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論文摘要:薪酬激勵機制可以調動人的積極性、主動性和創造性。本文深入探討了企業激勵性薪酬體系的特征、考慮因素、相關制度等問題,希望為企業發揮薪酬激勵作用提供參考。
所謂的激勵性薪酬,就是在兼顧公平、公正、合法的前提下,適當拉開差距,實現薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系,加大內部分配浮動比例,充分體現按貢獻分配的原則,增強激
勵效應,將員工的收入與業績掛鉤,促進內部良性競爭,激發每個員工的內在潛力,促進企業目標的實現。
一、激勵性薪酬體系的特征
現代企業的薪酬體系應達到吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才的能力,這要求現代企業建立富有競爭力的薪酬制度,發揮員工的才能。
(一)具備競爭優勢的薪酬
企業吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進企業便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業人才流失,其結果是造成企業不斷招,老員工又不斷離職的惡性循環。
(二)公平合理的內部薪酬制度
企業內部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱,使部分員工在比較中有失公平感,造成心理的失衡。從企業服務價值鏈的角度看,如果薪酬沒有體現內部公平,員工滿意度就會降低,必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務價值,進而影響客戶的忠誠度。因此,在薪酬管理中,內部公平是管理者必須高度關注的問題。
(三)基于工作績效的薪酬體系
一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的本領都使出來。此外,實行按績效付酬后,管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息,使員工關注自身的發展。
二、激勵性薪酬體系影響因素
激勵性薪酬體系是一個具有激勵性,并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系,應是在符合國家和地方法律、法規的條件下,對內公平合理,對外具有競爭力,并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力的體系。激勵性薪酬體系應綜合考慮以下因素。
(一)清晰的薪酬目標。在確定薪酬目標時,應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效,并能夠促進產品及服務質量的提高,幫助企業取悅于消費者及相關利益群體;而公平是薪酬體系的基礎,既要能滿足員工的基本需要,又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結果的公平同等重要。
(二)企業薪酬體系的內部一致性。內部一致性:是指通過對同一組織內部不同職位之間或不同技能水平之間的比較,合理確定從事不同工作員工之間的收入差距。無論是對同類工作還是非同類工作,內部一致性都是影響薪酬水平的決定因素。薪酬體系的內部一致性強調,要體現薪酬結構與組織設計和工作之間的關系,薪酬結構要對所有員工公平,要有利于員工的行為與組織目標相符。
(三)企業薪酬體系的市場競爭力。是指企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬水平定位,即本企業的整體薪酬水平應定位在什么水平來與同行競爭?這要平衡兩個方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平,他們就很有可能會離開。另一方面要控制勞動成本以使本企業的產品或服務具有競爭力。
(四)薪酬體系的保障機制。沒有有效的執行,最完美的薪酬體系也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵,必須讓員工相信這套體系是公平的。而員工對薪酬制度的看法取決于他們受到的管理人員的對待、關于自己報酬和績效的正式溝通方式,以及企業對于他們對薪酬制度意見的反饋。
三、激勵性薪酬體系建立的一般程序
激勵性薪酬體系的建立是一個非常復雜的過程,包含許多過程和步驟,需要運用很多學科的專業技術知識,一般遵循以下程序:
(一)企業薪酬原則與策略。這是企業人力資源管理的戰略重點,是以后諸環節的前提,對后者起著重要的指導作用。
(二)職位分析。這是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標,企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,規范職位體系,編制企業的組織結構系統圖。
(三)職位評價。重在解決薪酬的內在公平性。一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同企業間由于職位名稱不同,或即使職位名稱相同但實際工作要求和內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的公平性奠定基礎。
(四)市場薪酬調查。重在解決薪酬的外部公平性,為企業確定激勵性薪酬體系提供一個可比較的參考。
(五)確定薪酬結構。所謂薪酬結構,是指企業的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。
(六)確定薪酬水平。通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準,但實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級,薪酬登記數應視企業的規模和工作的性質而定,其多寡并沒有絕對的標準,但若級數過少,員工會感到難以晉升,缺少激勵效果。相反,若級數過多,會增加管理的困難與費用。
(七)薪酬的實施與修正。薪酬制度一經建立,就應該嚴格執行,發揮其激勵功能。在保持相對穩定的前提下,還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。
四、激勵性薪酬體系的相關保障
(一)公平有效的績效考核制度是激勵性薪酬體系得以實施的保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的潛能都釋放出來。在企業中,績效評估應該成為各類部門人力資源管理的核心職能,公平評估考核是企業“知人善任”、進行薪酬管理的強有力的依據。要使考核本身也成為一種激勵因素,成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失的手段,關鍵是要做到公正、公平??陀^、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情,實現自身價值的升華。
(二)科學的工作分析。工作分析是在崗位描述的基礎上,對崗位本身所具有的特性進行評價,以確定崗位的相對價值,通過科學的工作分析,比較企業內部各個崗位的相對重要性,聚集相似崗位進行薪酬等級劃分,得出崗位等級序列,從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準,也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。
(三)合理的薪酬水平。企業在確定薪酬水平時,需要參考勞動力市場價位,了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據,以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是,在目前市場價位尚不統一的情況下,薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究,確保結果的可比性,合理確定企業的薪酬水平。
(四)反映工作績效的績效考核體系。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績,企業還要建立一套有效的績效評估系統,針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準,根據工作需要,定期或不定期對員工進行考評,并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得,刺激員工以更多的知識儲備,更高的勞動技能,獲取更好的工作崗位,并在適合的工作崗位上,創造更好的工作業績,從而取得更多的報酬。
綜上所述,企業充分發揮薪酬的激勵作用需要建立一套完整的激勵性薪酬體系,通過工作分析確定崗位價值,進而確定員工的工作價值,同時根據市場水平和企業自身情況確定企業的薪酬水平,這也決定了企業激勵性薪酬體系的建立是一個系統工程,需要一系列管理上及技術上的配套支持。激勵性薪酬體系的建立、實施和完善,需要企業全體員工的參與和支持,以發揮薪酬的激勵作用,促進企業和員工的共同發展。
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關鍵詞:薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代,是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉,如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略,還要協調薪酬要素之間的關系,通過薪酬制度的貫徹實施,積極調整企業內部的勞動關系,穩定員工隊伍,不斷提高員工專業素質,激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
一、薪酬的作用
1、對員工的作用
(1)基本生活保障
在市場經濟條件下,薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源,他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用,在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
(2)心理激勵功能
薪酬是企業和員工之間的一種心理契約,這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果,從而產生獎勵作用。
(3)個人價值體現
員工的薪酬水平,往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
2、對企業的作用
(1)改善經營績效
薪酬起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用,同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果,使員工的個人目標與企業目標相一致,從而提高企業的生產能力和生產效率,改善企業的經營績效。
(2)塑造和強化企業文化
薪酬會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用,因此,合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反,如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在較大的沖突,則將會是對企業文化和價值觀的一次重大挑戰。
(3)支持企業變革
薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境,使企業目標與個人目標盡快統一到一起,從而有效地推動企業變革。
薪酬體系是指薪酬的構成,即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言:員工的薪酬包括以下幾大主要部分:基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業管理的重要組成部分,在21世紀的今天,市場經濟作為社會主義經濟的主體,薪酬體系是體現企業“以人為本”的重要途徑。如何才能發揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性,增強企業的綜合競爭力,是企業發展過程中的主線。
二、薪酬體系的設計原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配,效率優先,兼顧公平及可持續發展的原則:
1、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制,在同一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
2、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作,要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系,就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上,適當拉開差距,以真正體現按貢獻分配到的原則。
3、經濟型原則
提高企業的薪酬水平,固然可提高企業的競爭力和員工激勵性,是企業在勞動力市場中獲得一定的優勢,但同時由于人工成本的提高,企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性,以提高企業的市場競爭力。
三、科學的薪酬體系有利于企業的發展
1、“以人為本”是現代企業發展的基本出發點
企業不僅僅要顧及自身的發展與壯大,還要時時刻刻把員工放在首位,即:要重視員工的需要,以鼓勵員工為主,不斷地培養員工,各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關系。因而科學的薪酬體系正是體現以人為本的最好形式。
2、科學的薪酬體系是人力資源系統的一部分
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的,并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設計科學的薪酬體系直接關聯的是企業的總體規劃和長遠目標,能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業的生存上去,增強了企業的凝聚力。
企業可以在確定薪酬體系的時候,將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪,它可以由職務、職稱、崗位、學歷、工齡等固定因素構成,如果員工的崗位或職務沒有大的調整,這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業績決定的一部分薪酬,它是由員工的工作表現如指標任務完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬,當然,員工的工作表現最終會體現在企業的總體績效上,這就是說,員工工作表現好了,企業的總體績效就會提升,企業盈利了,員工的績效工資就會增加。如果企業在設計薪酬的時候只考慮了固定薪酬,那么,員工的薪酬全是由一些相對穩定的因素構成,干好干壞一個樣,就無法實現對員工的考評,無法激勵先進,鞭策后進,慢慢的使員工失去上進的動力,人才慢慢的變為庸才或干脆離開。
四、科學的薪酬體系能夠充分激發員工的潛能
眾所周知在企業硬件如先進的設備,符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續增強企業的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發揮作用的重要部分。企業要發展,就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。這就要求我們要成功運用科學的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創造一個新的工作氛圍,讓員工更有動力,幫他們不斷發展。使他們能發揮自己所長,有機會學習,可以分享才干,可以對公司重大的決策和長遠的規劃有參與和發表言論的權利。員工渴望在充滿激勵的環境下工作,希望能和其他員工一起,相互合作,獲得成功。員工愿意在薪酬發放合理的企業中工作,工作量都公平且平衡,員工之間相互尊重。
總之,合理的薪酬體系是企業管理中非常重要的部分,能夠為企業提供源源不斷的前進動力,優化工作氛圍。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能,使員工與企業共圖發展,力爭雙贏。
關鍵詞:薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
一.薪酬體系原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配,效率優先,兼顧公平及可持續發展的原則:
(1)、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制,在統一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
(2)、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作,要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系,就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上,適當拉開差距,以真正體現按貢獻分配的原則。
(3)、經濟型原則
提高企業的薪酬水平,固然可提高企業的競爭力和員工激勵性,使得企業在勞動力市場中獲得一定的優勢,但同時由于人工成本的提高,企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性,以提高企業的市場競爭力。
二.薪酬管理基本理論解析
企業的薪酬管理,就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中,企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內容。
(1)確定薪酬管理目標
企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力,取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標,而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標,它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現,才能保證企業戰略目標的順利實現。目前,我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施,忽視企業薪酬目標的制定和實施,企業員工缺乏激勵作用,導致影響企業戰略目標實現。因此,在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。
(2)、選擇薪酬政策
薪酬政策,就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合,是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面:①企業薪酬成本投入政策;②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度;③確定企業的工資結構以及工資水平。
(3)、制定薪酬計劃
薪酬計劃,就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容,是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則:①與企業目標管理相協調的原則;②以增強企業競爭力為原則。
(4)、調整薪酬結構
薪酬結構,就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配;②職務和崗位工資率的確定;③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(5)、薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實施過程中,企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益,以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后,仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理,就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題,比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等
(2)體現人性化原則
企業做薪酬設計時,要體現人性化管理原則,滿足員工利益,以制度管人,更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作,這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司,公司就必須時時惦記著員工;要讓員工愛公司,公司首先要愛員工”,這是海爾公司人性化原則的體現。
(3)薪酬有適用人群特點
四、合理薪酬體系的構建
(1)競爭力的薪酬
企業應為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進企業便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。支付較高工資的企業最能吸引并且留住人才,尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司,尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度,隨之而來的是較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效薪酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工,即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外,企業組織還必須獎勵員工,因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬,企業可顧問公司的薪資調查和幫助,保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
(2)內在報酬
實際上,報酬可以劃分為兩類:外在的與內在的。外在報酬主要指:企業提供的金錢、津貼和晉升機會,以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的,它是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上,對于知識型的員工而言,內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此,企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內在報酬方面的工作,讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣,企業減少了對好的薪資制度的依賴,轉而滿足和推動員工,使員工更多地依靠內在激勵,也使企業從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環中擺脫出來。
(3)實行基于技能的薪酬
五、結束語
薪酬管理作為企業管理的一個組成部分,是一項保證企業持續發展的至關重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工工作的積極性、主動性,促使員工為實現組織目標而努力,而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質良好并有競爭力的員工隊伍。
參考文獻:
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關鍵詞:民營企業;薪酬管理;對策
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A
一、引言
現代企業的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關,成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業管理者所關注。
正是基于此,筆者從調研的江蘇省Y農藥企業的薪酬管理的現狀出發,探討了我國民營企業在薪酬管理過程中存在的誤區,并就民營企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區,提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
二、案例調研
Y農藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業,資產總額達2億元,具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發1~2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃,并且帶有很大隨意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農藥企業類似,我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現在:一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整,致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化,從而不能有效支撐企業戰略;二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生,企業發展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發揮應有的作用。許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業,要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業,在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業基礎員工隊伍不穩,一線員工頻繁進出,企業發展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發展,對優秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業,比如Y農藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業薪酬管理。隨著市場經濟的發展,員工已成為民營企業最重要的生產要素,吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度。企業在不同發展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰略導向性。同時,企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫?J?馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑?!敝挥挟斊髽I的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。
4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言,貨幣的激勵更現實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃,更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇,等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處,已嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展,薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念,盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系,實現吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業的戰略目標而服務。
(作者單位:中國礦業大學管理學院)
主要參考文獻:
[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理論與實務.湖南師范大學出版社,2007.7.
關鍵詞:寬帶薪酬:設計;模式;管理
所謂“寬帶薪酬設計”,就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別,寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小,級別較多。
1基于寬帶的薪酬體系設計流程
1.1根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
1.2根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來,那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。
在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
(1)企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態:制造和服務,這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。
(2)企業就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
1.3根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略,將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。
1.4運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系
(1)確定寬帶的數量
首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作
寬帶雖然有很多的優點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
2寬帶薪酬設計的兩個要素
2.1市場競爭性
中國大多數國有企業采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長,所以,它的特點與外資企業的文化也相吻合,如果在國內企業推行寬帶薪酬管理,企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
另外,在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象并不普遍存在。
在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業發展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。
2.2內部公平性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平,通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系?,F在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎,企業級別的形成有可能是自然級合并的結果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系,是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗:
地勘單位在職工薪酬管理上多年來形成的觀念認為:薪酬管理是一個相當簡單的過程,單位按勞付酬,職工按酬付勞。地勘單位薪酬管理的依據主要是國家政策,付酬的原則基本上是:給技術高經驗多的職工支付較高的薪酬,對資格深和業績突出的職工給予晉升和獎勵,并為職工提供基本平等的少量福利。這種傳統的薪酬管理觀念,不論從理論還是從實踐的角度分析,都已經無法適應地勘單位現階段的人力資源管理的需要了。本文認為,地勘單位應該形成適應屬地化和企業化的新的薪酬管理理念。這個新的薪酬管理理念從概念上理解應該是:地勘單位(企業)支付的薪酬是對人力資源的投資,是對職工為地勘單位(企業)所做的貢獻(包括職工實現的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造等勞動成果)付給的相應的回報或答謝。是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬從表現形式上看,是單位每月支付給職工的現金、是提供給出差職工的差旅費補助、是獎勵給職工的獎金、是提供給職工的住房或生活物品等實物形態的福利。廣義的薪酬從內涵上分析,基本包括如下幾個方面:—基本薪酬:這是根據職工勞動熟練程度、工作復雜程度、工作責任大小、勞動強度強弱等因素為基準,按職工完成定額或法定工時的實際勞動消耗而計付的薪資。這是職工薪資的主要部分和計算其他部分薪酬的基礎。—獎勵薪酬:又稱為獎金。這是根據職工超額完成任務以及優異的工作業績而計付的薪資。用于鼓勵職工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量。這部分薪資是基于“效益”、用于“刺激”的。—附加薪酬:(又稱津貼)。根據國家政策和有關規定,為了補償職工在基本薪酬之內未包含的若干項目,同時也用于職工從事臟、累、險、苦、害等崗位的工作保健、補助等補貼?!@匠?除了傳統概念上的午餐費、生活物品、醫療費之外,隨著社會保障體系的發展和逐步完善,福利薪酬還包括失業保險、養老保險、住房公積金、基本生活保障等福利薪資。從廣義薪酬的內涵上可以看出,職工薪酬是一種組合性薪酬。薪酬管理既不是一個簡單的單位按勞付酬、職工按酬付勞的過程,也不是只針對其中一種薪資進行管理的簡單模式。上述四種薪酬中,基本薪酬是定額(定時)勞動的報酬,能夠較為全面地實現薪酬的各項職能,對調動職工積極性,努力完成生產或工作任務,刻苦鉆研業務技術,提高職工的素質具有重要作用?;拘匠昃哂芯C合性的特點,而其他三種薪酬只具有單一性。在一個單位內部,職工薪酬的差別是客觀存在的現實。這種差別的存在是因為影響薪酬水平的權重組成不同而產生的。本文認為,權重因素主要有以下幾個方面。職工付出的勞動。任何一個地勘單位的任何時期,其職工的薪酬水平都要受到職工本人提供的勞動量的影響。這里包含兩方面的含義:其一,職工只有為單位勞動才可能得到工資性收人;其二,職工勞動能力的大小有別,在同等條件下,所能提供給單位的現實勞動量的多少是不同的。這種現實勞動量的差別,是導致薪酬水平高低差別的基本原因。職務的高低。職務既包含著權力,同時也負有相應的責任。權力是以承擔相應的責任為基礎的,責任是由判斷或決策的能力和結果而產生的。通常情況下,職務高的人權力大,責任重,因此薪酬較高。技術水平和繼續教育程度。薪酬不僅用來補償職工在學習技術時所耗費的時間、精力、體能、智慧、壓力等直接成本,以及用來補償因學習技術和進行繼續教育而減少勞動收人而造成的機會成本,薪酬還帶有激勵作用,即單位支付給技術水平高的職工較高的薪酬,可以激勵職工愿意不斷地學習新技術、新知識、新方法,以利于不斷提高勞動生產率。工作的危險性。有些工作具有一定的危險性,如有毒、有害、輻射、氣味、溫度、高度、污染等,會妨害職工身體健康,需要職工付出較大的體能和耐力。為此,對其支付的薪酬高于在舒適安全的環境中工作的職工,既是補償其消耗,又是一種鼓勵利安慰。年齡和工齡。年齡大、工齡長的職工的薪酬通常高一些,主要是為了補償職工長期為地勘單位工作的投人。采用連續計算本行業、本單位的工齡并與薪酬掛鉤的做法,能夠起到穩定職工隊伍、降低人力資源的流動成本的作用。人力資源市場的供求關系。當地勘單位需要的某種人力資源供不應求時,此類職工的薪酬水平會有所提高;反之,供過于求則會有所抑制。單位的經濟實力。薪酬從整體上看,與地勘單位具有的經濟實力有直接關系。如果一個單位在確定薪酬水平時不考慮本單位的經濟實力,致使職工薪酬負擔超過單位的承受能力,那么就會危及地勘單位的生存和發展。由于職工薪酬在不同情況下權重不同,致使職工薪酬始終處于動態的權變過程。職工薪酬的動態變化歸根結底要體現三個有利于的基本精神。只有合理運用薪酬的權變因素,才能充分調動職工積極性,單位的勞動生產率才會不斷提高或保待較高水平。
二、薪酬管理的原則
隨著市場經濟的不斷發展和逐步完善,地勘單位在薪酬管理上探索出許多適應本單位現階段生存和發展需要的新思路、新辦法,使地勘單位的薪酬管理在實踐中表現出新的管理原則—適應市場經濟的薪酬管理原則。本文認為,在現階段應該將以下幾個原則發揚光大。公平性原則。此原則強調的是職工獲得相應薪酬的機會均等而非結果均等,單純的結果均等并不能代表公平。當職工為單位努力工作、業績突出時,不論他是骨干還是一般職工,也不論他以前是否有過什么過錯,單位對他們應該一視同仁給予獎勵。薪酬的公平性原則分別表現在三個層面上:不同單位類似職務的職工薪酬應該基本相近;同一單位中不同職務的職工薪酬應正比于各自對單位作出的貢獻;同一單位中相同職位職工的薪酬應正比于各自的貢獻。競爭性原則。確保單位薪酬具有一定的競爭力。首先要視本單位的財力、所需人才的素質需求等具體條件而定。地勘單位如果需要高素質的人才,就必須提供高于市場平均價格的薪酬水平。這樣既可以吸引優秀人才,又可以留住優秀人才。如果需要普通勞動力,且市場供給量豐富,就應該提供市場平均價格的薪酬水平。激勵性原則。薪酬必須能夠產生激勵作用。在地勘單位內部,不同職務的薪酬水平必須有一定差距,目的是不斷激勵職工掌握新知識,提高業務能力,創造最佳業績,爭取晉升機會。激勵性薪酬可以增強職工的責任感,調動職工的積極性和工作熱情,創造一種奮發向上積極進取的企業文化氛圍。如果薪酬差距較小,小到不足以產生足夠的激勵性和吸引力,則職工多半工作積極性不會很高。經濟性原則。地勘單位在自限范圍內確定薪酬標準時,不能不考慮自身的負擔能力,即確定的薪酬標準必須要充分考慮人力資源的成本問題。地勘單位的人力資源成本在總成本中占的比重較大,對總成本的直接影響就是當職工薪酬水平稍有提高后,就會使人力資源成本比重明顯加大。地勘單位責任者必須時刻關注薪酬水平的變化,切不可使之超出自身的承受能力。但是,在關注人力資源成本的時候,不能僅看薪酬水平的高低,還要看職工為單位創造的績效水平。實際上,職工的績效水平對單位市場竟爭力的影響,遠遠大于人力資源成本對單位的影響。合法性原則。薪酬管理是法規性、政策性、制度性很強的管理工作。雖然地勘單位在自限范圍內可以確定薪酬管理的內部規章制度和不同階段所謂薪酬水平,但單位的薪酬制度必須要有明確一致的原則和統一的規范。要有民主性和透明度,讓職工通過一定形式具有充分的發言權。因為,薪酬涉及到每個職工的切身利益,其對薪酬結果的關注程度遠大于對薪酬法規、政策、制度的關注程度。讓職工對薪酬管理的有關法規、政策、制度的了解程度越高,對薪酬結果的差別產生的誤解和不平感就會越少。
關鍵詞:事業單位;薪酬管理;薪酬激勵;措施
中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)12-0-01
一、薪酬激勵的重要性
1.有利于保證事業單位的競爭力,留住人才。事業單位為員工開出的薪資條件直接關系到職工就職的意愿問題,薪資報酬一旦符合職工的滿意度要求,那么職工留下來為事業單位貢獻自身力量的概率就會大大增加。隨著他們工作經驗年限的不斷增加,事業單位會酌情考慮提高職工的薪資待遇,提高職工工作的積極性。因此,事業單位薪酬管理和薪酬激勵對于單位發掘和留住人才,提升其核心競爭力有著非常重要的作用。
2.有利于提升事業單位的凝聚力。事業單位是由眾多的個體職工所聚集的組織整體,通過薪酬激勵對職工的行為進行適當的激勵不單單只局限于某一個單位職工,事業單位應該有意識地將薪酬激勵方法貫徹到周圍的每一位職工,創造出一種良性競爭的工作氛圍。這種在事業單位內部形成的競爭氛圍可以激發出職工之間奮勇爭先、激流勇進的工作態度,從而使事業單位文化制度朝著積極健康的方向發展。另外,事業單位職工因為良性的合作與競爭關系,會逐漸形成一股內部凝聚合作力量,提升事業單位的凝聚力。
3.有利于提升員工素質。事業單位職工如果想取得較高的薪資報酬,就必須從提升自己職業技能和職業素質的角度,不斷學習吸收知識來應用到實踐工作中,以提高自身的工作能力。因此,事業單位在薪酬激勵方面給予職工更多的升職加薪空間,在很大程度上可以改變職工的思想行為模式,使員工能在薪酬激勵的鼓舞下奮發學習,提高工作技能,向高素質人才的發展方向不斷靠近。
4.有利于調動員工工作積極性。薪酬激勵對于調動事業單位職工的工作積極性有著十分大的幫助,特別是針對事業單位中那些工作能力一般的職工,他們的職業技能和單位里的優秀員工還保持著一定的差距,在工作時可能常會發生做事被動懶散的現象,缺乏一種正面積極向上的工作態度,他們覺得自身條件比不上單位中的優異者而產生一種消極怠工的厭倦情緒,甚至可能隨時在人際交往過程中引發矛盾與沖突。這時,事業單位應該以薪酬激勵的方式調動員工工作的積極性,鼓勵他們通過學習專業技能來提升自己的工作業績,獲得更好的升值加薪空間,那么事業單位職工的工作積極性才會被調動起來。
二、事業單位薪酬管理存在的弊端
1.薪酬管理缺乏激勵性,致使員工工作積極性下降。事業單位與社會私營企業在薪酬管理上存在著一些不同,事業單位工資的增長是和國家財政部門的基本狀況以及參考國民經濟的運行發展密切相關的,由政府人事部門統一制定薪酬分配模式并逐級審查后,薪酬工資才能分發到各事業單位財務部門。這種高度統一的全國性工資制度難以像私營企業內部那樣實現不同性質、不同職能、不同分工的崗位中不同的工資分配模式,薪資管理缺乏激勵機制。因此,不少事業單位里的職工由于沒有工資增長的利益驅動力,在工作時都具備一種錯誤的工作態度,即他們都覺得在事業單位中做事干得多不如干得少、干得好不如干得差、干與不干都一個樣,員工對待工作都沒有足夠的熱情,一些事業單位的辦事效率也變得非常緩慢。
2.薪酬管理偏向職務,缺乏對業績的激勵。在社會私營企業中,對人才的要求常常做到“有才即用”。領導階層都會挖掘提拔那些工作能力較為突出的員工,對于員工的學歷、年齡、資歷等方面不會存在太多的嚴格限制。只要該員工經過考察期過后能夠勝任這個崗位的工作,那么領導就會讓該員工在這個崗位上充分地發揮他們的能力和優勢,給予員工更多的薪酬激勵,為企業留住人才從而提升企業發展的市場競爭力。而事業單位就和私營企業不太一樣,職工的工資是與員工的職務職稱、學歷資歷所密切聯系著。那些資歷老、職稱高的老職工自然要比新入職的年輕員工工資要高,無論新入職的員工在工作業績上有多么出色的表現,其工資水平還是停留在初級階段,這樣的一種薪酬分配制度更像是一種身份象征性的工資。
其實,從實際情況上來看,事業單位不斷地注入新興血液人才的做法是絕對正確的,年輕人在掌握新技能和學習新知識方面的能力本身就要比中年人更強,他們思維活躍、善于學習,有著蓬勃朝氣的精神面貌,正是事業單位所需要的綜合型人才。但是在事業單位的薪酬管理方面,事業單位卻還是按照職稱的層次高低、職務的授權大小標準來分配薪酬,這使得一些工作業務水平強、實際能力突出、工作業績表現好的年輕人在領取酬金時感到一絲沮喪氣餒,甚至抱怨不公。勞動與報酬之間的不平衡也導致了一些實干型人才在工作上也沒有了以往的激情,在所做出的業績無法得到單位物質肯定的情況下,他們很有可能就會另謀高就。這樣事業單位就會喪失了一部分人才資源,非常不利于今后的發展。
3.激勵方式缺乏科學性。薪酬主要是事業單位對職工的工作能力、工作態度、工作業績、出勤率情況等多方面所反映出來的績效成績進行的一種物質結算,現代企業中不少領導為了能提升員工工作的積極性,促進他們職業技能的發展,常會組織人力資源部門對企業員工進行規模化的培訓。近年來,事業單位里也借鑒了現代企業中給在職員工所開展的職業培訓活動,但是取得的培訓效果卻不能讓人滿意,這主要體現在薪酬激勵方式上缺乏科學性。
例如,在培訓過程當中,有的事業單位為了鼓勵新同事更加努力工作會把他們的工資薪酬公開暴露出來,并且告訴他們往什么樣的目標發展才能取得更多的工資收益。但是單位里每個部門員工因為職務不同所拿到的報酬也就各有差異,單位一旦將工資數目這種個人隱私內容曝光出來就會造成一些不必要的麻煩。有的新職工發現同事之間所做的都是同一種工作,工資的差距居然高達數百元,心里難免會產生一絲落差,逐漸就會產生消極怠工的情緒,事業單位這樣的激勵效果最終只能是適得其反。另外,職工也經常遭受到一些不公平的工資待遇,有些老員工不思進取和坐享其成的現象對新員工的影響也會招致職工內部的社會矛盾。
三、完善薪酬激勵的措施
成功的薪酬制度一定是讓職工感覺到自己受到了單位里的重視和公平待遇,在進入事業單位工作之前沒有人愿意承擔著那種個人與單位間因薪資糾紛而分崩離析的滋味。事業單位在面對薪資管理中的各種弊端時,絕對不能坐以待斃,讓更多的人才從單位內部流失出去。為了保障職工的薪酬利益,事業單位建立起一套完善合理的薪酬激勵舉措是十分有必要的。在事業單位職工的心目中,薪酬除了是自己辛勤勞動所應得的物質報酬,還代表著事業單位對他們自身價值的認可。任何人在這個社會中都有著實現自我價值的需要,事業單位若是想吸引人才和應用人才,就應該尊重市場勞動報酬價值規律,對職工的薪酬管理擔負起一定的責任,充分發揮薪酬激勵的作用。事業單位要想完善薪資激勵措施必須做到以下幾個方面:
1.注重員工績效,對其進行考核??冃Э己耸呛饬柯毠ば匠陻盗慷嗌俚囊粋€重要標準,考核內容主要是針對職工在工作中完成的工作任務量以及是否保證工作日內的全勤。一旦職工超額完成了單位上級部門所指派的任務,事業單位領導就必須對職工進行酬薪獎勵;若是一些員工由于遲到早退、無故缺席、在工作上出現較大紕漏直接導致事業單位的經濟損失,那么事業單位領導就要按照單位規章制度,對職工實施經濟上的懲戒機制。這種方法對職工的工作態度起到了非常好的鞭策作用,也促進了他們工作積極性的提高。
2.依據員工工作量給予工資補貼。補貼工資作為職工應得工資的補充部分,主要包括事業單位為職工提供的特殊貢獻補貼、交通補貼、出差補貼、室外高溫補貼等,另外國家也會為事業單位員工頒發一些福利政策,例如養老保險、醫療保險、住房公積金、春節探親費等。事業單位會根據每一個職工的工作任務、工作年限、工作完成量等內容給予他們不同的補貼工資。補貼工資是一項員工的福利制度,更能體現事業單位的人性化管理,制定不同的補貼工資種類和標準對提高員工的工作積極性有著很大的作用。
3.按照崗位不同給予崗位津貼。事業單位中存在著類別不同的很多崗位,有專門負責人員管理的崗位,也有進行技術性研究的崗位,還有一些后勤崗位部門。每一種不同類別的崗位承擔著不同的職責和任務,在每一個工作崗位的單位職工所獲取的報酬也必然是不同的,試想一個做后勤清潔的保潔員和一個進行人事管理的部門經理在所獲得的薪酬方面應該是有很大差距的,只有達到這樣的差距效果,事業單位制定的薪資制度才是合情合理的。因此,事業單位要參照勞動力市場上的工資指導價位,根據每一個不同級別的崗位制定合理的薪酬標準。
總而言之,薪酬管理和薪酬激勵是事業單位工作中一項重要的內容,完善薪酬管理和薪酬激勵對激發職工工作積極性和提高單位工作效率有很大的作用。
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中小企業在我國眾多的企業形態中具有特殊的企業特征,同時也具有非常重要的戰略地位。本文全方面的分析了中小企業在薪酬管理方面遇到的問題,深刻地探討了導致問題存在的各種原因,提出了中小企業薪酬管理合理的、可操作的優化策略。
關鍵詞:
中小企業;薪酬管理;策略
一、中小企業薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理體系建設不完善薪酬管理體系由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成。中小企業的薪酬目標往往過于狹隘,沒有與企業的長期發展戰略相結合,在中長期的企業規劃中沒有發揮出應有的效益。而在薪酬政策和薪酬技術方面也相對落后,像寬帶薪酬、套餐福利等一些先進的薪酬形式較少被采用。
2.薪酬福利和績效工資缺乏彈性目前,我國較多中小企業的福利和績效工資都缺乏彈性,變成了固定工資的另一種形式,一成不變或差距較小的福利和績效工資失去了原有的功能,起不到激勵員工的作用。甚至還會造成員工對薪酬的不滿,從而流失對企業具有重大貢獻的優秀員工的不良后果。在薪酬福利方面,大多中小企業采用的是國家規定的法定福利(五險一金)。對員工來說,這種類似大鍋飯的福利計劃是公平的,但卻忽略了他們個性化的需求。職工可能更多地是需要子女教育補貼,物價補貼,無息置業貸款等個性化的福利計劃。
3.缺乏良好的溝通機制多數中小企業在制定薪酬目標和薪酬政策的過程中都缺少與業務部門和企業職工的充分溝通,導致最終的薪酬方案在很大程度上達不到員工的預期,甚至會引起員工的抵抗而造成罷工的惡劣事件。
4.薪酬形式和薪酬晉升渠道單一在企業的薪酬管理中主要分為內部薪酬和外部薪酬。根據馬斯洛的需求層次理論,職工除了有物質的需求,同時還有更高層次的尊重和自我價值實現的需求。內部薪酬正好可以滿足職工的更高層次的需求。目前,多數中小企業的薪酬管理都片面地將薪酬理解成為金錢和物質,導致內部薪酬受到嚴重的忽視,薪酬的形式也就成了單一的經濟性形式,在員工參與決策、個人成長機會、更多的責任等方面相對缺乏,不能全面地滿足員工的需求。在中小企業中,員工的薪酬晉升渠道主要是晉職。由于中小企業具有規模小,崗位層級相對也少,因此員工的薪酬晉升機會相對較少。中小企業的薪酬管理中完善且科學的薪酬晉升機制還相當缺乏,員工加薪的渠道只有升職。職工工作成績再優秀,如果不能升職,加薪永遠是奢望。這一缺乏加薪預期的薪酬管理方式,嚴重挫傷了員工的工作積極性,導致員工的工作動力缺乏。
二、中小企業薪酬管理問題存在的原因分析
1.人力資源管理部門功能薄弱由于中小企業組織體制的原因,大部分中小企業的人力資源管理部門功能還停留在人事部門這個階段。人力資源管理部門沒有重視職工的人文關懷,職工的職業發展,職工檔案建立等方面的功能。導致員工對企業沒有歸屬感,從而員工的流動性也大。招聘和培訓新員工的成本也大大增加。人力資源管理部門工作人員的專業素質偏低同樣也是該部門功能薄弱的原因之一。中小企業的行政工作人員的招聘在很大程度上都是由中高層領導直接介紹聘用,聘用的人員是否具有人力資源管理這方面的資格卻值得考量。比較少的中小企業采用外部招聘這種形式來招聘人力資源管理部門的工作人員。
2.薪酬觀念上存在誤區中小企業的高層管理人員大部分就是投資者本人或是投資者的家族成員。投資者不注重優秀人員的招聘和培養,認為企業的發展與員工素質的高低沒有多大聯系,忽視了人才的重要性。高層管理人員總是想以最低的成本來招聘員工,在成本控制方面做到極致。
三、中小企業薪酬管理優化策略
1.建立薪酬調查和溝通機制中小企業薪酬管理在薪酬調查和溝通方面相對缺乏,在制定薪酬體系時應該從整個市場和企業內部的實際情況出發,通過實地考察和搜集二手信息并與員工充分的溝通來確定本企業目前的薪酬水平,保證薪酬水平不落后才能提高員工的滿意度并留住優秀的員工。
2.建立以人為本薪酬體系以人為本的薪酬體系的建立從宏觀的角度來看,要符合國家有關勞動合同方面的法律法規;從微觀的角度來看企業要重視人才并制定符合員工需求的薪酬體系。企業員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對一線操作員工,獎金的作用十分重要;對知識型員工,晉升職務、尊重人格、工作輪換等顯得更為重要;中高層管理人員則對股權、更多的授權等更感興趣。
3.建立多元化薪酬體系多元化的薪酬體系包括兩個層面的含義。第一,薪酬形式多元化,薪酬形式可以采用經濟性形式和非經濟性形式。第二,薪酬制度多元化,工資制度可以采用組合工資制,并且針對不同種類職工采用不同的工資制度。銷售人員則可以采用崗位績效工資制度,中高層管理人員則可以采用年薪制。
參考文獻:
[1]張延康.關于對企業薪酬管理的研究[J].人力資源管理,2016(1).
關鍵詞:薪酬設計;薪酬制度;績效管理
薪酬管理是企業人力資源部門敏感的工作之一,它對于企業的正常運作十分重要。一個企業的薪酬體系的合理性對吸引人才、留住人才、激勵人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。薪酬體系一旦出現故障,不僅會給企業帶來很多麻煩,甚至會使企業運作失靈。受傳統薪酬管理的影響,我國企業在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。
一、薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。
企業戰略不同,薪酬策略也應不同。企業在不同的發展階段,薪酬制度不一樣。從目前國內人力資源管理的現實狀況看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,部分企業即使設立了人力資源部門,也并未真正推行人力資源管理的思想,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位,對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調。當企業進入了不同的發展階段,薪酬戰略應該有相應變動時,絕大多數企業的人力資源管理者卻并沒有獲得授權將員工薪資予以適當調整。薪酬管理還未能獲得企業最高決策者的全力支持,這導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。
二、薪酬設計、管理不符合原則,有很大的隨意性。
薪酬制度的設計必須滿足三個原則,即外部競爭性、內部公平性和個人公平性。目前我國許多企業在設計薪酬制度時,無法準確的獲取市場總體行情,收集的資料缺乏真實可靠性,薪資水平的確定缺乏有力的市場數據支撐。其次缺乏科學的職位評價體系,企業通過職位評價確定職位和工資等級,但在實際操作中容易管理者主觀影響,由于領導重視程度不同,有此職位等級定得很高,有些崗位定得很低,然而事實上并非如此,有些企業只是運用簡單的排序法排出等級,將同等級同類別的職位歸類歸檔,不科學的職位評價,造成企業內部薪酬的不公平。有些企業由于績效薪酬設計不合理,主管的管理觀念落后,使績效薪酬演變為另外一種固定薪酬,最后當固定工資發放,嚴重挫傷員工的工作積極性。
三、盲目地運用薪酬保密制度,造成不必要的麻煩和問題
薪酬保密制度對于我們而言不再是新鮮事物,它在一定程度上防止了職員在工資方面的盲目攀比行為,有利于公司在薪酬調節上的靈活可彈性。而從現實看,可以證明在實行這種制度并不能達到預期的效果。其一,員工受好奇心的驅使四處打探,導致員工之間的相互猜測和怠工,因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低,從而產生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己干得好,自然就會產生不滿,甚至于消極工作,影響企業的經濟效益,因此密薪制形同虛設。其二、薪水的公平不僅體現在自身工作的努力上而且也體現在與別人的比較上。密薪制不利于員工了解相關的信息,不能有效地激勵員工的工作熱情。其三,密薪制不利于開展提高生產效率和積極性的各種活動。比如開展勞動競賽,以一年為限,對員工的工作數量與質量進行比較,選出最優者實行獎勵,能起到積極號召的榜樣作用。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。薪酬體系應該是公開的,薪酬體系鼓勵什么,反對什么,具有導向和溝通的作用,而且有利于消除由此引起的員工關系惡化問題,易獲得員工的支持與信任。
四、激勵動力不足,缺乏績效管理系統的支持
薪酬制度的激勵機制在于縱向的職務升遷與橫向的薪酬增加這兩個方面。隨著企業組織的日趨扁平化,職位等級鏈慢慢縮小,傳統的薪酬制度激勵效果有明顯下降趨勢,其結果導向偏離目標,缺乏積極的員工發展工具,無法使員工能夠不斷地獲取新的技能,支撐績效的發展。雖然出現了以寬帶薪酬思想設計的薪酬體系,但由于實施的范圍及條件的限制,在實際運作中成功案例很少。另外以橫向激勵代替縱向激勵,忽視了縱向激勵的作用,使得晉升成為一個比較困難的事情,也容易引起企業員工的反對。由于大部分企業缺乏適宜于本企業的的績效管理制度,使得薪酬制度的激勵作用大打折扣,甚至造成員工薪酬漲了,但員工的滿意度和工作積極性并未因此而上升。
五、員工個人能力與績效之間的尷尬
傳統薪酬體系考慮了崗位技能、績效等特征對員工薪酬的影響,而忽視了員工個人能力或素質對薪酬的影響。企業在進行薪資設計時,是否應為員工的能力付酬這個問題常常使企業感到困惑。如果不為能力付酬,員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優秀績效的前提。如果為能力付酬,那么以什么能力為付酬基本?應付出多少?而且能力只有得以充分發揮才能為企業帶來績效?;谶@些原因,在薪酬設計時就面臨一個兩難的處境――企業為能力付酬卻需承擔未獲得所需績效的風險;企業不為能力付酬,造成員工缺乏能力提升動力而影響績效和人才培養機制。
六、福利系統不完善,獎金獎勵流于形式,難以起到激勵作用
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要,它也是企業人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。現實中許多企業在廠房設備方面的投資熱情很高,但給員工辦理社會保險卻心有不甘,能省就省。由于社會保險體系的不完善,企業員工的安全感、歸屬感不強,公司薪酬缺乏吸引力。在獎金和獎勵方面,許多企業在相當程度上已經推動了獎勵的意義,而變成了固定的附加工資。這種定期的、一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性,對員工起不到激勵的作用。
七、溝通不良,薪酬制度效果產生偏差