所獲得的結論能否在現實中被應用，還需要對現狀進行反思。根據當前的實際，主要因從以下三個方面思考。

（一）契約制度方面

從整體上來完成對供應鏈的成本控制需要解決一個問題，即如何在產權各自獨立的情況下，使各節點成為整體成本控制的對象。這個問題不解決，將因利益的分散性而嚴重降低成本控制的效果。關于這一點，則需要借助契約來使各節點形成縱向聯盟。然而，我國縱向聯盟中的契約執行力度并不強，從而時常出現縱向聯盟崩潰的事態。

（二）利益驅使方面

各節點之所以有意愿接成縱向聯盟，其根本原因在于各自的利益訴求。對于這一點，我們一定要明確。若是從利他的角度來開展整體成本控制，其所得結論將背離實際需要。此時就存在一個問題，因各節點的資產專用性水平不同，就使得它被下游鎖定的程度不同。程度越高，則越愿意配合整體成本控制，反之亦然。另外，因稅收結構上的差異，就使得諸如倉儲和運輸環節的稅后利潤存在不同。這些，都將影響到最終的成本控制效果。

（三）主觀意識方面

針對當前企業之間的競爭體現為供應鏈之間的競爭，主要是從產業經濟學理論和對現實的解讀中總結到的，但這并不代表供應鏈各節點的主體都有這種意識。在狹隘的利益訴求導向下，部分節點往往存在著見機行事的意識。從而，無法滿足整體成本控制的要求。

三、反思引導下的供應鏈成本控制

根據上文所述并在反思引導下，供應鏈成本控制可從以下三個方面來完成。

（一）核心企業主導方面

許多文獻在涉及供應鏈的成本控制議題時，往往沒有界定出核心企業來。這就出現了供應鏈成本控制來自于第三方的錯覺。實則不然，在市場經濟條件下的供應鏈成本控制，仍取決于該系統內部的努力。為此，應建立起核心企業主導下的成本控制形態。由于核心企業（流通性企業）是利潤中心，其在一定的利潤目標下可以將總成本額定出來，并通過逆向分解的形式成為上游各節點的成本控制標準。若核心企業為生產性的，則還要通過利潤分割來激勵下游的成本控制意愿。

（二）契約制度強化方面

契約不僅規定了供應鏈各節點之間的權利與責任，也明確了各自利益的回報水平。正如上文所提到的，各節點可能因自身的資產專用性水平不同，而對契約的執行意愿也存不同。這時就需要強化這方面的工作。筆者建議，可以將聲譽約束機制引入其中，從而在“見機行事所獲利益”與“名譽受損而失去合作機會”之間進行理性比較。最終，增強各節點的合作穩定性。這樣一來，才能保證成本控制的可持續性和操作性。

（三）主觀意識增強方面

當前供應鏈核心企業憑借自身強大的市場地位，而故意將運營成本轉嫁給上游供應商或下游分銷商。關于這一點，將最終導致縱向聯盟的崩潰。同時，各節點也因強調自身的利益訴求，而出現短視現象。因此，政府、物流協會等相關部門，需要針對他們的情況進行業務培訓。從而，通過提升他們的主觀意識，來促進他們實施利他行為的概率。這樣一來，才能真正保證整體成本控制的效力。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。誠然，對于本文主題的討論還可以從其它方面展開，但筆者仍結合工作體會進行了有益的探討。

四、實證分析

消費者已經了解，iPhone 5配備的“視網膜顯示屏”與iPhone 4S顯示屏的寬度一樣，長度比后者約多出半英寸。視網膜顯示屏的成本為44美元，比iPhone 4S顯示屏多7美元。iPhone 5顯示屏采用了內嵌式觸控新技術，該技術使用的面板層比前幾代觸控屏要少，價格也可能略高。不過，從零售市場看，iPhone 5的零售價與iPhone 4S一樣，起價都是199美元（需簽訂兩年新套餐合約）。

根據市場研究機構IHS一份分析報告中得出的結論，iPhone 5的一些重要零配件在價格上略高于上一代產品，不過，蘋果成功利用了其他零配件價格降低的優勢，從而令整機組件總成本僅略高于上一代產品。據IHS估計，iPhone 5零配件的材料明細表總價為197美元，比iPhone 4S僅高出9美元。其中，iPhone配備的電池、內存芯片以及Wi-Fi和藍牙芯片總計下跌了20美元。

五、小結

本文認為，如何解決二者之間的融合，應成為優化成本控制的切入點。通過現狀反思，整體視閾下的供應鏈成本控制，可圍繞著：核心企業主導、契約制度強化，以及主觀意識增強等三個方面開展工作。最后，文章權當拋磚引玉之用。

參考文獻

[1] 段瓊.關于企業物流成本控制的對策研究[J].價值工程，2012（5）.

第5篇：供應鏈成本控制范文

關鍵詞：供應鏈；物流成本；控制；策略

當前，國際范圍內的市場競爭越來越激烈，競爭已經不僅僅是單個企業間的相互競爭，企業間的主要競爭已經成為企業聯盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應鏈管理下的企業間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應鏈價值，高效運行供應鏈的很大障礙。供應鏈下的任何企業，如果其物流成本過高，對整個供應鏈下所有企業的經濟效益都會產生不利影響，因此，要將供應鏈管理的企業看做一個整體，并進行整體的成本控制與管理。

一、供應鏈物流的概念

物流的定義是物資由信息進行控制，依照一定的流動方向，消耗財力物力人力來進行物資在區域空間的移動。在企業內部和外部都存在物流，物流是現在經濟活動中較為普遍的一種，例如網絡購物和電子購物的物品就要由物流活動把供應商的貨物運送到消費者手中?，F如今科技高度發達，網絡在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網絡購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業務在不斷增多。

供應鏈的物流就是指企業與外部各方面之間存在的物流。供應鏈上的企業彼此存在著供需關系，而一個一個的企業就像鏈條上的一個一個的節點，節點之間根據供需關系的不同，分為不同的節點。因為供應鏈上的企業存在供需關系，所以供應鏈中存在物流活動也就成為了必然。供應鏈上的各個企業根據各自供求關系進行信息的互動溝通，在各物流環節中，物流活動中的各個企業要相互協調，彼此之間進行溝通銜接。財力物力人力是需要各個企業提供的，也就是存在于供應鏈中各企業的物流成本。

物流成本控制僅僅從企業內部來看的話，只是各自企業的原料采購，加工生產，貨物銷售等單純的物流環節，只能做到自身企業的部分效益達到最大化。而從整個供應鏈來看的話，物流成本控制還包括了對于廢棄物品的回收，對退換貨物的運輸，對包裝的回收等逆向的物流活動。在供應鏈物流過程中，對物流成本的控制不僅包括了單個企業的物流成本控制，也包括了整個供給鏈下的所有企業之間進行的協同目標統一步驟的物流成本控制活動。

在控制供應鏈中各企業的物流成本和實際物流活動的作業過程中來說，供應鏈上管理的企業物流成本主要包括以下幾點：

（一）設計，規劃和優化物流活動的成本。

（二）包括包裝運輸的材料，運輸方面的燃油消耗等等物流活動所產生的物流成本。

（三）物流活動中合理損耗的物流物成本。

（四）物流活動中需要保障的資金成本。

（五）物流活動中人員勞動成本。

（六）物流活動中需要消耗的其他成本。

二、基于供應鏈管理的企業物流成本特點

（一）供應鏈管理的企業物流成本控制是以各個企業利益為總體的一種成本管理的模式。協調規劃供應鏈管理的企業的物流成本才能有利于整體的供應鏈管理企業的發展。供應鏈中的各個企業是一種戰略伙伴關系而不是孤立存在的。供應鏈管理的企業應從供應鏈物流成本的全局出發，控制自身企業物流，保證整體供應鏈物流的各個環節之間的順暢銜接，使整個供應鏈能夠一體化、最優化，進而整個供應鏈的整體利益得到提升。

（二）控制供應鏈上管理的企業物流成本，是為了滿足客戶需求。企業利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業永遠爭奪的對象。供應鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個供應鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。

（三）供應鏈管理的企業物流控制信息互通性很強。供應鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統系統分級清楚，信息傳達嚴重滯后，對供貨商了解市場需求有很大的影響。應以現代化的網絡信息傳輸，來提高企業的生產效率和物流效率。

三、基于供應鏈管理的企業物流成本控制存在的問題

（一）企業供應鏈管理的意識缺乏，協調供應鏈之間企業的能力差，對供應鏈管理整體性認識不足?，F在很多的企業，僅僅從自身的利益出發，物流成本支出被減少，節能降耗，認識不到自身在供應鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業，嚴重缺乏對供應鏈整體物流成本控制的意識，忽略了整體的供應鏈利益的做法，會對供應鏈的整體效率產生嚴重影響。

（二）供應鏈管理的物流成本缺乏較為統一的財務核算。部分企業在運轉過程中，出現物流成本在全額項目內分散的現象，未對單向物流成本進行有效核算，同時，還存在統計資料不明確，各項細節描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對企業物流成本的核算產生不良影響，導致物流成本控制目標的嚴重缺失。

（三）供應鏈管理的企業沒有統一的建立一個服務管理體系。很多企業僅僅關注自身企業內部，忽略了顧客的滿意度，進而導致供應鏈下企業與企業之間出現矛盾，對自身企業效益和供應鏈下管理的企業效益產生嚴重影響。

四、供應鏈管理企業對企業物流成本進行加強控制以提高效率

（一）企業物流成本控制應以供應鏈整體的物流成本控制為主要服務理念。供應鏈下合作企業的利益與自身企業的利益息息相關，如果企業間不能進行友好合作，對自身企業的整體利益就難以保證。因此，企業要樹立起全程供應鏈的管理觀念，促進供應鏈下所有企業的發展，使各企業間戰略伙伴關系得以真正實現，控制全程供應鏈的物流成本，對供應鏈下各企業的物流成本進行整體協同與控制，實現供應鏈管理的企業共贏。

（二）物流成本控制采用現代化的管理工具。供應鏈管理的企業在對物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統，促進現代化管理的有效實現。同時，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實現綜合性、關系性、過程性以及交易性的整體效應，促進基于供應鏈管理下的企業的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實現標準化的物流成本控制。

（三）實行庫存由供應商來管理的測量。建立供應商與客戶之間透明的信息系統。需要以下幾點來支持這個過程：一是要建立網絡銷售系統，產品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術條件的關鍵是條碼技術要統一。二是供應商和戰略伙伴要達成框架協議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實現庫存的控制與補給技能。

（四）供應鏈管理的企業物流成本控制要不斷創新。當舊的經營模式已經不能夠滿足新的市場形勢時就要進行改變創新。以顧客的需求為基礎，對供應鏈管理的企業物流作業技術進行改進，重新整合供應鏈管理的企業的資源的各方面，對控制物流成本實行有效管理。

結語：

供應鏈管理的企業物流成本的控制，是需要多個企業分工協作的企業間相互合作的物流成本控制。供應鏈管理的企業之間就行優勢互補，成為戰略伙伴。企業物流成本的控制，直接影響到企業之間的供應鏈合作及未來的發展。因此，供應鏈企業間物流成本控制對供應鏈之間的企業至關重要。

參考文獻：

第6篇：供應鏈成本控制范文

【關鍵詞】采購管理；供應鏈管理；采購成本

企業生產成本中的重要組成部分就是采購成本，它對于企業的產品價格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。但是從國內企業的發展現狀分析來看，很多企業仍然沒有將采購環節放在重視的地位，在實踐中缺乏合理的運用和體現。一方面，不少企業只是對采購的業務流程進行了制度性的規范和說明，并沒有在具體的工作中進行驗證和實踐，沒有進行全面管理；另一方面，目前的采購實踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應鏈系統環境的發展要求。

一、我國傳統的采購思路及不足

我國傳統的采購思路是：傳統采購注重的是在短期內節約采購成本，對于企業的長遠利益沒有進行比較良好的規劃。傳統采購的信息流特征表明了其內部交易本質，采購只被認為是補充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等資金占用。因此傳統的采購模式和思維，難以真正實現采購成本的降低與企業競爭力的提高。目前國內傳統企業存在以下幾個問題：（1）供應商管理的缺失。不少的企業在供應商的選擇方面，不能進行合理的評價，從而選出的供應商不合格；在與供應商合作的進程中，企業沒有進行及時的評估與記錄，使得產品服務的水平不能得到更大程度上的提高，難以協調與現有供應商的關系，新的供應商也不能及時發掘。諸如此類的一系列問題造成了企業整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業長足發展的因素。（2）傳統的供需雙方關系問題。從傳統的發展層面分析來看，過多注重的是在與供應商交流的過程中如何壓低價格，在商業交易中通過多個供應商的比較，選擇價格較低的供應商，但這種模式會有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時導致信息的不對稱，從而彼此不能做到互相信任，導致雙方之間的合作只是臨時的或者短期的合作關系，這種狀態下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態度，也就在一定程度上阻礙了自身的發展和進步。（3）傳統采購成本問題。在傳統模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進行合理的分工，促使采購的各種工作細節不能得到整合，使得采購的單價過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業的發展。

二、供應鏈管理模式及采購策略分析

企業如何發揮其他資源的優勢，占據更多有利的市場份額，逐漸成為企業發展進程中所備受關注的話題，于是供應鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應運而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個供應鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應鏈內部的各個企業之間的通力合作，為顧客創造出更多的附加價值，要求采購商將供應商業務和自身業務有機的結合起來，以促進整個供應鏈的發展去考慮增值，建立強效的合作聯盟，從而實現互利共贏的共同發展局面。（1）從制度入手加強采購管理。一是建立嚴格的采購制度，使采購人員與供方在價格博弈中真正處于對手地位，然后通過逐步調整價格目錄、控制價格泡沫。二是建立供應商檔案和準入制度，設立門檻，提高產品選擇的公開、透明和認同。三是給材料制定標準化的價格，根據工作業績對采購人員進行獎懲。對于重點材料要建立價格評價體系，依據產品的標準成本以及市場發展的要求對采購的價格進行設定，引導采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價格。（2）從價格入手控制材料成本。在政府定價、市場定價、成本或協議定價前提下，實際操作中還可運用以下定價方法。一是招標定價。通過招標，能夠使得供應商產生危機感，不得不報出自己能夠承受的最低的價格以占據更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發揮到實處，從而促使價格管理體系的信息溝通和價格管理廉政建設。二是談判定價。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價。在買方市場采購中，企業可以采用出廠價，而供應價則可以運用在賣方市場中。四是競爭定價。按市場經濟一般競爭機制、競爭規律、競爭方法確定合理價格。某民爆企業主要原材料是硝酸銨，占產品成本的60%～

70%，采購數量大，在硝酸銨采購中采取了競價采購，促使硝酸銨的采購價格步步走低，達到了本區域同行采購的最低價，取得了成本優勢。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時機。某民爆企業在原材料采購管理中有意識的加強各種信息、數據的收集和分析，在09年石化產品價格波動較大的情況下，每一次采購活動均判斷準確，切入時機恰當，就僅搶時間差、價格差的采購活動半年就節約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價格折扣。三是選擇信譽度較高的供應商，并且根據實際情況簽訂合同，力爭付款方式及價格上的更多優惠。上述內容所反映的僅僅是企業在進行采購成本的控制之時所運用的基本手段和方法，企業應當站在促使整個供應鏈發展的角度上，謀取更合理的措施實現合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發展。

三、建立采購新模式——戰略合作伙伴

（1）與供應商建立戰略合作伙伴的基礎。一是制定選擇供應鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價值觀、各自的核心競爭力、合理的戰略思想。具體原則是：企業的經營情況和業績；合作者之間技術和工藝的連貫性；及時的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實施供應鏈合作關系的措施與步驟。一般如下：要從企業的發展需求以及市場動態決定是否需要建立合作伙伴關系，以及建立怎樣的關系，并且將合作伙伴關系的準則、合作要求作出具體的說明，對于潛在的良好候選企業作合理的評估，建立維系合作關系的制度和規定，涵蓋解除合作伙伴關系或者增強關系的內容。（2）供應商戰略合作伙伴關系的管理。一是供應商關系的提升?，F實中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關系下的合作，當這種關系達到了相當高的緊密程度時，供應商合作伙伴就會產生一種貢獻的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創新能力并產生綜合效益和附加值。二是供應商關系的優化。首先，協同采購計劃管理優化供應商關系。企業根據采購計劃每年進行由供應商參與的計劃執行情況檢查，并適時調整，共同的檢查和改進，優化了計劃，也優化了雙方的行為，更優化了伙伴之間的關系。其次，進行供應商績效評估優化關系結構。階段性的供應商績效評估，既是對供應商業績表現的檢驗，也是對供應商的一種競爭激勵，更是一種優勝劣汰的姿態，從而使供應商更優質，伙伴關系結構更優化。最后，建立公平有效的激勵機制。促使供應商參與供應鏈的一個關鍵因素就是對供應商的激勵，只有通過建立公平有效的激勵機制，才能真正地為供應商的參與提供活力。因而只有供應重要物料的供應商，與之實施合作共贏的采購策略才能對采購成本產生積極影響，總之，使供應商和采購商分享成功，感悟和體會到合作策略的優勢。

目前企業管理中的先進模式之一就是供應鏈管理，它所倡導的合作共贏理念促使企業的采購發生了不少質的變化。實施供應鏈環境下市場采購策略與競爭對手相比，能夠讓企業以最低的成本、在最短的時間內獲取到發展所需要的零部件、原材料和服務，讓企業的產品在價格、質量、售后服務以及交貨期等方面有著更大程度上的優勢，能夠在促使采購成本降低、產品價格更具市場競爭力的同時，降低庫存水平，提高產品質量，從而增強和提高企業的競爭力。

參考文獻

[1]范學謙.供應鏈合作關系淺析.交通企業管理.2009，3（47）

第7篇：供應鏈成本控制范文

摘要：項目成本造價管理

聯營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯合設立一個公司或企業，通過聯營，投資各方共擔風險、共享收益。聯營企業單獨擁有自己的財產、廠房和設備，備有自己的存貨，發生自己的負債和費用，獨立經營獨立報告財務狀況、經營成果和現金流量，披露相關的財務信息。隨著全球經濟一體化對跨行業跨領域經營方式的沖擊，聯營企業來到水電行業已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現了強強聯合、優勢互補、共同發展、拓寬市場的聯營宗旨，在資源配置，打造行業品牌，發揮經濟效益等方面起到了無以替代的功能。但聯營企業在共謀發展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業自身的聯營模式，加強會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現在我們的面前，值得我們去深思，以下是筆者對三峽工程中聯營體成本控制新問題一些的探索。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯等水電聯營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設三七八聯營總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統，右岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯營體經歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經驗。

1、事前控制

成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段，事前控制包括制定一個切實可行的成本計劃，同時組織好職工的培訓。由于聯營體勞務素質不一、看待新問題各自立場不一，輕易形成相互推卸責任、成本意識淡化、管理松懈等新問題。為此，轉變觀念、統一熟悉、明確責任乃聯營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時應建立健全成本控制機制和各種規章制度，以制度來制約人，以經濟杠桿激勵人，激發全員職工成本意識。此外，由于聯營體的勞務來源于不同的聯營單位，盲目進場將造成人員設備閑置，必須合理有序布置施工隊伍進場，減少相關的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎。

2、事中控制

事中控制是成本控制的關鍵環節，關系到整個過程的成敗，必須堅持以聯營體經理為核心全面加以落實，包括以下幾個方面的內容摘要：

2.1人工費控制

(1)建立合理的用工制度。即根據聯營體董事會決議對聯營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯營體實際需要用人管理體制，做到機構簡、人員精、費用合理、相互扯皮少。

(2)提高人員素質。三峽工程勞務人員素質參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓提升人員綜合素質。

(3)人工費的控制必須抓住合同環節，聯營體雇傭勞務，在簽訂勞務合同的同時必須就勞務費用達成協議，合同單價必須控制在計劃之內，其余部分用以布置定額外人工費和關鍵工序的獎勵費用。如此布置人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關鍵工序不時之需。

2.2材料費用控制

三峽工程材料費在預算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個環節。

(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯營體假如有可能應該健全采購審計制度，切實控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。

(2)工程主要材料物資、機械設備、勞保辦公用品等采購做到同等產品比質量、同等質量比價格、同等價格比信譽、同等信譽比運距的比價采購制度，比價確定供給商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。

(3)嚴格入庫驗收控制制度。首先聯營體機電物資部門內應成立質量驗收小組，果斷把好材料質量關，符合質量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質量的材料要果斷拒收，由此造成的工程質量、工期延誤、缺貨成本損失應向供給商進行索賠；其次還應該核實材料數量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符，另外非凡要加強露天材料的管理，減少損失，發現新問題及時處理。

(4)通過限額領料單落實材料領用控制。材料部門按照施工部簽發的施工任務單來確定各項目的材料月需計劃，簽發限額領料單。限額領料單必須按照規定欄目來填列，不可缺項同時要分清分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發料要預算人員提供的實物工程量和項目施工員提供的實際工程量進行復核，并和各工段的施工預算進行核對，假如有差異應該分析原因及時反饋。簽發限額領料單的人員應該根據進度要求下達施工任務，簽發施工任務單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。

(5)由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生合同標書預算價格和市場價格嚴重背離而導致采購成本失去控制。此時聯營體材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，積累系統的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應向定額管理部門反映，向業主辦理材料價差結算。

(6)鋼管腳手架模板等周轉性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉材料來自聯營各單位投入，應健全相關的臺賬，制定聯營體內部的材料回收結算單價和內部租賃單價，確定攤銷率，保證周轉材料結算合理，攤銷均勻。

2.3機械設備使用費控制

(1)三峽工程聯營體的部分設備由業主提供和聯營各方的投入，應加強對施工技術人員和操作手設備管理方面知識的培訓，提高熟悉。建立健全機械設備管理（諸如油料消耗配件替換、設備修理、機車保養）規章制度，健全設備臺賬，杜絕設備使用過程中的短期行為。

(2)合理配置設備、明確責任。按照聯營體項目施工的需要，減少設備盲目采購盲目進場帶來的設備閑置損失，堵死設備采購漏洞。

(3)控制機械設備使用變動成本。對機械設備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領料，定額消耗，實行機械設備單車核算，定期編制單臺設備月消耗報表，分析各項費用節約（超支）差異，獎罰分明。在保證質量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。

(4)尋求新的設備管理模式。如在保證設備完好、保證出勤率的情況下可以實行單車設備機長責任承包制度、定量工程承包制度、設備風險租賃制度，落實設備管理責任制。

2.4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

聯營體所有的經濟業務，不論是對內或對外，都要和項目直接對口，在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽字后支付。這是事中控制的最后一關，必須高度重視。在實際工作中，要做到開源和節流相結合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節約支出，因此，在成本控制中要做到，每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無和其相對應的項目收入，是否收小于支，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本和預算收入的對比分析，以便從中探索成本節、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。

3事后控制

第8篇：供應鏈成本控制范文

關鍵詞：供應鏈管理；物流成本；控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

如何在供應鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業追求發展的目標，對企業可持續發展具有重要意義。

一、企業在物流成本管控中存在的問題

（一）物流成本計算問題

物流成本的計算在所涉及范圍和復雜程度上大大區別于企業其他成本，主要體現在：（1）物流費用采用的核算方法使企業無法把握真實的物流成本。在現有的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部支付傳統的物流費用，而對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算。（2）隱性成本難以在會計報表中準確體現。一般企業的會計報表中所能體現的物流成本屬于顯性成本，而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產品成本等，則并未在報表中予以披露，因此較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算和分析。（3）對物流成本的計算和控制分散進行。由于各企業對物流成本的計算和控制通常都是分散進行，這就使得企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

（二）物流成本劃分不清問題

1.對物流成本的組成不能清楚地劃分。例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。2.不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。例如，很多企業將促銷費都算在物流成本中。

（三）效益背反問題

物流管理中存在著明顯的二律背反效應，表現在：（1）物流各環節運輸、儲存、包裝等的“效益背反”。它是指當企業采取措施降低了物流某一環節的成本時，由于效益背反的影響，另一環節的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業內部物流的“效益背反”，即企業各部門物流成本之間的效益背反。企業的物流活動可分為原材料供應采購物流、生產物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動屬于不同的部門，為了實現本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地損害了其他部門的利益，最后導致企業的物流總成本難以下降。（4）企業與企業之間的“效益背反。這主要是供應鏈上各企業的“效益背反”，一般地，各企業都按照自我成本最低、效益最優的原則組織物流活動，下游企業按客戶的需求作出庫存預測計劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業間的“博弈”，上游企業得到的信息就是扭曲的，上游企業根據扭曲的信息安排生產，最終損害到了下游企業的利益。這就是企業與企業之間的“效益背反”：從單個企業看，運作效率是高的，但整個供應鏈的效益低下，而損害到供應鏈每個企業的利益。（5）物流成本與物流服務的“效益背反”。高水平、高標準的服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充分的倉儲，這勢必產生較高的服務成本；而低的服務成本所要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉儲，這又必然會減少服務項目、降低服務水平和標準。因此，在物流系統管理中，既不能片面強調服務水平不計成本，也不能單獨追求成本而忽視服務需要。

二、構建供應鏈視角下的物流成本管控體系

（一）全面把握物流成本

（1）供應物流費用。主要指企業從購買原材料、包裝材料等采購環節，直到進貨方，全過程中產生的物品移動等物流費用，還包括各種裝卸費、運輸費、保管費等。在原有財務管理基礎上，個別費用計入包裝材料、原材料、采購商品等費用中，而沒有綜合性反映。（2）企業內部費用。指產品形成到銷售產生的所有物流費用。（3）銷售費用。當完成產品銷售之后，產品過渡到客戶產生的物流費用，即納入銷售費用中。（4）退貨費用。如果商品出現退貨，也會產生退貨驗收費、分揀費、裝卸費、輸送與保管費等，計入物流成本中。（5）回收費用。有些產品為了實現再使用目標，廠商從客戶手中回收的產品，如空容器等，也會產生回收費與運輸費，納入物流費用中。（6）廢棄費用。主要指商品、容器、資材或者包裝物等，由于廢棄而產生的回收費用。主要包括：廢棄物的裝卸、保管、運輸費用等。

（二）合理分攤費用

目前，分工協作是控制活動成本與經營效益的節點，但是企業之間配比不平衡。因此，從供應鏈整體管理出發，評價物流成本，通過追溯物流成本耗費的責任主體，保護參與各方的利益，實現成本與收益分攤，提高節點企業的參與積極性。

（三）構建供應鏈視角下的多維度的企業物流成本模型

（1）建立個供應鏈下各節點企業的系統模型。在供應鏈視角下，企業物流成本控制的整體目標在于實現物流總成本最優化。整個供應鏈的起點為供應商、終點為市場。供應鏈提供的產品，是否具有市場競爭力與潛力，在一定程度上決定了供應鏈的生存與發展。因此，在供應鏈視角下，企業物流成本控制應圍繞市場開展，以市場狀況決定成本控制目標，確保各個節點企業的成本降低，最終實現整體發展。

（2）建立綜合物流成本控制系統模型。企業物流成本控制必須以全局為出發點，通過構件物流成本管理體系，實現物流成本控制目標。在該體系中，主要包括成本預測、成本核算、成本控制、成本決策等內容，通過對物流系統各環節成本加強控制與分析，落實整體管理手段。另外，還要考慮與其他節點企業的成本控制體系兼容和對接，了解整體供應鏈的物流成本水平，最終尋求最低成本方案，提高供應鏈的物流成本管理效率。因此，企業應該將物流成本控制系統納入計算機網絡系統中，以計算機通信原則將信息傳遞到各個節點企業，可實現精確反映，實現供應鏈管理一體化。

（四）建立供應鏈成本的協同模型

單一環節、單一企業物流成本的降低，并不能說明整個供應鏈活動的高水平、高效率。在供應鏈視角下，成本協同可有效降低整體運營成本。根據整體供應鏈的成本協同模型，可優化供應鏈物流，降低物流成本。在該模型中，供應鏈成員的數量以及相關庫存量、銷售量等，最終目標在于實現運營成本與銷售成本的最低化。

三、結語

由上可見，在供應鏈視角下，成本管理不僅局限于企業內部管理，而是將成本意義拓寬到整個供應鏈中，關注企業之間的交易成本。只有這樣，才能提高供應鏈各節點企業的整體利益，真正使物流成為企業的第三利潤源。

參考文獻：

第9篇：供應鏈成本控制范文

【關鍵詞】中國；物流成本控制；研究現狀；綜述

      我國的物流起步較晚?，F代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度則是進入21世紀才剛剛開始。

      目前，物流成本管理應用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規范的核算，但近幾年有不少企業己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關于建立統一的物流成本計算標準的問題。通過對物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經成為我國物流理論研究的一個核心問題。

      企業物流成本管理國內外己提出了“物流冰山說”、“第三個利潤源”、“黑大陸學說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業物流成本控制的研究大致分為四個方面。

     一、物流成本財務模式論

      在我國現行的會計制度中，物流成本沒有進行單獨核算，而是分散到材料采購、管理費用、制造費用、產品銷售費用等賬戶。我國對物流成本的界定、形成機制及其構成尚未定論，對于這方面的研究一般綜合國內外新觀點和管理經驗，如借鑒日本對物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機制及其構成, 認識和把握物流成本的本質。

      物流成本的核算體系研究是整個物流成本控制的基礎,其中既包括對物流成本的構成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動之間的關系機理研究。

當前，我國理論界對于物流成本的構成，不同的學者有不同的觀點。有的以美國的標準分為運輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲作業成本、運輸成本、管理成本。也有的學者按物流活動的范圍進行成本分類，分為供應物流成本、生產物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財務會計中的費用分類方法對物流成本進行分類計算，大體可劃分為運輸費、倉庫保管費等向企業外部支付的費用和人工費、材料費等企業內部物流活動的費用。

物流成本控制以物流成本的數量為依據，而物流成本的多少決定于評價的對象——物流活動的范圍和采用的評價方法。企業應根據自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種：形態類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。

代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統計的方法；（2）會計的方法；（3）作業成本法。

      由于物流成本屬于間接費用，對物流成本的控制，首先要克服傳統成本計算的缺陷，而要用新的方法來計算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業經濟效益。作業成本法（abc 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。

     二、物流成本模型控制論

      近年來，我國的學術界綜合集成國內外有關物流成本計算的模型和新型理論方法， 應用abc 成本法、聚類分析法等物流成本測算方法，研究物流全過程，開發可操作性強的各類物流成本測算模型：物流成本總量的測算模型、第三方物流服務市場規模的測算模型、物流業成本水平的測算模型、物流成本節約效果的測算模型等。

張令榮，楊梅（2005）提出基于價值鏈的作業成本法分析一體化物流成本的數學模型?？梢愿鶕黜椬鳂I在價值增值過程中貢獻比例的歷史數據以及生產作業的流程分析，詳細確定各個矩陣，輸入有關決策結果，以此預測或模擬成本數據，并通過有關矩陣對應的變量，求取較優解或最優解，以便于進行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設，有待進一步的分析和實證。

李慧（2004）對物流作業成本法中的物流成本與作業量的相關關系進行研究，引入線性回歸預測與控制原理對物流作業成本預測和物流作業量的優化控制，提出多作業正態線性回歸模型。該模型實證了利用線性回歸原理為物流成本計算、預測和物流作業量的優化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實際應用線性回歸模型時，由于物流成本計算、預測和控制是一個系統工作，涉及物流運作的方方面面。作業成本法本身在分析成本動因時就不可能做到全面化，況且在財務上成本與費用又沒有一個絕對明確的劃分標準，這限制了該模型的普適性。

柳鍵，馬士華（2004）從供應商缺貨對購買方的影響為出發點，引入有效庫存水平的概念，構造了在供應和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提出了安全因子整體優化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應鏈的安全因子整體優化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續各期中補足的假定。

     三、物流系統成本控制論

      物流系統成本的提出基于物流的不同環節的成本具有效益背反的特性，系統化是解決物流成本效益背反的關鍵。這要求物流一體化，用系統化的觀點管理企業的物流業務。物流系統化有兩層含義：一是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯系、相互作用、相互制約、有機組合、協調運行并共同產生出的新的總功能；二是供應鏈內部各企業物流所形成的相互關聯、相互制約的整體。物流系統化是物流的本性, 它強調物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強調用系統化觀點來研究物流，從系統的角度出發來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環節看作一個不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統目標，進行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對象應為是物流總成本，而不是功能成本。

      物流系統成本論的研究分為物流供應鏈優化技術研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。

      物流是供應鏈管理(scm ) 的一部分, 從整個供應鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風險分擔的合作機制的深層次問題。物流供應鏈優化技術研究從供應鏈庫存優化、供應鏈的延遲化、供應鏈環保支持、供應鏈敏捷化技術等方面著手進行研究。

張余華，翁君（2006）認為供應鏈物流中，物流作為整個供應鏈子環節，其決策最終必須服從供應鏈，單純對系統自身優化具有很大局限性。供應鏈背景下，物流系統優化將會遇到來自系統內部和外部的影響，合作伙伴關系與激勵問題、快速準時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優化的難度。

張網琴，孫進（2006）提出精益生產方式下的目標成本管理應是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術, 結合精益管理思想與成本管理思想, 從設計、采購、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業, 杜絕浪費, 從而降低供應鏈成本, 提高效率, 以達到企業供應鏈成本最優的目標。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業乃至整個供應鏈的運營成本、增加利潤，改善企業的現金流，提高客戶服務質量，并為企業贏得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3pl 和信息技術的現代供應鏈企業庫存和運輸管理優化模型，通過應用信息技術和將運輸與庫存外包給3pl，來降低供應鏈企業的庫存和運輸成本，從而降低本企業所在的供應鏈的運營成本，使供應鏈企業能夠致力于提高自己的核心競爭力。

物流成本控制的運作一般是從系統的角度,依照企業的特點對物流成本進行分類來確定企業內部不同成本的控制指標和控制策略；采用數理統計方法、模糊分析法等對物流成本進行歸因分析，建立成本控制模型等對物流成本進行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個方面進行績效的綜合評價；通過各種控制策略的優化組合，選擇有利于整個物流過程的總成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造業企業內部物流績效評價指標體系，從內部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內部物流布局能力和內部物流管理成熟度四個方面構造。

     劉高常（2005）：利用模糊分析法對一個企業9個物流基本業務流程進行物流成本控制分析，尋找出成本控制點，便于企業進行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評價和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對評價和選擇的事物其評價指標必需可分解，分解到最后的指標因子要能感知或計算其重要性。

王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統綜合評價dea/a hp 法的模型，并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業發展潛力5 類指標組成的物流系統綜合評價指標體系。在每種類型中又分為生產率指標和質量指標進行評價。評價指標比較全面，在實際運用中還存在一定的難度，有待進一步深入研究。

由于關于供應鏈物流績效衡量還沒有形成一個系統、完善、統一的定義，大部分研究以物流運作效率和物流服務為考核指標，而關于物流成本、物流經濟效益以及物流發展潛力方面研究得較少，供應鏈物流沒有形成一套統一的績效衡量指標基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對物流績效衡量研究側重點不同，導致在建立物流績效衡量指標時，依據不同基本原則選取的衡量指標，沒有橫向縱向的可比性，難以真實反映出不同活動狀態參數結果。當前關于供應鏈物流績效衡量標準，主要還是集中在以活動為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個標準，對企業市場適應能力方面，還缺乏對應的一個客戶適應度滿意度衡量標準。雖然有些標準已經對其三者有了相關介紹，但運用過程中也經常出現缺位現象，衡量標準科學性不強，對操作層面的認識相對膚淺。

現有的物流績效衡量方法主要是對復雜科學原理的運用，這不僅需要比較全面的專業知識，還應該具備極強的數學功底，在衡量模型的建立時，其過程相對復雜，這更是加大了理解和掌握的難度?，F在的研究大都沒能很好結合具體實踐進行實證研究，對物流績效衡量的理性認識和感性認識很不健全，存在一定的技術性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。

     四、物流成本控制措施論

現代物流成本控制是企業全員控制、全過程控制、全環節控制和全方位控制，是商品使用價值和價值的結合的控制，是經濟和技術相結合的控制。進行物流成本控制，應在物流成本的形成過程中，對其事先進行規劃，事中進行指導、限制和監督，事后進行分析評價，總結經驗教訓，不斷采取改進措施，使企業的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對物流成本現狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標及具體實施細則；加快物流資源整合，構建物流運作體系；物流技術的網絡化、信息化、電子化; 依托第三方物流機構，采取供應鏈管理模式等。

     柯尊海（2005）提出物流成本管理應從戰略的高度與戰略目標相結合，使物流成本管理與經營全過程的資源消耗和資源配置協調起來。制造企業應從流通全過程、平衡生產物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應鏈管理削減物流成本。

易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標準成本法和目標成本法。

王小玲，李華軍（2004）提出企業物流成本控制的具體措施：運用線形規劃、非線形規劃、儲存論等數理分析方法優化物流過程，減少完成某項作業所需要的時間或耗費；通過作業成本法提供的成本信息與外界相關作業的成本比較，選擇成本最低的作業；通過作業鏈——價值鏈分析，消除某些不增值的作業；企業的供應、生產和銷售的物流部門應盡量實現作業共享，降低資源耗費；利用系統原理協調好構成物流系統的各要素（物流作業）之間的關系以及各要素與整個物流系統的關系，實現企業物流總成本最低的目標。

目前這方面的研究大都基于一個大的框架，對于企業實際物流控制實施的指導意義不夠。(下轉第28頁) 參考文獻

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