知識型企業管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的知識型企業管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：知識型企業管理范文
關鍵詞：企業文化 知識型 人力資源 管理
一、企業文化的基本涵義
企業文化是企業的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業生存和發展的價值標準和行為規范，是企業在長期的進程中所持的一種理念。企業文化是企業的生命，是企業參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業不斷發展的堅實力量，是企業的基本點和出發點，同時也是一個企業成功制訂人力資源戰略的重要保證。企業文化建設是企業人力資源管理戰略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。
二、知識型企業人力資源管理的涵義和特點
知識型企業是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業資本，將知識運用、知識創新和知識傳送為企業的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業價值的最大化，追求企業可持續發展的一個有機體。知識型企業的人力資源資源管理主要是根據知識型企業的特點來制定戰略目標，并且通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業的價值，以期達到知識型企業發展目標的一種管理方法。
知識型企業的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發展化，知識型企業的人力資源管理是隨著企業的環境變化而發展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業的知識型員工較多，他們是企業的骨干和主力，是企業生存發展的必要，因此知識型企業更需要以人為本。
三、企業文化與知識型企業人力資源管理的關系
企業文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業領導核心信念的一種體現。企業文化和知識型企業的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：
1、出色的企業文化是知識型企業制訂人力資源管理戰略獲取成功的關鍵因素
出色的企業文化可以凸顯知識型企業的特色，能夠形成知識型企業成員的的共同價值觀念，使知識型企業具備鮮明的個性，有利于知識型企業制定獨一無二、快捷高效的人力資源管理戰略。
2、企業文化建設是知識型企業人力資源管理戰略實施的重要保障
知識型企業一旦制定了人力資源管理戰略后，要需要全體企業成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業文化不但可以激發知識型企業員工的熱情，使知識型企業員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。
3、企業文化與知識型企業人力資源戰略必須相互適應，相互協調
知識型企業文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業文化具有最大的剛性和一定的持續性，是企業發展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰略實施的角度來說，知識型企業文化需要為實施人力資源管理戰略服務，也會大大制約知識型企業的人力資源管理戰略的實施。所以，知識型企業文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業的基本特征和地位的關系問題。
四、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化
1、營造知識型企業人力資源管理的三個基本環境
一是營造優勝劣汰的競爭環境，使知識企業員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環境，做到四個“創新”，即觀念創新，組織創新，制度創新和領導創新；三是營造科學公開的激勵環境，包括提供具有挑戰性的工作，建立與業績掛鉤的薪酬管理機制等。
2、知識型企業文化理念必須從企業發展戰略角度出發
知識型企業的基本企業文化，包括企業目標，經營理念等，都要與知識型企業的發展所規定的產業結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業如果采取成本領先的競爭戰略，那么知識型企業文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業實施一種人力資源的職能戰略，則知識型企業文化應當表現出人才理論和人本精神。
3、知識企業文化建設必須以企業的人力資源管理戰略為依托
假如知識型企業實施了差異化戰略，那么企業的規章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創新。而一個企業的規章制度制定比較嚴格的知識型企業與崇尚自由創新的知識型企業戰略是不相符合的。
4、知識型企業的物質文化必須以企業發展戰略為依據
物質文化是知識型企業文化理念的一各載體，是知識型企業戰略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發激烈，許多知識型企業調整了競爭戰備，其經營理論也發生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創新，快速樹立企業形象，并且獲得更大的競爭實力。
5、將知識型企業文化引入到企業的績效管理和薪酬體系之中
知識型企業如果企業文化管理的過程和結果引入到企業的績效管理體系當中，并最終與企業成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業的企業文化，而且也可以使企業文化深入人心。同時，可以將企業文化用來指導企業的業務發展，進而優化知識型企業業務的結果。
參考文獻：
[1]劉白皋.論企業文化與人力資源管理.人力資源[J]，2010；5
[2]馮躍華.企業文化與人力資源管理戰略.企業文化[J]，2011；5
[3]楊愛芳.現代企業文化與人力資源管理探討.山西財經大學學報[J]，2011；5
第2篇：知識型企業管理范文
摘要：以知識型企業為研究對象，從管理的計劃、組織、控制、激勵職能出發構建體現知識管理能力和企業績效之間關系的結構模型，為知識型企業管理實踐提供指導。
關鍵詞 ：知識型企業；知識管理能力；企業績效
知識經濟的出現，使企業經濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉化為主要依靠知識資本的積累。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業創新主體，與傳統資源型企業相比，知識型企業的績效模式有其特殊性。
一、相關理論背景
根據魯迪·拉各斯的界定，知識型企業是“把知識運用貫穿于整個企業模式(從基礎架構到流程，到產品，到戰略)的企業，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創造最大的價值”。[1]知識型企業的核心競爭力是創造自己獨有專業知識的能力，這些知識可來自實體企業多方面，如組織文化、政策、系統，以及個別員工。先前學者研究都傾向于在狹小的范圍內關注利用知識進行組織生產，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏強調管理職能之間相互聯系、相互依賴以促進知識型企業績效的全面性方法。本文試圖從管理職能視角研究知識型企業績效模型，為今后理論研究及知識型企業實踐提供對策。
為更好地理解知識管理的績效，本文引入知識管理能力作為重要中間變量，Gold[3]認為，知識管理能力包括知識管理過程能力和基礎設施支持能力，過程能力包括對知識的獲取能力、轉換能力、應用能力、保護能力四個方面，而基礎設施支持能力則從技術、組織結構、企業文化三方面來考慮。而在知識型企業中創新績效比運營績效對企業的生存和發展具有更重要地位。本文在現有理論及知識管理過程基礎上，將知識管理過程分為知識保護、知識共享、知識存儲、知識應用和知識創新五種，并探究在管理過程中與知識型企業績效的結構關系。
二、管理職能與知識型企業績效分析
1.計劃與知識型企業績效
已有的學者研究一般用不同的指標體系來衡量知識管理能力。為使這些指標與不同企業的長期價值生成能力相聯系，它們必須與企業的戰略環境相互匹配。因此，戰略規劃在計算企業的知識資產中起著關鍵性作用。對于知識型企業來說，戰略規劃過程是從對將要評估的知識資產認定開始。根據Tongo[4]，任何與企業相關的知識資產必須滿足一個或者更多的利益相關者的需求，這些知識資產有五大主要類別：產品市場知識資產、勞動力市場知識資產、金融市場知識資產、技術進步知識資產和外部環境相關知識資產。
知識資產認定過程第一步是識別和發現企業中的知識資產，第二步則是對這些資產進行分類。分類過程旨在定義子類別集團企業的知識資產，在分類階段，根據Tongo的模型，子類別是在識別以下三種主要的組織知識的特質性差異中產生的：(1)結構性知識，即可以被組織編碼并可以明確在成員之間分享的知識。（2）與人力資源有關的知識，指深植于每個員工心理但是不屬于企業實體的知識。（3）關系性知識，是有關組織結構價值的知識。雖然識別過程旨在篩選一個組織發現其知識資產，而分類過程是為創建不同類型的知識資產。第三步是企業知識資產的度量。測量過程中有兩個維度即效率和有效性。測量過程需要定性和定量指標去評價企業知識資產的效率和有效性。這就需要定義一組在特定類別中監控企業知識資產的效率和有效性的指標。結構性知識領域關鍵性績效指標有相關政策、實踐、規則、價值觀等文件改變的次數；新產品或服務的數量；新的戰略聯盟形成數量等。人力資源相關知識關鍵性績效指標有員工數量；員工培訓次數；員工創新性想法的數量等。關系性知識關鍵性績效指標有每位員工與利益相關者互動的頻率；互動持續時間；互動滿意和不滿意的次數等。
2.控制、組織與知識型企業績效
控制企業的績效包括定期評估關鍵性績效指標。由于企業知識資產的獨特性，所以每個企業的關鍵指標，也具有獨特性。關鍵性績效指標應與實際的知識資產績效密切相關，并且需要不斷地進行檢查和改進，這個過程將有助于驗證這些關鍵性指標的真實性。戰略規劃主要集中在知識存儲、知識創造和知識應用三個知識管理流程。知識管理實現過程很大程度上取決于知識共享和知識保護能不能適應企業內部的規劃過程。企業需要合適的組織制度設計和領導激勵風格去影響公司內部的知識保護以及員工的知識共享行為。
3.激勵與知識型企業績效
在員工中建立長期持續的信任關系能使員工得到充分授權，最大限度發揮員工潛能，促進組織長期發展。知識型員工特征為有較強的自我實現動機、追求個人職業發展、工作自主性強，但也存在工作過程難以監督，個人績效評估困難的問題。而研究表明當員工在組織中持續獲得支持時會讓員工產生組織信任感，員工積極參與組織知識分享和知識保護的愿望更強烈。
4.模型的提出
由以上分析，本文提出模型如下：
績效目標應在戰略規劃階段就設立。知識存儲、知識創造和知識應用程序這三個活動嚴重依賴于組織成功激勵員工分享和保護的知識資產的能力。因此，管理者必須不斷地建立并控制信任以及培養機制以團結員工。例如，為員工提供長遠工作保障。這樣的反饋回路1代表周期性地通過組織政策和文化導向的價值觀，引領組織建立持續激勵企業員工的長效機制，從而積極引導員工對知識共享和知識保護活動的支持行為。另外，反饋回路2的實現需要定期評估計劃過程性能指標與企業實際的真實情況符合度，企業的管理者應不斷驗證衡量績效的指標。
三、管理建議
本文模型的意義在于它提供了一個現實連貫的框架來實現知識型企業的績效管理。提出以下兩點建議：
1.全面培養和開發知識型員工的能力素質
甄選配置、培訓開發和職業規劃促進知識型員工的能力和素質。知識型員工的能力和素質的提高促進企業知識獲取能力、知識共享能力、知識應用能力和知識共享能力的提升，最終促進企業績效的增長。
2.加強知識流程管理
知識型企業以知識運營為中心，知識獲取、知識共享、知識應用和知識創新的流程管理能力強弱，直接影響企業績效的高低。只有在知識型企業內部不斷加強知識流程管理，完善管理制度，提升知識管理效率，持續提高知識管理能力，才能促進企業績效增長。
引文注釋
1 魯迪·主立各斯著.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.
2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.
3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214
4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.
5 Hofstede, Geert H.,Gert Jan Hofstede, MichaelMinkov .Cultures and Organizations, Mc GrawHill, 2010.
第3篇：知識型企業管理范文
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、工業經濟
信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性
創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。
2．員工與產品平等對話
在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。
3．鼓勵員工參與企業管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創造一個良好的軟環境
良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強員工的培訓與教育
由于科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。
7．積極創造個體發展空間“”版權所有
知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。
參考文獻：
吉雷：“淺淡知識型員工的管理”《中國培訓》，2001年第4期，第59～60頁。
呂兵，張鋼：“企業知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22頁。
肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。
孫建國：“論信息經濟條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁。
第4篇：知識型企業管理范文
1.知識型員工更具創造性。自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創設了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創造性，如愛迪生發明的電燈、萊特兄弟創造的飛機，以及蒂姆•伯納斯•李改變世界的互聯網。這些偉大的發明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發明可能來于偶然，而成必是由知識的構架，因此，創造性便是知識型員工的特點也是優勢之一。
2.知識型員工有自主意識。傳統工作往往具有固定的模式、流程，如服務員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設計人員的工作也是更多的源于頭腦風暴的創意，教師的工作雖有固定的講授內容，但授課方式也更多的是屬于自我的風格。基于知識型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統工作更具自主意識。
3.知識型員工有專業實力。知識型員工不僅更具創造力與自主性，同時更具專業實力。大學教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學中有各形各色的教育，可滿足不同學生和社會的要求，如此的大環正為知識型員工的專業實力提供強有力的保證。知識型員工在長期的教育氛圍中已養成良好的學習能力，不僅能意識到學習的重要意義，并且可快速而有效地學會新的知識，其專業實力主要表現于較高的學歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學海無涯，學習的道路是無止境的，而學歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學習方能具備的，由此便構成知識型員工的專業優勢。
二、知識型員工管理的運用
1.滿足客戶所需。在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業產品的人群，而實際上產品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業創造價值的人。對于當前的知識時代而言，企業的靈魂與勝利的關鍵之一在于其所具備的人才優勢，而知識型員工無疑是企業中的首要人才，也因而可以被看作是企業的首要客戶。由此，企業想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學中的“人為為人”視角，即企業的管理者應“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創造更大的價值。
2.服從社會輿論。管理者一直是權威的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應該為了增強或維護其權威性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創造性、自主性與專業性等自身及從事工作的特點，管理者應給員工更多的空間和尊重，以服從知識與權威同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導力量，使員工能發揮自身實力，進而為穩步企業的發展。
3.突破傳統模式。所謂傳統模式，是指由管理者“發號施令”，而后員工“響應號召”的呆板模式，顯然此種傳統模式已無法適應于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統的集中西方智慧、融過往精髓展未來風向的東方管理學。東方管理學與企業知識型員工管理的合理聯系，始于知識型員工所從事的工作多具備創造性、自主性等特點，傳統工作已漸漸可以被電腦等現代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創造力，電腦多為程式化的數據運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學正是基于人的特點與優勢，將企業知識型員工管理與東方管理學相運用，用有別傳統的方式獲得勝利。
三、結語
第5篇：知識型企業管理范文
【關鍵詞】東方管理；“人為為人”；知識型員工
【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5024（2013）05-0034-04
【作者簡介】王文惠，云南財經大學公共管理學院講師，研究方向為公共管理、公共政策；（云南昆明650221）
何有麟，中國出口信用保險公司云南分公司辦公室主任、業務管理處處長、經濟師，研究方向為企業管理、人力資源管理。（云南昆明650011）
知識經濟時代悄然來臨，它正在影響和改變著我們每一個人的工作、生活、學習及思維方式。知識經濟時代是繼農業時代、工業時代之后人類社會發展的一個新階段，這個時代的弄潮兒無疑是知識型人才。對企業而言，知識經濟時代的核心資源是知識型員工，企業必須從戰略高度審視并處理好知識型員工的管理問題。常言道：“事在人為”，即一定條件下事情能否做成在于人的主觀努力。企業對知識型員工的管理也一樣，管理者積極有效地“人為”，將有利于達到期望的目標。東方管理學派創始人水先生將東方管理思想高度概括為“以人為本、以德為先、人為為人”，其中“人為為人”是東方管理思想的核心。東方管理學植根于東方管理文化和中華傳統文化，其理論體系特別是“人為為人”思想，對知識經濟時代的企業知識型員工管理，具有十分重要的啟發和借鑒意義。本文從分析企業知識型員工的特點入手，探索將東方管理學的核心思想——“人為為人”思想有機地運用到對他們的管理當中，并提出了若干實現的途徑。
一、知識型員工是知識經濟時代企業的核心資源
早在1966年，彼得·德魯克就發明了“知識型員工（Knowledge Worker，也譯作知識工作者）”這個名詞，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。彼德·德魯克指出：“知識工作者（筆者注：即知識型員工）不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”因此，只有在充分了解并掌握知識型員工特點的基礎上，才能管理好他們。筆者認為，知識型員工的特點主要包括創新力強、自主性強、優越感強、成就性強、復雜性高、流動性大等等。
（一）創新力強
這是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是有很高價值的創造性勞動。他們在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
（二）自主性強
知識型員工比較有活力，更傾向于擁有一個自主的工作環境。他們往往不愿意受到較多的制約，而更強調工作中的自我引導。知識型員工往往傾向于比較靈活的工作場所和工作時間安排，喜歡寬松的組織氛圍，強調工作中的自我引導。
（三）優越感強
知識型員工是典型的個性化人才，他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、平級和下屬產生影響，也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工往往不崇尚權威，他們的優越感往往很強烈。
（四）成就性強
知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自我價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
（五）復雜性高
復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工主要通過大腦的思維性活動開展工作，其過程往往是無形的，并且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，固定的勞動規則并不存在，其他人很難知道應該怎樣做。同時，由于知識型員工的勞動成果依賴于同事、團隊的協作等諸多因素，其勞動成果一般難于衡量。
（六）流動性大
知識經濟時代，企業與企業之間競爭的焦點體現在核心技術的競爭上，核心技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了很多的機會。同時，隨著全球化和信息化的推進，國與國之間的界限日益模糊，為知識型員工的流動提供了更多的可能。在此背景下，企業與知識型員工保持長期雇傭關系的可能性不斷降低。
認清知識型員工的特點，有針對性地管理他們，充分發揮他們的主觀能動性，才能有效地展現他們作為企業核心資源的獨特價值。
二、東方管理核心思想對企業知識型員工管理具有重要的指導作用
前面已經提到，東方管理學的核心思想是“人為為人”。水系統闡述了“人為為人”的內涵，他認為：“‘人為為人’從管理行為的主體、客體以及相互關系的角度揭示了古今中外一切管理行為的本質。‘人為’是一種自我導向的個體心理行為，在強調個體內部指向的心理行為的同時，強調‘主體人’心理行為的可塑性。‘為人’則是指一種他人導向的服務行為，是個體對外部對象的心理激勵行為。在強調自身心理行為的可塑性同時，客觀上產生服務他人的效果。‘人為為人’則強調個體心理行為與外部對象心理激勵的互動性，‘人為’與‘為人’互相聯系并且互相轉化。”“‘人為為人’的動態過程在強調個體心理與行為的可塑性同時，產生激發外部對象的心理行為的效果，并實現個體與他人在心理與行為的和諧與統一，從而使個體心理行為的塑造能夠在正確價值觀的指導下與外界發生良性互動，實現服務他人的目的。”
如前所述，東方管理思想高度概括為“以人為本、以德為先、人為為人”，其中“人為為人”是核心，“以人為本”和“以德為先”是“人為為人”的前提。“以人為本”限定了“人為為人”的基本前提，而“以德為先”規定了“人為為人”的立足點是一種基于關于關系型的管理行為。“以人為本”和“以德為先”的融合部分就是東方管理的核心——“人為為人”。要達到“人為為人”，必須先做到“以人為本”、“以德為先”，在此基礎上進行人際互動，就是“人為為人”。水認為：“東方管理智慧歷來強調合作共存，萬物共存而不相悖，成就他人的過程也就是成就自己的過程。”這種利他的觀點，體現了“人為為人”思想的精神實質，有利于個體、組織和社會的和諧共處與發展進步。
“人為為人”思想的實踐意義在于建立了一個思考的架構，用來評價管理者的管理手段是否達到了要求，這對管理實踐，包括對企業知識型員工的管理實踐，具有十分重要的指導作用。在企業知識型員工管理中，無論是管理者還是知識型員工本人，都有一個從個人行為逐步向他人服務轉變的過程，其行為以是否服務于別人并提高整個企業的工作績效為依據。“人為為人”思想在管理實踐中所要追求的最高境界，對個體而言，是人際關系的和諧與身心健康；對企業而言，是持續提高工作績效和競爭能力。
“人為為人”思想與美國學者海因茨·韋里克、馬克·v·坎尼斯、哈羅德·孔茨對管理所下的定義有相似之處，三位學者認為：“管理是設計并保持一種良好環境，使人們在群體狀態下高效率地完成既定目標的過程。”這也體現了東方管理“人為為人”思想與西方管理學異曲同工、殊途同歸之妙。但筆者認為，東方管理“人為為人”思想更加契合中華企業之管理實踐，比較適合運用于中華地區企業的知識型員工管理。
三、東方管理核心思想在企業知識型員工管理中的運用
要將東方管理學的核心思想——“人為為人”思想有效運用到企業知識型員工管理當中，企業的管理者必須領會“人為為人”的深刻內涵，并樹立“以人為本”的理念，強調管理活動中人的極端重要性；樹立“以德為先”的理念，注重道德教化和道德約束的作用。企業的管理者應注重從“利他”角度著眼，追求讓知識型員工達到關系和諧與身心健康的目標，從而激發其創新力，尊重其自主性，維護其優越感，促成其成就性，適應其復雜性，降低其流動性，讓企業達到持續提高工作績效和競爭能力的目標。筆者認為，主要的實現途徑包括以下方面：
（一）樹立知識型員工是第一客戶的理念
很多企業都在宣傳“客戶是上帝”的服務理念。當然，這里的客戶是指外部客戶。在知識經濟時代，鑒于知識型員工已經成為企業的核心資源，企業的各級管理者，特別是人力資源管理者，應當把知識型員工作為第一客戶。從“人為為人”角度看，人力資源管理也是一種營銷工作。企業的管理者，特別是人力資源管理者，要“人為”地站在知識型員工需求的角度，通過扮演“工程師”和“客戶經理”雙重角色，提供令顧客——知識型員工滿意的人力資源產品和服務等一系列“為人”過程，來吸納、留住、激勵和開發知識型員工，將有助于激發他們的創新力，維護他們的優越感和成就感，增強他們的歸屬感和工作穩定性，進而降低其流動性。
（二）建立服從知識與服從權威同樣重要的輿論氛圍
面對知識型員工，企業的各級管理者不能以維護自身權威為借口，剝奪他們思考、建言獻策、發表不同意見的權力。知識的創造發生在人的大腦中，外人無法控制。因此，管理者要從“人為為人”角度出發，放下“架子”，將自己置于和知識型員工平等的地位，在企業中樹立尊重知識、服務知識的導向，營造一種服從知識同服從權威同樣重要的輿論氛圍。通過這樣的“人為為人”行為過程，增強知識型員工的優越感和成就感，激發和促進他們產生內生動力，充分發揮創新力，將知識貢獻給企業，進而轉化為生產力。
（三）管理者以身作則，率先垂范
“正人先正己”，“己欲立而立人，己欲達而達人”體現了“人為為人”的基本要義。企業的各級管理者要在道德修養、工作態度、敬業精神、勞動紀律、行為方式等方面以身作則，率先垂范，努力成為員工，包括知識型員工的榜樣。這樣，管理者說話才有比較大的影響力，才能發揮模范帶頭作用。企業的管理者，特別是高層管理者，要引導知識型員工創新，要領先他們注重自身的知識學習，創造有助于學習的開放式環境，自覺消除不利于學習的各種障礙，從而激發知識型員工愛崗敬業、學習創新，為企業的發展貢獻力量。
（四）充分授權，注重溝通，提高參與感
鑒于知識型員工從事創造性工作，具有自主性強、優越感強、成就性強等特點，傳統的“命令——支配型”管理模式顯然不適于這個群體。彼德·德魯克指出：“我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。他們本人必須自己管理自已，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。”管理者應借助“人為為人”思想，從利他的角度出發，根據工作任務要求對知識型員工充分授權、委以重任，允許他們自主制定自認為是最好的工作方法，而不要進行過細的指導和監督，更不能采用行政命令的方式指令。管理者應主要采用啟發式或教練式的領導風格來面對他們，并為他們獨立承擔的創造性工作提供所需的人、財、物力等方面的支持，保證其創新活動的順利進行。在產品開發、服務創新、內部管理，甚至重大決策等方面，企業要充分征求知識型員工的意見和建議，并盡可能地采納合理化建議，日常工作中要注重和知識型員工的交流溝通，提高他們對組織的參與感和認同感，從而在激發其創新力、尊重其自主性、維護其優越感、促成其成就性等方面發揮作用。
（五）識別需求，有效激勵，探索按知分配
根據馬斯洛需求層次理論，人類的需求由低到高分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。對于大多數知識型員工而言，其主要需求往往是自我實現，尊重次之。當然，員工的知識技能、工作性質、成長環境和自我期望不盡相同，并且不同時期的需求也不一樣。企業的管理者要能夠識別知識型員工的需求，特別是主要需要，在“為人”的行為過程中盡可能地滿足其主要需要，并增進其工作的有效性。“人為為人”思想強調激勵的不可或缺性，成功的激勵不僅是管理者要努力做到的，更是員工的希望。
在知識經濟時代，知識成為最基本的生產要素，并且成為價值創造的最關鍵要素，因此知識理應參與對生產過程最終結果的分配。企業可積極探索按知分配。由于知識與知識的載體——知識型員工不可分離，因此，按知分配實質上是體現人力資本與貨幣一樣參與企業最終利益的分配，從而使知識型員工的重要性得到進一步體現。
（六）開展以提升創新能力為核心的培訓開發
創新是知識經濟時代永恒的主題，也是企業持續發展的不竭動力。開展以創新能力為核心的能力培訓，是企業知識型員工培訓與開發的重點。同時，要建立持續學習甚至終身學習的機制，積極構建學習型組織。使知識型員工能夠在工作中不斷更新知識結構，不斷學到先進的知識和技術，保持與企業同步發展。從“人為為人”角度出發，通過對知識型員工開展的有針對性的培訓開發，使他們的創新能力更強、綜合素質更高，成就知識型員工的這個過程，同樣是成就企業自身的過程，必將有助于降低知識型員工的流動性，有助于他們更加有效地為企業服務。
（七）關愛知識型員工的身心健康
水認為，“影響‘人為為人’互動效果的一個重要因素是員工的心理健康狀況，這里包含兩層含義：一是沒有心理疾病，二是具有合理的工作期望，能夠理解組織的工作目標和工作方式。”企業應當積極營造關愛知識型員工的良好氛圍，推行關愛他們身體和心理健康的一攬子舉措。可以通過有計劃地組織開展健康體檢、健康講座、體育鍛煉及健身活動等方式，關心并且增進知識型員工的身體健康。可以通過搭建溝通平臺，為知識型員工提供精神上的關愛，例如，可以廣泛開展企業管理者與知識型員工之間、知識型員工之間等相應層面的談心活動，增進相互的了解和信任，使知識型員工關心的問題得到及時的反映，工作中碰到的困擾能夠得到解答。在知識型員工的家庭突遇重大災害困難、家庭發生重大變故、員工情緒低落、工作不順心時，企業的相應管理人員通過與他們懇談，了解情況、疏通思想，幫助他們解決問題和困難。同時，企業還可以采取生日和節日慰問、生活補助、生病探望、幫扶救助等措施，切切實實地關愛員工的心理健康。這也是企業落實“利他”原則的體現，將直接增進“人為為人”互動的效果，有利于提高知識型員工的滿意度，起到溫暖員工、凝聚員工的積極作用。
第6篇：知識型企業管理范文
關鍵詞:客戶關系管理;知識管理;知識型客戶關系管理
中圖分類號:F2
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)07-0032-02
1 客戶關系管理
1.1 客戶關系管理
客戶關系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客戶為中心,及時提品和服務,提高客戶的滿意程度,最大限度的減少客戶的流失,保持較高的市場競爭能力和盈利能力,實現客戶和企業雙方獲利的一種管理方法。客戶關系管理的實施,帶來了企業運營效率的全面提高,保留老客戶的同時也吸引著新的客戶,通過的新的業務模式,擴展銷售和業務體系,擴大企業經營活動范圍,及時把握新的市場機會,占領更多的市場份額。
1.2 客戶關系管理與知識管理
IDC分析公司在1999年調查顯示,由專家技能持留、客戶持留和客戶滿意度帶來的收入與利潤的增長已經成為加強知識管理的重要原因。隨著知識經濟時代的到來,更多的企業開始認識到,知識賦予管理與眾不同的屬性,它能為顧客創造價值,改善客戶關系,提高客戶關系管理水平。
客戶關系管理與知識管理是息息相關的。他們具有相似的目標,并與企業的健康發展密切聯系。客戶關系管理以知識管理為基礎,客戶關系管理是知識管理的實踐。要提高企業的市場競爭能力,就必須在客戶關系管理與知識管理上同時下功夫。用知識管理來提升客戶關系管理,將知識管理和客戶關系管理的整合到一起,增加了企業對客戶信息分析和契合的深度,用知識管理指導客戶關系管理是一個知識經濟時代的必然。
1.3 現階段我國中小企業客戶關系管理的現狀
一般認為年銷售額在5000萬元以下的企業屬于中小型企業。中小型企業普遍規模小,產品和服務單一,受市場和外部影響較大。根據國家有關部門統計顯示:2008年上半年6.7萬家規模較小的企業面臨倒閉。相比較大企業而言,中小企業更需要知識管理,而且越來越迫切。
目前,我國許多中小企業的生態環境仍處于“家族式”的管理階段。客戶信息私有化,個人獨占的客戶關系不能提升到企業層面上的統一的客戶關系。據有關部門針對浙江省中小型企業的問卷調查顯示,了解客戶關系管理的占72.15%,不熟悉的企業占27.15%。在知道客戶關系管理的企業中,對客戶關系管理到底是什么,選擇依次為:對主要客戶提供良好服務占43.14%與主要客戶搞好關系占47.13 %,通過現代化手段讓主要客戶滿意的占9.13%。這說明大多數企業雖知道客戶關系管理,并對客戶關系管理的本質還不十分了解。
現在的中國市場不再是一個封閉的市場,中小型企業所面對的競爭對手不再是國內同行企業,而是所有行業的所有企業。中小型企業在人力,物力,財力等各方面遠遜于大企業,但是如果能夠充分利用知識管理這個杠桿,就有可能彌補其他方面資源的劣勢。中小型企業實施客戶關系管理,就要通過與客戶的個性化的交流來掌握其個性需求,并在此基礎上為其提供個性化的產品和服務,不斷提高客戶的滿意度和忠誠度,最終實現企業和客戶的雙贏。這既是中小企業管理理念的一次升華,也是中小企業在激烈競爭中提高自身競爭力的現實選擇。
2 基于中小型企業實施知識型的客戶關系管理
企業通常可以從三方面來獲得競爭優勢:改善業務流程、提高效率;留住和發展現有客戶;開拓新市場。隨著市場競爭的加劇,通過改善業務流程來挖掘潛力的空間越來越小,而維持現有客戶主要依靠服務水平的提高,開拓新市場的關鍵則在于營銷。產品和服務的差異越來越小,以生產為中心,以銷售為目的的市場戰略逐漸被以客戶為中心的戰略所取代。誰能掌握客戶的需求,加強與客戶的聯系,有效地挖掘和管理客戶資源,誰就能獲得市場優勢。
基于知識管理的客戶關系管理側重于對客戶知識的生成與獲取,挖掘,共享和應用等方面。對客戶知識進行知識管理是培養企業核心能力的一個很好的途徑。在客戶關系管理中引進知識管理的思想,建立客戶數據庫,它是一個“信息雙向交流” 的體系,他對每一位目標顧客提供了可測定和度量的反饋機會。同時可以把客戶進行分類,需要這些知識的人員能很方便的獲取相關知識,不斷鼓勵具有客戶知識的人員把他們的所擁有的知識外化和共享,促進客戶知識創新,使客戶知識庫中的知識保持一個良性的循環。
基于中小型企業的現狀,很有必要實施基于知識型的客戶關系管理。主要有7個步驟:
步驟一:分析客戶關系管理環境。
•3C分析(客戶,競爭者,公司)。
競爭者:基準分析,最佳案例分析,核心競爭力分析;
客戶:客戶區隔分析,客戶滿意分析;
公司:信息技術解決方案分析
•3C分析的結論(選擇->制定假設)
步驟二:構建客戶關系管理愿景。
•界定事業/重新設定事業領域(和客戶關系管理相關者的關系,聯盟,客戶接觸渠道)
•客戶關系管理理念與目標/選擇
•客戶關系管理理念與目標的抉擇
步驟三:制定客戶關系管理策略。
•活用客戶分析工具(客戶滿意調查,客戶接觸渠道分析)
•客戶關系管理策略體系(策略選擇,策略模式,事業模式)
•客戶關系管理策略體系的展開(操作模式,效益模式)
步驟四:展開客戶關系管理與企業流程重組(客服中心,營業單位,網站)。
•客戶服務過程分析(VOC,CTO,QFD)
•設定各客戶接觸渠道的最佳案例
步驟五:建置客戶關系管理系統。
•各信息技術工具的檢討/制定
•以信息技術來實體模擬客戶關系管理系統
•將信息技術運用于客服中心,銷售自動化,電子商務等
步驟六:運用客戶關系管理信息。
•活用客戶分析工具(最近消費時間,消費頻率,消費形態,終身價值,區隔…)
•調查與研究非公司客戶與原公司客戶族群
•數據挖掘(一對一數據庫,大量客制化)
•商品開發,促銷,提升服務回饋
步驟七:運用客戶關系管理的知識管理來形成完整的執行周期。
•建立客戶關系管理合作的架構
•知識管理的構建與應用
•客戶關系管理基礎的人力資源管理,人力資源發展體系(教育,評估,目標管理等)
3 案例
浙江省某紡織公司成立于1998年,經過將近十年的探索奮斗,從剛開始的家庭作坊式生產方式,到現在已經成為一家初具規模的中小型紡織公司。該紡織公司主要依賴從國內或者國外的中間商接二手,三手,甚至四手的定單,主要以代客加工為主。生產的形式往往是品種少,數量大,被動的按照定單生產產品,因此一旦失去中間商的定單,很容易陷入困境。
據調查該企業的銷售人員采用手工的業務手段,無法跟蹤眾多的復雜的銷售路線。同時,顧客信息是由銷售人員個人得到的,客戶資料基本呈分散狀態,缺乏系統的整理和分析。業績雖然順利成長,但其實是托相關市場本身的福,而非該公司策略正確,只不過是蕭規曹隨罷了。而現在金融危機波及的范圍越來越廣,中小型企業受到的危害相對較大。可見基于知識型的客戶關系管理在中小企業中是舉足輕重的。
對于該紡織公司實施基于知識型的客戶關系管理有以下幾點措施可以參考:
第一,分析客戶關系管理環境。在客戶分析方面,首先用聚類或分類分析等方法對客戶數據進行分析,從而得出客戶在消費習慣,生活方式等方面的特征,形成客戶需求信息。通過信息共享,進一步形成企業員工有關客戶的知識,從而用來發現客戶需求,制定企業戰略;主要側重于客戶滿意度分析。對于中小型企業主要以核心客戶的滿意度為主。一般而言,20%的優良核心客戶占80%的銷售額。其次對競爭對手的分析,通過對客戶與競爭對手客戶之間數據進行挖掘,可以了解有關競爭對手經營和客戶服務策略,通過對這些信息的挖掘,制定有效的市場應對策略。有關自己公司分析方面,在此階段要分析公司內的信息技術問題,認清本身的要求。
第二,構建客戶關系管理愿景。運用客戶歷史數據來預測和推斷新需求,通過適當的渠道向目標市場推銷,以所掌握的客戶偏好,行為模式與購買方式來確定營銷目標。雖然該紡織公司現在是制造商,但今后也有可能直接參加零售,或者以因特網提供信息服務或者直接以網上訂單的形式進行。任何一個企業都要有超越以往事業范圍的準備。昨日的敵人也可能是明日的朋友,該紡織企業可以試著跟競爭對手聯手,并非以自己公司或業界為中心,而是要需要傾聽市場和客戶的聲音,才能增加自己的競爭力,以免被客戶所拋棄。
第三,制定客戶關系管理策略。在制定客戶關系管理策略時,就要進行客戶接觸渠道分析和客戶服務過程分析。聯系渠道不同,目標客戶及企業方面的資源(內容,人力,系統)也不同。該紡織公司屬于中小型企業,在與客戶聯系的方式一般以營業+現場服務的人工式為主,網絡和電話為輔助形式,同時以高度服務來拉攏核心客戶。
第四,展開客戶關系管理與企業流程重組。客戶關系管理/企業流程重組可謂是“重視客戶忠誠度的攻擊型”企業流程重組。該紡織公司可以在“不帶給客戶負擔”為最優先課題之上,進行事業流程的重新評估,同時在過程中建立能自動收集客戶資料的架構。運用知識管理和數據挖掘這些信息技術工具就能把通過各種渠道累積的客戶信息變成智慧。達到企業流程重組的目的。
第五,建置客戶關系管理系統。所謂客戶管理系統就是把客戶關系管理的策略,活用信息技術工具來展開的信息系統體系。該紡織公司首先就是要引進客戶關系管理套裝軟件,同時還需要專業的人員來操作該軟件。可見該公司技術人員偏少,只占總員工的5%,客戶關系管理人才很缺乏。一方面公司可以通過企業內部培訓來培養客戶關系管理人才;另一方面可以適當提高薪酬待遇,建立與業績掛鉤的激勵機制和用人機制來留住人才。
第六,運用客戶關系管理信息。首先可以從分析既有客戶最近消費時間,消費頻率和消費形態著手,進而進行核心客戶的行動分析。對于所收集的資料要運用數據挖掘技術把堆積如山的資料變成有意義的智慧,這樣才能了解核心客戶的喜好。此外,將客戶的評價等信息回饋到營業的現場服務人員,也可活用在改良,改善,提升和加強上。
第七,運用客戶關系管理的知識管理來形成完整的執行周期。基于知識型的客戶關系管理系統,能夠有效的利用知識挖掘等工具及知識管理的的理念與方法,幫助企業從海量的數據中發現潛在的知識,為企業的決策提供有效的支持。該紡織公司應重視人與人的連接,充實客戶數據庫,市場數據庫等等。類似師徒關系的經驗傳承是中小企業的一個獲得形式知識的重要形式。同時構建電腦整合,銷售自動化,數據挖掘或電子商務的系統,在此基礎上必定會有數據庫,如果善加運用這種數據庫,就會變成很具效果的初期的知識型的客戶關系管理。
參考文獻
第7篇：知識型企業管理范文
一、知識型企業的基本特征
（一）高新技術是知識型企業的物質基礎。現代信息技術、基因工程、新材料、新能源等高新技術的開發與運用離不開知識存量的積累，且以人的知識創新能力即人的腦力勞動為基礎，因而，在知識型企業里，人力資產尤其是高素質人才資源就成為其生存和發展的技術基礎，缺乏人力資源優勢依托的企業將會舉步維艱。
（二）勞動雇傭資本是知識型企業的治理結構。在業主制、合伙制、公司制企業里存在著資本雇傭勞動的委托權安排體制，在社會知識存量不變的假定下，擁有資本的生產資料提供者，享有最終的剩余索取權而成為企業的委托者，勞動只不過是完成價值增值的一個手段；但在知識經濟時代的知識型企業里，社會知識存量的急劇變動使得知識和知識創新成為企業生存和發展的首要條件，通過知識創新創造的財富超過擁有物質資本獲得的財富比以往任何時候更加明顯，因而擁有知識比擁有資本更易獲得成功，有了技術，便有了企業，擁有知識及知識創新能力的社會群體將成為社會主流，資本所有者則退居其次。現代金融市場高度發達，擴張資本并不成為企業設立的難題，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本便成為知識型企業的典型特征。在勞動雇傭資本的體制下，知識創新者成為企業委托人，是企業增量知識的創造者并決定生產對象；經營者管理工人并組織生產；生產者負責生產，獲取固定的工資報酬；資本擁有者成為債權人，獲取固定的利息收益；創新者和經營者則共同分享企業剩余。
（三）知識導向是知識型企業的管理模式。在工業經濟時代，企業管理的重點是生產經營，而在知識經濟時代，企業管理的重點將是知識創新，如研究與開發、職工培訓等。由于知識創新是企業生存和發展的前提，是企業獲利的主要源泉，企業有沒有知識創新能力便成為判斷一個企業管理水平高低的主要尺度，因而以知識為導向將是知識型企業管理模式的主要特征。國外經濟學家在研究企業兼并的條件時，首先談到的便是被兼并企業有沒有知識創新能力，有沒有專利技術，他們認為，即使企業暫時負債累累，但有較強的技術創新能力，還是值得收購；反之，企業雖暫時紅火，市場占有率較高，若沒有較強的技術創新能力，就應認真考慮值不值得兼并。知識（技術）創新成為知識型企業管理的重點和導向是知識型經濟發展的邏輯選擇結果，是對傳統企業管理模式的挑戰，其本身也是一個知識創新的過程。
（四）網絡協作是知識型企業的生產方式。知識經濟時代同時也是網絡化時代，計算機互聯網絡的觸角伸到了社會經濟生活的各方面，網絡信息成為知識型企業互為依托、互相合作，同時也是企業互相競爭的主要依據。高度發達的信息高速公路為網絡公司的誕生提供了技術基礎，國外已出現網絡公司（又稱虛擬公司，VirtualCorporation）、網絡銀行、網絡書店、網絡醫院等。網絡企業臨時結盟，分組迅速，機制靈活，將是知識型企業的主要實現形式，網絡公司的最大特點是根據網絡信息提供的瞬間即逝的市場機會組成臨時性的結盟，進行網絡協作式的生產，即分散化生產。網絡協作式的分散化生產將成為知識型企業的主要生產方式，與工業經濟時代的流水線式的集中化生產方式已大不相同。
二、知識型企業的人力資源管理
知識和知識創新能力是知識型企業首要的生產要素，提供知識和擁有知識創新能力者成為知識型企業的主體，知識型企業的管理將以知識為導向，人力資源管理就成為企業管理的中心，包括人力資源投入管理、人力資源成本管理、無形資產管理和人力資源戰略儲備管理等。知識型企業的人力資源管理具有如下特點：
以人才儲備管理為前提。知識經濟時代以人為本，作為知識和知識創新載體的人，其素質的高低和數量的多寡往往決定企業的成功與否。一個知識型企業只有具有前瞻性戰略眼光，從企業未來發展的角度儲備高科技人才，才有可能立于不敗之地。人才的儲備也就是知識和創新能力的儲備，也是搶占高新技術領域前沿陣地的重要手段，北大方正的知識創新就具有典型意義，為了保持在漢字激光照排技術領域的領先地位，往往向世界一流大學網絡計算機相關專業的優秀人才，開發超越日本、歐美二代甚至三代的同類技術。
以知識創新管理為核心。知識創新是知識型企業的靈魂，知識型企業的人力資源管理就理當以對知識創新人才的管理為核心。要使現有科技人才發揮其最大的知識創新能力，必須創造有利于優秀人才脫穎而出的氛圍，最重要的一點是能者優酬優位，庸者劣酬劣位，人力資源管理要制定與此相適應的制度。
以繼續教育管理為基礎。知識經濟時代也是知識爆炸與日新月異的時代，知識陳舊的周期越來越短，學歷教育所獲得的知識，畢業后不幾年便可能過時，因而要想獲得與知識經濟相適應的技能必須崇尚終身教育。知識型企業作為現代高新技術的聚合體，更要重視現有科技人員的技能與知識水平的保持，繼續職業教育已成為知識型企業人力資源管理的基礎。
三、知識型企業的人力資源會計
知識經濟社會是以人才智力為資源的經濟社會，具有超常性、獨立性、開拓性和靈活性的特點，人的智慧和創新將成為全社會經濟發展的根本動力和第一生產要素，會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。知識型企業的人力資源會計比傳統的人力資源會計將發生以下幾方面的重心轉移，即：資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移；投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變；對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法；在利益分配上也將由現在的按勞分配和按資分配改為按貢獻和創造價值的大小分配等等。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力的價值這個中心，反映和描繪知識型企業的生產關系和全貌，以適應知識經濟發展和社會的需要。除此以外，知識型企業的人力資源會計還具有以下主要特征：
（一）界定人力資源的產權是知識型企業人力資源會計的前提。人力資源會計是以一個經濟組織所擁有、控制的人力資源為對象進行確認、計量、記錄和報告的一個會計分支。傳統工業經濟時代，一個經濟組織的人力資源所進行的知識創新及其實施往往可由單個人或某幾個人的合作所完成，知識創新的團隊性及綜合性不能體現出來；作為知識及知識創新載體的人力資源在進入某一組織以前，其知識的擁有及知識創新能力的積累和提高與該經濟組織并無多大關系，這就使其項知識創新及其無形資產的形成與其主創人之間存在天然的聯系，而該主創人取得創新成果又離不開所在單位的支持和條件給予，因而該知識產權并不清晰（究竟是屬主創人的還是所在機構的？），這就使以其為核算對象的傳統人力資源會計所提供的人力資源信息相關度并不大。在知識經濟時代，知識創新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性，知識產權應該屬于該創新集體，但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人，因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的，脫離“人”這個活載體，人力資源將毫無經濟價值可言。因而知識產權與人力資源產權有時是同一的，有時又有區別，在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時必須首先界定人力資源的產權歸屬。
（二）反映和核算人力資源權益是知識型企業人力資源會計的中心。“傳統人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心，并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業的特征，也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待，而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷，知識型企業的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之”權“是指人力資源之產權，而人力資源權益之”益“是指人力資源之所得報酬，結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創新產權而獲益，這就觸及到了知識經濟的核心和實質，也反映了知識型企業的重要特征-勞動雇傭資本的企業治理結構，因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型人力資源會計的核心，以反映知識經濟時代的要求和知識型企業的典型特征。
（三）知識型企業的人力資源會計恒等式。為適應知識型人力資源會計將人力資源權益作為其核算中心的要求，應將傳統人力資源會計的會計恒等式作一適當的修正，即將原有的會計恒等式：
第8篇：知識型企業管理范文
關鍵詞：知識型企業；人力資源管理；戰略定位
1.知識型企業概述
1.1 知識型企業的含義
當代社會是知識經濟時代，知識經濟發展的基礎是個人的知識水平和社會的先進科學技術，隨之而來的是企業對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標以知識和信息的生產、傳播和使用為主的企業是知識型企業。
1.2 知識型企業的發展
知識型企業的發展以社會科學技術的發展為基礎，也就是說，知識型資本發展是知識型企業的基本動力，知識型企業的發展也因為知識型資本的發展而逐步壯大。我國的知識型企業發展始于信息技術的廣泛傳播，隨著信息技術的發展，知識型企業也在我國市場經濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業不僅在我國國民生產總值的提高中扮演了重要的角色，也供應了大量的就業機會，緩解社會就業壓力，并促使我國的經濟結構從農業、工業朝知識經濟形態的轉型。
1.3知識型企業的未來發展趨勢
知識企業的發展使經濟形態朝向“知識經濟”的方向發展，知識經濟是無形的，其發展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經濟可以以可持續的、不受時空限制的形式發展，這就意味著，知識型企業在未來的經濟社會中的穩定地位將得以鞏固，并且會成為社會經濟的支柱型產業。
1.4研究知識型企業人力資源管理的必要性
知識型企業的代表是20世紀晚期第三產業的崛起，這使農業和重工業發展受到波及，而當今知識企業的發展將大批電子產品和大批專業人才推向市場，必然會使市場經濟中關于“人力”的部分發生改變。對于知識型企業來說，企業發展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發展中各企業對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業管理中對“人”的管理部門，將在知識企業的進一步發展當中擔負起重要責任。
2.知識型企業人力資源管理的特征
2.1人力資源管理理念與傳統人力資源管理不同
知識型企業由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業人力資源管理過程中展現出更多的優勢，相較于知識型企業，大多數傳統企業的人力資源管理大多數還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數的工作還是“人事工作”。知識型企業的人力資源管理重視將管理理念從“事務管理”轉向“人員管理”，重視企業員工工作的主觀能動性對企業發展的幫助，這個管理理念與知識經濟時代的發展是相契合的。在現代知識型企業當中，企業員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。
2.2 人力資源管理的工作范圍擴張
企業人力資源管理是以管理組織內部成員，使其在工作上達到一定的協調性，以保證企業各項事務的順利進行，說到底，企業人力資源管理范圍在于“企業事務”方面。而在知識型企業當中，企業員工自身所具備的職業技能、知識水平和其他與知識發展相關的心理素質都成為“企業資本”的一部分，這就意味著企業人力資源管理不能再以固定的規章制度和絕對的崗位說明為管理規則，對員工的管理不能局限于“員工對企業和組織的責任”，而應該把管理目標放在“通過管理企業員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發展和員工生活狀態等多種問題，因此，企業人力資源管理的工作范圍，將從“企業事務”擴展到“員工個人事務”。
2.3人力資源管理的意義開始轉變
企業人力資源管理的工作意義在于通過規范員工在企業中的職業行為、促使員工工作之間互相協調而保證企業正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業當中，隨著企業人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業資本”的人力資源管理意義也將發生改變，促進組織內部員工的個人發展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內部員工的個人發展，終將使企業所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發展。
3.知識型企業人力資源管理中存在的問題
3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少
從上述分析可以得知，知識型企業要想獲得長遠發展，對員工進行高效的人力資源管理是企業發展規劃和戰略中的重中之重。盡管我們一再強調企業對員工的管理實際上就是對企業資本的管理，由于目前我國知識經濟的發展還處于早期階段，很多知識型企業還依靠信息技術的高度發達，而對企業員工的“資本性”要求很低，有不少企業領導者更重視手中握有的信息技術，而并非大多數的企業員工，這導致知識企業對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業發展中發揮應有的作用，是目前知識型企業人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業在知識經濟市場下擁有最充足的“企業資本”，而大多數企業的人力資源管理并未重視到這些“企業資本”的合理管理，知識性企業人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。
3.2對知識型員工與企業管理的匹配性要求不高
有些較為成熟的知識型企業已經開始重視對員工作為“企業資本”的管理，但站在企業發展的競爭優勢和劣勢分析的角度上，企業的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業資本”的使用并不匹配。知識型企業重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業當中完全得以應用，在企業人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統的企業發展規劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業資本”的能量得不到發揮，致使企業發展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質量，如何高效的運用這些“企業資本”，是知識型企業人力資源管理應該考慮的問題。
3.3員工對企業的忠誠度難以保證
知識經濟時代，知識型企業要想得到長足的發展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業來說，員工的流動將直接導致企業資本流失。以電子信息行業中的軟件開發企業來說，員工的頻繁離職會使企業結構不穩定，尤其是核心技術人員的離職，不僅會降低本企業的創造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業如不能處理好員工對企業的忠誠度問題，企業的生存和發展就會受到威脅，而目前知識型企業的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養恰恰是難點之一。
3.4人力資源管理對員工的監控性低
知識型企業的生產方式與傳統企業完全不同，知識型企業無法用可以即時評估的產品數量和質量作為知識型員工的績效評價標準，也無法以員工在崗的時間和對企業規則的遵守作為唯一固定的監督員工的方法，因為在知識型企業中，員工的生產過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業管理產生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。
4.知識型企業人力資源管理的戰略定位
4.1站在“人本”角度調整人力資源管理理念
調整人力資源管理理念是知識型企業人力資源管理的首要戰略。在企業人力資源管理理論不斷發展的今天，越來越多的研究結果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業的人力資源管理工作者已經意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業人力資源是站在關心員工、培養員工、為員工提供社會生活環境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現。要實施這一戰略，知識型企業的領導者和人力資源管理工作者應當對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學習世界先進企業的人力資源管理方式、與企業員工進行高效的溝通，尋找企業人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調整。
4.2調整和開發人力資源管理工作的效率
在知識型企業中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應該被重視、并且被應用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優化配置”，一方面，要結合崗位需求選擇具備相應知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應當依據個人的不同特點，使個體潛能得到充分發揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發、個人滿意度。這就需要企業對員工的個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次及職業經歷等進行合理地調整與組合，要保證協同效應的發揮，進而實現最佳的匹配。因此，知識型企業有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調配，將管理者與員工進行年齡特征、職業特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業能力的再次培訓，通過參加MBA進修班、學習外資企業人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結構調整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業能力、提高他們的職業素質、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業能夠對作為“企業資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業人力資源管理的改革戰略。
4.3以學習型組織建立為目標制定人力資源管理策略
人力資源管理的根本目的是為了使企業能夠高效運轉，對于知識型企業來說，企業的高效運轉有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現“知識資本”的提高，即建立學習型組織，是企業人力資源管理戰略之一。企業要做到：在招聘方面，企業對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應重視員工的發展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結構性訪談結合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設計方面，企業應體現出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結果可能在很久之后才能展現出來，并且有很多工作對企業的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應該單純以“業績”作為指標，績效評估應考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業的忠誠度。
4.4重視跨文化人力資源管理的作用
很多知識型企業的發展已經不局限于一個地區或者一個國家，在經濟全球化的大趨勢下，企業跨國、跨文化經營已成為競爭優勢的標志之一。這就要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球的人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓適合的外派員，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業人力資源管理在企業長期發展中的必要戰略。
4.5創新企業文化建設
企業文化建設是現代企業管理中的重點工作，也是企業人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數企業都力求以先進的企業文化建設帶動企業整體軟實力的提升，但企業文化建設工作的形式和內容還比較老舊，創新企業文化管理是知識型企業人力資源管理的終極戰略。知識型企業的企業文化的創新在于將企業文化的內涵從“傳達領導精神”轉向“員工心理關懷”，重視企業文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業發展的幫助，這與現代企業發展對社會責任的履行不謀而合。在重視員工個人發展、尋求員工與企業的思想交流的創新型企業文化指引下，企業管理會將目光放在區分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業文化為背景建設高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環境氣氛當中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業政策中以公正、公開的態度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業領導的信用以及企業的政策產生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環境、職位調換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導感恩和關愛他人的思想理念，使企業內部形成團結一心、通力合作的氛圍，都是企業文化創新可以應用的手段。
結語
知識型企業的不斷發展使企業人力資源管理展現出新的特征，但實際上企業的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業的發展需求，人力資源管理的核心戰略應定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學習型組織、重視跨文化管理、創新企業文化建設等方法，重新定位企業人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業發展的有效作用的發揮。
參考文獻：
[1]程森成.論知識型企業人力資源管理的戰略定位[J].特區經濟，2007（1）：225-228
第9篇：知識型企業管理范文
〔論文摘要]文章闡述了組織行為理論在企業管理中的必要性和重要性，并提出了具體的實踐應用途徑。
組織行為理論主要研究個體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來提高組織的有效性。它對組織管理中的工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效等方面的管理控制具有重要的作用。組織行為具體體現在價值觀、激勵、氣質、性格、興趣、能力、群體決策、群體結構與過程、組織文化等方面。企業管理的核心問題是人的問題，因此組織行為理論在我國企業發展與管理中的廣泛應用非常必要。
一、組織行為理論應用于企業管理的重要性
(一)組織行為理論的應用為企業實現跨越發展與管理奠定基礎。
組織行為理論重在研究組織中員工的態度、行為和業績，包括研究員工各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，研究上述諸因素與組織目標的關系，并據此進一步研究改進生產環境、組織結構、管理方法，協調人際關系，旨在從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益。其理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。特別是企業進人成熟期后引人組織行為理論來管理企業，可有效消除了邁向跨越過程中員工工作滿意度下降、人才流失等嚴重弊端，有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，充分地激發員工的創造性和積極性，為企業的騰飛奠定強有力的人力資源基礎。
誠度，實際上是在充分運用組織行為理論，其在人才選用上重視對員工實施培訓、規劃員工職業生涯，培養有沖勁、有頭腦的人，而非單純尋找技術人員。據統計，其技術人員跳槽僅占7%，而技術人員無疑在微軟的跨越發展中發揮著巨大的作用。勞資同權、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業擴張的集中表現。全員參與、因勢利導、以人為本，則是海爾集團運用組織行為理論實現跨越、壯大的集中表現。
(二)組織行為理論的應用增強現代企業管理制度的活力。
對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑，二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。注重利潤、注重降低成本、注重市場業績、注重引人現代企業制度固然對企業至關重要，但企業的發展離不開人，忽視組織行為理論在企業中的應用往往是忽視了人的行為，無疑是一種短視行為，缺少以組織行為學為背景的管理制度顯得太無生氣。企業管理者，只有將現代企業制度的有關理論與方法與組織行為學的有關理論與方法緊密結合，才能使制度更有活力，使制度為企業帶來更大效益。
二、組織行為理論的應用途徑
(一)充分了解員工工作態度并加以管理。
態度由人的思想、感覺和行為三個部分組成。如某些員工在遇到困難時表現出與他人協作完成工作的愿望，而另外一些人對與他人協作感到驚慌并抱怨。這種行為就反映了員工的工作態度的差異。在企業的發展與管理中，許多員工的工作態度開始發生變化。如對工作的疲勞感與厭倦感的產生，工作缺乏創新與激情。管理者應關注那些影響工作執行方面的態度，有計劃地培養一些與好的業績相關聯的態度，主要包括培養員工工作滿意度、培養員工組織歸屬感兩個方面。
另外，還應認識到不同的態度之間會有沖突。當今社會，人們都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一個有很高組織歸屬感的人，他的態度可能會與其對家人的歸屬感相抵觸。管理者應認識到這種沖突的存在，采取一些折中的方法消除這些不和諧以達到平衡。在企業發展過程中，管理者要充分識別、知曉員工工作態度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。
(二)根據員工的個性特征安排最適合的工作。
理解人的個性可以使管理人員預見員工在某個特定環境中能采取的行動。研究結果表明，我們可以從5種普遍特征來描述個性，即外向型、宜人型、責任感、情緒穩定性、開放性，這些特征為一個連續體。每個人都會有其中羅列的每個個性特征，但是一個人在某些方面表現得可能更強烈些。某些個體特征可能更適合某種特定的工作。個體的個性會影響到許多與工作相關的態度和行為。管理者一個重大責任就是努力讓合適的員工去做合適的工作。必須十分清楚他們想要員工做什么，他們要對何種人能干何種事有清晰的認識。即工作是否處于匹配狀態。只有這樣，職員才能更大地做出貢獻并實現自我滿足。當管理者想改變人的工作性質時，理解人的個性是很重要的，因為工作發生變化后，原來的那批人可能不再適合這種工作了。員工靈活性如何呢，他們愿意說出他們的問題和想法嗎，新的工作結構所要求的責任層次是否會令員工滿意呢，等等，都是值得考慮的問題。當人與工作性質匹配不是很好時，應及時換人。
(三)通過組織學習提升企業競爭力。
組織學習是提高員工認知水平、造就知識型管理者、實現知識共享、知識創新的重要途徑。認知是人們通過挑選、組織、解釋從環境中收集來的信息以認識環境的過程。受各種內在、外界因素的影響，員工認知事物時往往存在差異，這是一種合理的想象，作為管理者，要能清晰認識員工這種差異產生的原因，加以引導，并有效糾正。持續學習是為了當今面臨變革的商業環境，無論個人和組織，必須持續學習才能求生存與發展。對于組織來說，持續學習主要牽涉到一些過程和系統，通過他們，組織成員可以有效地學習、實現知識共享，并將這些知識應用到工作中去。在一個良好的、持續性學習的組織中，員工們主動應用一些來自顧客的評論、競爭對手的信息、培訓項目以及更多其它的信息，來增加他們的知識和提高組織業績。管理者可以通過有意識停下工作進行反思:我們通過這次經歷可以學到什么。由此可達到持續學習的目的。他們可以給員工時間去參加培訓，通過學習來指導員工的實踐。實踐是員工們最好的老師，應注意他們自己和員工如何從錯誤中學習，而不是營造一種員工因害怕犯錯誤而受到懲罰因而隱藏錯誤的氣氛。企業求新、求變的過程中，錯誤往往是在所難免的。管理者應該通過建立一個能讓員工共享知識和以新的方式學習的信息系統來鼓勵組織的學習。
(四)有效進行壓力管理。
有些組織支持學習，另外一些持反對態度，許多其他的組織的特性與個體差異交織在一起影響著組織的行為。在組織中，這些特性包括壓力及來源。壓力是員工對刺激的心理和情緒上的反映。當重要事情來臨時，這種不確定性就會起作用，使員工失去控制。由此可以導致產生兩種相互作用的情緒:挫折感和焦慮。人們對緊張性刺激的反映根據個性、所擁有的鴦源、以及發生緊張性刺激的前因后果的不同而各自相異。
當人們認為自己手中的資源能解決這些壓力的時候，壓力就是一個有益的動力，它可以激勵預期的變化和成果。但是，許多的壓力往往與許多的負面相連，包括失眠、頭痛等。那些經歷過這些由于過多壓力而造成的疾病的人都會逐漸從工作中淡出，長時間休病假，并尋求輕松些的工作。員工會變得很不穩定以至于不能很好地和同事合作，部分員工甚至會大發脾氣或具有暴力傾向。很明顯，過多的壓力對于員工和組織來說都沒有什么好處。企業發展中，壓力主要有如下特征:困難、不舒適、十分累，甚至有些嚇人。管理者可從四個方面來考察壓力，即與工作目標相連的任務方面的壓力、物質方面的壓力、角色方面的壓力以及人際關系方面的壓力。
在一個快速變化的環境中，要想讓員工富有挑戰性并保持企業的競爭力，組織就永遠不會沒有壓力的困擾。壓力的許多后果是負面的，企業管理者必須參與到壓力管理中來，識別上述壓力產生的因素。考慮這些壓力與員工想要承受的壓力是否匹配，如果可以，壓力將會是個人成功的促進因素;如果不是，公司與員工就要尋求減少壓力的方法，同時提高員工處理壓力的技巧。管理者可以在組織中建立一些幫助員工處理工作壓力的方式，為員工提供培訓或為他們指明方向以使員工感到能夠承擔起自己的職責。公司可以使工作環境更加安全和舒適，在這種環境中，個體可以充分應用自己的知識和技能。許多方法也有助于壓力管理，基本的辦法是那些讓人保持健康的東西:有規律的鍛煉、充分的休息、吃健康食品等，還有創造和諧的工作氛圍等。
(五)加強組織行為理論應用的深度和廣度。
