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    工程專業分包管理辦法精選(九篇)

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    工程專業分包管理辦法

    第1篇:工程專業分包管理辦法范文

    關鍵詞:公路工程;分包管理

    中圖分類號:TU74 文獻標識碼:A

    公路工程實施分包管理具有顯著的優勢以及不足之處,優勢在于可以有效取長補短,令承包方彌補自身施工水平不足,并令有建設專長的團隊發揮核心價值作用,真正創建出優質完善的合同工程。同時可創建分包方為主的管控模式,令承包方發揮宏觀調控作用,而分包方則進行微觀細化控制,進而共同發揮核心價值,令雙方有效調整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效發揮自身優勢,通過對施工場地環境特征的了解進而因地制宜,降低不良干擾影響,令員工人盡其才,創設良好的經濟效益。分包模式還可令主體施工集中壓力有效緩和,發揮施工人員價值作用、提升設備機械應用效能,進而強化公路施工質量水平,實現良好的工期建設目標。

    1工程分包的組成和分析

    目前公路工程施工過程中的工程分包,可以概括為以下幾種常見的基本方式:

    1.1 承包單位組建項目經理部,對所承接的工程進行項目管理;分包協作單位在項目部的組織管理下,組建專業施工作業隊伍對所分包的工程的進行施工。其分包特點是項目部管理機構中的主要管理人員由承包單位委派,負責技術指導、質量控制以及施工過程中的各方面協調等主要項目管理工作,分包協作隊伍具備一定的技術力量和相關專業的施工經驗,依照分包協議承擔各自分包工程的施工作業任務。

    1.2 具有一定資質但資質等級達不到招標文件要求的分包單位,掛靠承包單位參加對所承接工程施工的分包。掛靠分包實質上是承包單位對所承接工程的轉包。其分包特點是掛靠單位以承包單位的名義組建項目部,直接組織施工生產,履行施工合同,取代承包單位行使項目管理職能。在利益分配上,掛靠單位以向被掛靠單位上繳管理費的方式,獲取剩余的合同價款。這種分包形式違背了不容許轉包的基本原則,屬承包人違約的范疇。但掛靠單位可以按所具有的施工資質,在招標文件容許分包的施工內容和工程范圍內,進行合法分包。

    1.3 無資質或資質同所分包工程不對應的單位掛靠有資質單位進行的工程分包。這種掛靠分包的組織管理和利益分配形式同以上所列第②種情況基本一致,其特點是掛靠單位無資質,現場的施工管理水平更加低下,履行合同的能力更差。這種形式的工程分包嚴重違反工程分包原則,屬于明令禁止分包的分包方式。實際管理中,除應責令解除分包合同外,承包人應承擔由此引起的合同違約責任。

    1.4 勞務分包。分包單位以提供勞動力或施工機械設備的形式參與具體工程的施工,其組織管理納入項目部的整體生產組織。分包隊伍按實際投入生產的勞動力或工程機械設備的工作量和分包協議商定的單價獲取勞動報酬。這種分包形式在具體施工階段采用比較普遍,是一種合法的分包方式。

    2 如何認識和對待分包行為

    分包行為應一分為二來看待,分包作為一種社會資源的配置形式,在各類工程建設中發揮著幾乎不可替代的作用;但分包管理不好可能給企業帶來法律糾紛,如何在項目分包管理中防范法律風險是項非常重要的工作。

    2.1 認清合法分包的界限。根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定,轉包是明文禁止的,合法分包是允許的。

    2.2 引導和規范合法分包。為確保分包的合法有效,企業除注意工程分包、勞務分包及轉包之間的區別外,必須嚴格審查分包單位的資質。主要是審核資質證書、營業執照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。企業在分包人進場施工之前就必須簽訂合同,分包合同須以企業的《合同示范文本》為基礎起草,做到條款嚴密、內容全面、單價合理,并按照相關制度經有關人員評審并會簽后,加蓋雙方印章。

    3 工程分包管理的思路

    3.1 資質審批部門應擴大施工企業專項資質申報種類和申報面。目前我國對公路工程施工企業資質審批體系中,主要關注的是大型企業的綜合資質,對一些可以細分的施工專業沒有進行劃分,也沒有相應的評審辦法。例如橋梁工程中樁基工程、梁板預制安裝工程,路基工程中的軟土地基處理、石方爆破等。然而,多年的施工實踐中,已形成了大批專項施工隊伍,雖然企業規模較小但具有較強的專項施工實力和相關技術水平。這些專項作業隊伍因無法通過評審獲得專項資質,只能在無資質的條件下進行不合法的工程分包。如果有合理的通道,讓這些施工企業能獲得相應的專項施工資質,就可以使實際工程分包中的很多不合法分包的合法化,使工程分包能夠按實申報,依法審批并因此得到有效管理。

    3.2 細化業主對工程分包管理的程序。改“堵”為“疏”,改“避”為“理”。實際工程管理過程中,業主出于對工程分包造成后果的認識,在招標文件的條款和招投標過程中往往設置多重限制,堵截工程分包的發生,這就是所謂的“堵”。施工階段進行合同管理時,又會因為投標文件中制定的控制條款和管理辦法的苛刻,以及前述的分包組成的調查難以深入,造成在管理手段上的避重就輕,這就是所謂的“避”。如何克服以上情況形成的管理事實,這就需要細化業主對工程分包管理的程序,改“堵”為“疏”,改“避”為“理”。具體做法從以下幾個方面入手:①摸清工程分包的基本情況,嚴肅工程分包的申報和審批制度。依據法律、法規以及合同文件的規定,對分包情況進行深入細致的調查,根據調查的實際情況審批分包申請。②格式化分包合同,明確工程分包的合同條件。為完善工程分包的管理,除要求承包人按規定申報工程分包材料并按程序報批之外,還應要求承包人依據主承包合同的合同條件,結合分包工程的具體情況,編制相應的分包合同條件,將分包合同格式化,規范承包人工程分包行為。③明確主體工程和關鍵工程的內容,放寬工程分包的限制,容許具有專項資質的小型施工企業對主體工程的專項施工作業進行分包。實際工程實踐中,由于具體項目的招標文件對主體工程和關鍵工程的界定比較籠統,工程分包管理需要對這部分內容作出明確的界定和劃分,以便區分具體項目中可分包和不可分包的工程內容和范圍,使承包人的工程分包行為合法。

    3.3 建立健全的招投標體制。確定合理的工程標價,讓承包人有利可圖,減少工程分包程度。承包人承接較低標價的工程項目后,為實現自身的經濟效益指標,采取工程分包的方式轉移風險、降低生產成本是一種最直接、最有效的做法。因而,承包人在工程實施過程中鋌而走險、違法分包、屢禁不止的現象也就不難理解。為減少這種因素對工程違法分包的影響,必須建立健全的招投標體制,確定合理的工程價格。

    3.4 提倡施工總承包和聯合體投標。施工總承包和聯合體投標的施工生產組織形式的最大優點是有利于對施工企業各項資源的調整和組合。通過有效的調整和組合,施工總承包單位或聯合體主辦人可以充分發揮企業實體的各種優勢,減少利益的分散或流失,從而減少工程分包的數量和違法分包的可能性,進而減少分包管理的范圍和內容,讓工程的施工管理按業主希望的方向發展。

    4 結束語

    公路工程建筑市場規模的迅速擴大和施工建筑企業資源的相對有限,決定了工程分包的普遍性。如何充分利用現有資源、開拓潛在資源,減少不合理、甚至是違法的工程分包,在管理指導思想上,除按現有的法律、法規和管理辦法加強對工程分包的管理之外,還應結合實際情況,注重培養更多的有資質專業施工企業,擴大工程分包的容許范圍。同時完善招投標方法、細化具體分包管理辦法的內容,使工程分包管理工作合法、合理、規范、有效,這是全面提高工程管理的工作質量的根本途徑。

    參考文獻:

    第2篇:工程專業分包管理辦法范文

    關鍵詞:工程分包管理;存在問題;解決對策

    隨著我國建筑市場的發育成熟,工程項目管理也發生了重大變化,專業化分包得到了長足發展――總承包方更多的是承擔管理職責,而具體的施工任務越來越多地由分包商完成,分包商也愈來愈向施工專業化精細化方向發展。而在近多年分包模式的運行中,又存在著較多的問題,而這些問題得不到很好的解決,將會給總包方帶來諸多的風險,制約分包市場的進一步發育和完善。現整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題,并提出相應的對策。

    問題一、專業化市場未有效形成,分包管理機制不健全。

    目前大部分施工企業的分包專業化市場還沒有完全建立,在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等,沒有完善和嚴格的選擇標準和制度;加之在施工過程中管理粗放,以致總包管理部分失控,使經營風險加大。

    對策:建立長效管理機制,規范企業管理行為,降低經營風險,控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化,健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規范有序的分包工程招投標辦法和操作流程,避免在選定分包單位時出現漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法,建立分包工程項目管理系統。另外,完善和規范工作效能考核機制,健全對外分包結算審計制度,杜絕在分包結算中的漏洞。

    問題二、分包合同條款內容不全不合理,合同管理混亂。

    工程項目內容較多,尤其一些大型工程,由于規模大,單位工程較多,在專業工程分包過程中涵蓋范圍難以準確,形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致;在簽訂分包合同時定價隨意,形成主要經濟條款不準確,分包合同的計價標準及依據與總包合同不一致;合同管理混亂,分包工程合同既無專人負責,又無合同管理臺帳,導致重復計價、超撥款等現象發生;更有甚者有的工程分包合同事后補簽,失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞,給總包方帶來經濟損失的同時,還常常引起各種糾紛,對工程項目的順利實施形成負面影響。

    對策:1、規范分包合同格式及條款。分包合同除統一制式,明確承包方式、雙方的權利和義務外,還應明確分包方的主要工作內容和工程實施范圍,同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求,明確材料驗收、資金撥付等流程和要求;避免責任不能界定,各方面要求落空。

    2、統一分包項目的計量依據和計價原則。分包合同的計價標準及依據應與總包合同一致,便于項目計價和成本控制,同時規范分包結算審核審批程序,對照各項分包項目完成情況,避免漏項和重復計價,使計量、結算工作客觀真實。

    3、嚴格結算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法,對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價;工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續完善才可撥款,不得補辦手續。在結算工程款時,及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。

    4、限制給分包方的授權。除合同約定的范圍外,分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料設備采購,以防止因此給總包方可能帶來的風險。

    問題三、分包商采用劣質材料,導致工程質量不佳。

    分包商為了節約施工成本,往往在材料質量方面,以次充優,致使施工質量不能滿足規范標準,也給總包方帶來經濟和名譽的損失。

    對策:在分包合同中,對分包商采購的材料、設備等的品質、品牌、規格、技術參數等要做詳細的要求,力求與設計規定的一致,不符合設計和質量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中,總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制,質量不達標的工序不簽收、不向監理報檢,并促其整改;通過全面的監督評價和動態檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同,并不得再進入總包方的備選名單之中。

    問題四、分包商現場管理人員和技術工人素質達不到要求。

    部分分包商以前分包的工程項目相對簡單,專業化程度低,甚至沒有配備專業管理人員,技術工人隊伍不穩定,素質難以提高;當分包技術含量相對較高的項目時,其劣勢就會顯現,不僅自身工程質量和進度難以保證,還會影響總包方的總體管理目標,拖累總包方的管理水平。

    對策:在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地了解,在分包單位的選擇上做到心知肚明,知己知彼。隊伍進場后,總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入,提高人員素質,提升分包管理能力。

    問題五、分包商長時間的工期拖延。

    分包方由于自身管理、資金等原因,在材料、勞力上投入不足,或機械設備調配不當,進度計劃安排不科學,致使工期長期拖延。

    對策:總包方按照總進度計劃,嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現的影響工期的因素,事先制定方案,確保實際進度和計劃進度相符。

    問題六、分包商只顧自身利益,忽視項目整體管理。

    一部分分包商缺乏整體觀念,從自身利益出發,僅僅專注于自己分包項目的施工管理,對自身應該履行的義務不履行,該負的責任進行逃避,不服從整體工序安排,給總包方的管理造成一定影響。

    第3篇:工程專業分包管理辦法范文

    摘要:EPC項目管理;影響;措施

    1、EPC項目管理存在的影響因素

    EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容,從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組,以工作組(Work Team)負責工作包(Work Package)的模式運行,由項目經理全面負責工作組的活動,而工作包負責人(專業技術負責人)全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能,確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后,工作組也隨之解散。

    盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績,但總體上在國外比國內要發展得順利,概括起來主要有兩個方面的原因,一是企業外部大環境的影響,另外一方面是企業內部問題。

    (1)、企業外部大環境的影響

    1.企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清,誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清,誤解較多,認為總承包管理就是施工費再加管理費,是加大了管理費的“扒皮”承包方式,是皮包公司行為。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制,使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解,并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多,研究不深不透,這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰,面對國外承包商的競爭非常不利。

    2.業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下,業主類型較多,由于業主的建設目的不同,對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。

    3.二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍,總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定:具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后,至少結構工程要獨立完成,不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司(分公司),內部進行行政干預、保護,也是制約總承包市場的一個不利因素。

    4.工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來,我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快,工程總承包企業的發展已成大勢所趨,工程總承包項目也會逐漸增多。然而,我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年,但由于認識上的不一致,多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。

    5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響,形成了企業、部門和地區三重割據局面,短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗,如對勘察、設計單位改制,還未把推進工程總承包作為主導方向等。

    6.政府扶持政策力度有待加強,缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一,對工程總承包和項目管理工作支持不力,有的建設行政主管自己認識不清,只承認施工總承包,不承認建設部頒發的工程總承包資格證書;推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

    (2)、企業內部軟環境的影響。

    1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前,除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外,我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時,依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全,企業管理職能交叉,缺乏資源支持,程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件,加上項目管理信息技術和管理手段落后,很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。

    2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭,主要是人才的競爭,工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才,還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理,熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件,能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

    3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式,企業缺乏內部競爭和創新機制,在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面,創新嚴重不足,缺乏獨特的技術,造成市場競爭力提升緩慢。

    4.重視項目分包施工,忽視高層次總承包管理。首先:我國對項目分包施工的實踐,在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是,實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次:我們對于施工總承包研究較多,也取得了很大的成績,但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法,開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次:項目管理體系有待完善,項目管理水平和能力較低。

    2、提高總承包管理水平

    針對總承包管理存在的問題,必須從內外兩個方面修煉內功,提高總承包管理水平。

    (一)爭取較好的外部環境。

    1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。

    2、在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,規范對工程總承包的市場管理,這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

    3、加強宣傳,統一思想認識。工程總承包推行難度較大,關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。

    4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制,施工總承包管理等法規,但目前管理力度不夠,建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究,防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外,逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥,創造更多的機會實施工程總承包管理。

    (二)、加強企業自身建設,提高企業核心競爭力

    1、組織召開高層次的專題研討會,對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結,形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

    2、調整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上,可以參考CPECC的做法,它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理,施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

    3、學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會,專題出國考察與交流,促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

    4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓,培養工程總承包項目經理,以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

    5、建立6大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序,形成標準化管理。

    6、創新企業融資渠道,增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道,可以通過發行股票、債券、長期借款,信貸等方式獲得大量資金。

    第4篇:工程專業分包管理辦法范文

    【關鍵詞】總承包,管理,建筑,合同管理

    【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

    【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

    中圖分類號:TU723.1文獻標識碼: A 文章編號:

    隨著當代經濟的快速發展,我國房地產企業的數量不斷地擴大,工程的施工面積也呈現出越來越大的趨勢,當然,對電氣和管線系統的要求也越來越高。高層建筑群等規模較大的建筑等在城市里不斷涌現,這些工程呈現出一個共同的特點就是:施工面積大、工期短。在具體的施工中,一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工,交叉作業,總承包管理便是由此而產生的。大型施工企業利用自身健全的管理體系等優勢,對大型工程實行總承包,然后成立總承包管理部,對分包的工程進行管理。因此,提高總承包方的管理能力成為了現代企業所面臨并亟待解決的問題之一。

    一、簡析施工總承包管理的原則

    在總承包管理中,施工總承包商對工程中出現的所有問題負責。無論是對分包商的選擇,還是對材料的選擇,都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業主的利益為重,不論是自己選定的還是業主指定的分包商都要公正的對待,在施工過程中,要以確保整個工程能夠順利完成為中心,避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學發展觀,以科學的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環節,很多工作很難直接達到預期的效果。所以,對此要保持嚴謹的態度,用先進、科學的手段進行協調管理,只有這樣才能更好的達到預期的效果,并體現出管理的水平和質量。科學的管理方法可以合理的避開不足的方面,并調配好優勢力量,才能充分有力的發揮各方的積極性和創造性。

    就工程的施工全過程而言,分包商應該被納入一個統一的管理體系,只有通過總承包商的統一管理,才能夠互相協調,更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎。在對工程的協調管理中,總承包商將發揮權威性。對分包商的施工進度、以及質量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業的監督協調工程施工的工程師,對分包商進行日常監督;及時深入現場,結合合同內容,對施工過程進行控制,最終達到確保合同條款得到履行。

    二、總承包的具體管理模式

    首先,總承包商需要提出一個切實可行的目標,這個目標不是空穴來風,而是要經過分包商確認可以最終實現的目標。在管理學的目標管理中,對目標的確定性與可完成性進行強調,并通過簽署合同的方式最終確定,對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中,應該采取跟蹤管理的方法,以此作為在實現目標的過程中可以滿足相關要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查,問題一經發現,立馬通知分包商進行整改,如此之外,也要對一發現問題進行復檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方,如果全部行使管理權,將會出現力不能及的現象,只有將管理權部分進行分撥,才能夠更好地行使管理的職能。近年來,從大量國內外的總承包實踐中,我們在授權管理運作方面積累了大量而豐富的經驗。我們要根據具體的工程項目情況和要求進行授權,并通過合理科學的權限界定,對工程進行分包。因此,充分調動各個部門及分包單位的積極性能動性,提高員工的工作激情,最終確保總承包項目各項管理目標實現。

    三、施工總承包模式下的合同管理

    在施工總承包的模式下,合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構成。總包和監理工程師依據這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現規范化和程序化,降低由合同而引起爭端的可能,加快對此類問題的解決速率。

    (一)、工程變更的管理

    工程的變更可以分為:變更單價、變更管理程序。具體為:

    1、如何確定單價的變更

    (1)總承包商要以最終結算的工程費為準,根據《施工總承包補充協議》的有關規定作為執行依據,在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準,如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價,便可以套用變更工程單價,具體價格由總包商、監理、和業務三方通過協商共同敲定。

    (2)總承包對承包人的變更單價則要根據招標文件中的有關條款加以確定。變更估計的原則具體為:如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價,可以套用此單價;如果在清單中不存在相同或類似項目單價,或者雖能找到卻無法套用,則需要由承包商制定單價列表,由其同總包商、監理三方共同商議決定。如不能達成一致,則采用暫定單價,其最終要依據合同條款確定。

    2、變更管理的程序

    (1)、當變更出現時,需要由承包人或者總包商提出變更申請,在通過實地調查后提出變更方案,最終由業主和監理工程師考察現場后確定,監理工程師此時要下達變更令[3]。

    (2)、由業主或監理提出的變更,則不需要申請,由監理直接下達變更通知。

    (二)、計量支付的管理

    在總承包的管理模式中,對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施,具體可分為兩個階段:

    1、承包人以經建立簽認后的質量檢驗單為依據來簽訂“工程中聞計量單”,再向總包商申請計量,總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查,最終根據承包人提供的信息確定工程的質量和數量情況。

    2、承包人按照規定的格式對月進度進行編制報表,經簡歷前人后,送總包方進行匯總審核。

    3、在合同規定的期限內,總包商依據已經批復的月支付憑證對承包人進行付款。

    四、施工總承包合同管理的目的

    隨著建筑在工程上的逐漸完善,建筑工程施工也正在細化發展,建筑方通常將復雜的工程交給一個總包商,與之簽訂總包協議,再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位,起到協調業主和分包商關系的作用。由此可見,總包商的制度是否嚴密關系到一項工程是否可以順利完成。各方應該充分認識到承包商在合同中的關系及權利義務。由分包商行為而導致后果都由總包商負責。總包商在對分包商進行選擇時,一般都樂于選擇和自己存在長期合作關系的伙伴。

    五、總結

    總而言之,對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要,也是未來建筑業發展的趨勢。在建筑中結合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創新,才能更好地適應建筑業的發展。在此過程中也要深化設計,加強培訓和教育的力度。

    【參考文獻】

    [1]淺談大型住宅小區施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

    [2]施工總承包管理的發展思路-技術與市場-2011,18(8).

    第5篇:工程專業分包管理辦法范文

    關鍵詞:水電工程;層次分析法;方案選優

    Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.

    Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent

    中圖分類號:TV212文獻標識碼:A文章編號:

    1.引言

    目前,在國家政策的指導下,各施工企業都有不同的分包管理辦法,并且在不停地改進。但是,目前,在水電施工過程中存在管理漏洞,各分包商的內部管理基本屬個人管理,甚至談不上管理,并且各分包商以最大利潤為其唯一目的,因此各分包商都會在施工質量、進度和成本上做文章,偷工減料,盡可能地增加其施工利潤。因此,不可避免地在施工質量、進度、成本上大打折扣,并造成了大量安全隱患。

    2.水電工程項目施工選優方案模型

    在目前水電施工中都相應程度地存在各種問題,給項目部管理帶來很大難度。根據本人多年現場分包管理經驗并不斷總結,可以通過“層次分析法”進行方案優選,選擇最適合于本項目部的分包方案;同時,完善、細化和改進管理程序,加大控制力度(成本、質量及進度監控),可以很大程度地提高管理水平。同時,工程項目建設過程中,工程質量、進度和造價管理是管理的核心,貫穿于工程管理的始終,而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設的前期籌備工作是否充分和客觀,項目建設過程中管理是否到位和嚴密,竣工結算是否合理和準確;同時也反映了參加工程建設的管理者在整個工程建設管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價,一種行之有效的辦法是建立起系統的工程造價管理臺帳,并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理,虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后,分包合同管理是分包工程管理的主要內容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出,水電工程分包管理是一個全過程的、全系統的控制過程。

    圖1水電分包管理流程模型

    建立工程方案評價的層次結構,即把工程方案優選這個問題作為一個系統,然后將這個系統條理化、層次化,并在綜合評價過程中解決單指標評價問題及多指標評價問題。其評價指標的優劣時不是一個確定性概念,評價過程具有模糊性,因而評價工程方案優劣時,應用統計學方法確定定性指標的特征值,用層次分析法確定各指標權重,在此基礎上來進行評價。根據工程特點,工程方案優選時應用層次分析原理構造工程方案評價指標體系的層次結構。

    2、建立層次結構模型

    這是AHP中最重要的一步,首先要把問題條理化、層次化,構造出一個層次分析的結構模型。在這個結構模型下,復雜問題被分解為若干元素,這些元素又按其屬性分成若干組,形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用,同時它又受上一層次元素的支配,結合工程實際,建立模型如2圖所示。

    合理選擇工程方案是本文的目標,因此,“目標層”自然由“工程方案優選”構成。在水利水電工程中,項目的費用、施工工期、施工質量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”,也是影響最終方案實施的因素,因此將此四項列為“準則層”。準則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定,在水電行業中,各項目大致相同,因此本文的指標層則如2圖所示,構成指標集C={C1,C2,...,Cn}。由各構想方案或待選方案組成各指標的基礎數據。

    圖2方案選擇的層次結構模型

    3.案例研究

    本文以作者參與的某項目進行項目方案選優驗證。根據工程經驗和相關人員的建議,對于該項目,共有三種不同的工程分包方案,現對其進行比較優選。

    1)工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務分包商、以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務分包商以及4家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級到三級不等,而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。

    2)工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務分包商以及8家44專業運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務分包商以及6家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級或二級,而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為三級。

    3)工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務分包商以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務分包商以及7家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級,而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。

    按照AHP的思想,由以下步驟構成:

    1)建立層次結構模型

    根據現場條件,建立該項目的施工分包方案選擇的層次結構模型如圖3所示,其中目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。建立這樣的層次結構模型,實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是,在該項目分包優選中是不考慮索賠的,因此費用只由人工、材料、機械三項組成,因此“費用”中沒有“索賠”項;“后期影響”則一般為建設方與承建方之間的關系,在施工分包中也不會考慮,在這里也不作為合理性分析的準則。但是需考慮工程風險(高強度、高邊坡作業,并且有時需雙重作業),特別是分包施工中的風險一般較大,包括分包施工的管理風險、分包商本身的風險以及人為風險,是分包方案選擇的重要因素,因此增加“風險”準則,由“管理風險”、“分包風險”及“人為風險”指標構成。因此在這里,各層次組成分別為:

    目標層:最優方案優選;

    準則層:分包費用、施工工期、分包質量、分包風險;

    指標層:費用—人工、材料機械,工期—進度控制、整體協調、熟悉當地規范,質量—熟悉當地規范、專業經驗、現場控制,風險—管理風險、分包風險、人為風險;

    數據采集:分包方案(1)、分包方案(2)、分包方案(2)。

    2)方案優選

    構造判斷矩陣

    AHP要求逐層衡量有關相互聯系的元素間影響的相對重要性,并予以量化,組成判斷矩陣,作為分析的基礎。當一個上層元素與多層下層元素有聯系時,一般難以判斷其間元素的相對重要性,但如果每次取兩個元素來比較,就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中,目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。根據圖所示的指標體系,指標集為 ,11個評價指標組成對3個方案的評價集,為選擇合理方案,聘請10位專家對圖所示的評價指標C5—C11,給出評價區間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標的特征量xij,則單指標特征量矩陣為,由每一個評價確定各單評價指標的特征量后,再依據前面所述的方法計算計算單指標對于優化的隸屬度,從而將指標特征量矩陣轉化為隸屬矩陣。

    指標對個3方案的評價可用指標特征量表示,即

    圖3項目分包層次結構模型

    通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性,并采用9級標度法賦予一定的分值。

    相對于目標層而言,準則層 相對重要性的判斷和準則層 下屬相對指標相對于其隸屬準則的判斷矩陣,各層中因素權重計算可采用方根法進行計算(方根法的具體過程在前面已經介紹),得到判斷矩陣和相關參數的計算如下表所示:

    表1 B層對目標層的判斷矩陣及數值計算

    則W=[0.254 0.25 0.258 0.238]T即為 相對于目標層的權值。

    一致性檢驗

    最大特征值根λm a x=2.471,從而計算出矩陣偏離一致性指標:C.I=-0.265

    驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1,即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ,可見三階判斷矩陣的C.R.<0.1,即滿意的一致性。

    方案優選標準的確定

    由公式式計算出:d1=0.182,d2=0.174,d3=0.165及d1-=2.182,d2-=3.048,d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957,C2=0.946,C3=0.923

    通過對比,得C3<C2<C1

    由此可見,方案(3)為最優方案。

    在此基礎上,;項目部結合自身條件和現場實際,以及分包施工隊伍的施工能力,采用了這一分包方案。實際證明,這一方案恰到最好,不但保證了施工進度,也保證了項目部利潤。同時,也讓分包施工的隊伍有利可圖。

    參考文獻:

    [1]姬宏科.加強水電工程施工項目分包管理的思考.水利水電工程造價,2007年第3期.

    [2]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索.水利水電技術,2000年第31卷第1期.

    第6篇:工程專業分包管理辦法范文

    【關鍵詞】工程建設;分包招標;管理

    目前,在國家政策的指導下,各施工企業都有不同的分包管理辦法,并且在不停地改進。但是,目前,在工程施工過程中存在管理漏洞,各分包商的內部管理基本屬個人管理,甚至談不上管理,并且各分包商以最大利潤為其唯一目的,不可避免地部分承包商在施工質量、進度、成本上大打折扣,并造成了大量安全隱患。因此加強工程項目招投標管理有著十分重要的意義。

    一、工程分包的內涵

    工程分包是指承包人經發包人同意,將自己承包的部分或全部施工內容發包給其它承包人施工,并與分包人之間簽訂工程分包合同。但承包人應對分包人的工程繼續承擔與業主簽訂的一切責任及義務。

    二、工程分包的幾種形式

    有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。對合法的分包,法律還是支持的,而且以下原因的存在也使分包變得必要。

    1.施工企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下,企業為了保證工程任務的連續性而大量投標,有時可能會發生中標工程過多,企業自有資源(人員、設備等)不能滿足工程施工需要。在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時,選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任將是一種較好的選擇。

    2.中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天,高新技術在工程建筑中廣泛采用,當中標工程中存在部分專業性較強或需要某些特殊技術時,選擇合適的專業隊伍分包,不僅可以解決技術缺乏問題,而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。

    3.業主指定分包商負責某一項工程建設。當業主指定工程的分包時,施工企業如無正當理由反對時,要按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。企業承包這些工程項目,業主可能指定分包方,在企業無正當理由時,應將工程分包給業主指定的隊伍。

    三、加強工程建設分包招標管理的措施

    1.分包招標前準備工作

    ①確定分包招標組織機構。分包工程發包單位須成立招投標工作領導小組,由招標單位相關各部門人員組成,負責編制招標文件、招標信息、預審投標人資格、確定投標人、組織發標、開標、評標和確定中標人。②確定分包招標條件。分包工程發包單位須取得建設單位或開發商的中標通知書、施工許可證和施工圖紙,方可進行專業和勞務作業分包招標工作。③確定招標形式。根據招標工程的規模、現場施工條件、工程投資、施工技術操作工藝要求、施工工期和施工質量標準等,確定招標形式為公開招標或邀請招標。實行公開招標的,應到相應的建設工程承發包交易中心辦理招標公告事宜,對報名企業進行資格預審,確定投標企業。實行邀請招標的,招標人應向三家以上具備承擔施工招標項目能力、資信良好的分包企業發出投標邀請書。④對投標人進行資格預審。投標人應具有獨立簽訂合同的權利,具有履行合同的能力,專業技術資格、施工管理能力、施工經驗、企業信譽和投標項目的管理人員以及施工人員須符合投標工程的條件。⑤招標文件的編制。分包項目招標文件的內容應包括:工程綜合說明、工程名稱、地址、建筑面積(地上、地下)、層高、檐高、結構類型、施工現場臨時設施情況等。有關部門應制定標準的分包工程招標文件示范文本,以規范分包招投標活動。⑥開標、評標和確定中標人。開標應按規定程序進行,查驗投標人到會情況,投標文件是否密封完整,評委是否到齊,會議記錄人員應核對開標簽到。評委應依據投標人的報價、施工方案、投標人業績及實力、質量目標和工期等內容現場評分和評定,評分匯總后確定中標人。

    2.規范分包工程投標人的行為

    ①確定投標人應具備的條件。投標人是具備獨立參加投標競爭的法人,必須是資質等級等符合投標工程要求的專業分包和勞務分包企業。②投標文件的編制。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應,投標文件一般包括投標企業相關資料、投標報價書和企業擔保函、施工組織設計、主要工程簡歷和各種榮譽證書復印件。③提交投標文件。投標人應當在招標文件規定的提交投標文件截止時間前,將投標文件密封送達投標地點。④投標人禁止的行為。投標人不得以掛靠其它施工單位,或從其它施工單位通過轉讓或租借的方式獲取資格或資質證書,或者由其他單位及其法定代表人在自己編制的投標文件上加蓋印章和簽字等行為。

    3.招投標流程。公開招標是指招標人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上招標公告,吸引眾多的投標人參加投標競爭,招標人從中擇優選擇中標單位的招標方式。有助于打破壟斷,實行公平競爭。邀請招標也稱選擇性招標,是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標,選擇一定數目的法人或其他組織參加投標的方式。

    參考文獻:

    第7篇:工程專業分包管理辦法范文

    關鍵詞:水電;管理;水電運作

    中圖分類號:C36文獻標識碼:A 文章編號:

    當下,我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內的有關水電施工單位共同進行中標履約。這些聯營單位往往是密切聯營的方式實施管理的。緊密型聯營體逐漸變為當下水電工程承包時常競爭力最大的主體。本文針對聯營體章程結構內的材料、設備、雇員、分包和財務等詳細運作管理進行有論述。

    1緊密型聯營體的理念和獨特優點

    1.1緊密型聯營體的理念緊密型聯營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產業活動單位。具體地講,一級對外是指對業主和監理等外部與履約相關的事務由聯營體負責;一級核算是指僅設立聯營體一級的核算制度;二級管理是指聯營體分聯營體和作業層二級管理層次,聯營體直接對作業層和分包人進行管理。

    1.2緊密型型聯營體的獨特優點

    1.2.1有利于發揮聯營各方的獨特優點聯營各方都有自身的強項和弱項,而水電工程對施工技術和管理水平的要求又很高,特別是隨著新技術、新材料和新設備的應用,施工越來越專業化,施工中科技含量會越來越高,只有緊密聯營才能發揮各自的獨特優點。

    1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰上世紀oo年代以來,我國水電工程承包市場競爭日益激烈,行業整體經濟效益不斷滑坡;同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近,必將對我國的水電建筑市場形成沖擊,以聯營體進行競標和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰的有效手段。

    1.2.3有利于增加發包人的認同感發包人總希望將工程施工中可能遇到的風險化小,并有比較多的、有能力承擔責任的主體,而且便于及時地貫徹發包人和監理人的指令,這樣履約就有了更大的保障,聯營正好滿足了發包人的需要,大大增加了發包人對承包人的認同感。

    1.2.4有利于節約管理費用和提高履約效率由于緊密聯營不存在工區中間管理層,大大節約了管理費用的支出,可充分發揮聯營體項目經理部雇員的作用,并且能夠及時地將發包人、監理人和聯營體決策層的指令直接傳達至作業層,全面提高履約效率。

    2緊密聯營體章程

    2.1總則總則的主要內容應包括:聯營目的、成員及其股份、名稱、經營性質和方式、核算與結算方式、注冊資金及其比例分配。

    2.2組織機構設t及職貴董事會是聯營體最高的權利和決策機構,對項目經理部具體履約實施領導和監督。董事會由聯營各方按相應的股份出員組成。董事會的職責具體包括:制定或修改聯營體章程;任免和考核總經理和副總經理、三總師、監事會主席,并確定他們的權利和責任;審核聯營體營業計劃;制定聯營體年度財務決算方案;制定聯營體利潤分配和彌補虧損方案;審定流動資金的年度計劃和有關重大借貸款事宜;確定聯營體有關雇員管理、設備折舊和費用返回等管理辦法;聽取和審議總經理的工作報告;審議批準監事會或者監事的報告;審議批準總會計師年度會計決算報告;宣布聯營體解體;需要董事會決定的其他重大事項。

    2.3其他違約責任:聯營任何一方不按聯營章程和運營管理制度履行義務,由此影響項目履約并造成損失;或不履行所約定的責任,在收到項目經理部的書面通知所規定的日期內仍未糾正或不履行職責,則被視為違約,并承擔違約責任。違約方應賠償聯營其他方因違約造成的損失。聯營體成立及解散日期的規定等。

    3聯營體運營管理

    3.1基本原則聯營體實行董事會領導下的總經理負責制。以總經理為首的項目班子根據聯營體章程確定的原則對履約項目實行統一領導,并對董事會負責;履約所需的各類資源由項目經理部統一配置和動態管理。

    3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。

    3.2.1材料采購管理材料費(含配件)是施工成本的最主要組成部分,材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯營體的大宗材料應實行公開招標,評標結果應經董事會審批。

    3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發、領退,以及不同核算主體之間的內部轉移具體核算辦法,其中作業層的材料消耗應按項目經理部根據中標價和施工實際情況調整后的材料消耗量進行承包或責任考核。二是規范材料使用。建立嚴格的施工工藝流程規范和現場材料的管理制度,施工過程中必須遵守。三是嚴格材料質量控制。按合同要求建立材料質量控制制度,堅決杜絕不合格材料流人施工現場。

    3.3設備管理設備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進退場管理。

    3.3.1設備投入管理設備是履約的重要保障。項目經理部根據投標時承諾的設備配置計劃,結合監理人審批的施工組織設計和年度施工計劃,并充分考慮到施工過程中的變數,提出設備需求總計劃和年度計劃,并報董事會批準后實施。各聯營方投人設備作為資源投人。項目經理部按董事會批準的計劃,并結合工程施工的實際進度,向聯營方提出設備分期分批進場清單和工作安排計劃。

    3.3.2設備采購管理項目經理部在董事會授權范圍內,對設備采購權利進行嚴格的規范,并根據設備的價值確定相應的決策主體,任何部門和雇員不得越權進行采設備購活動。

    3.33設備使用管理項目經理部制定設備使用的具體細則,并針對一些大型、專業和價值高的施工設備還應制定嚴格操作規范,施工過程中由相應的部門予以監督。設備由聯營體進行統一投保,在設備使用階段發生投保范圍內重大機械事故,保險公司賠付不足的部分由聯營體承擔;保險外的責任事故損失由相應的責任主體承擔。

    3.3.4設備進場和退場管理各聯營方必須按經董事會批準的設備計劃及時地組織設備進場,設備退場應根據項目經理部的要求進行。設備進退場費用的確定不受實際運距長短影響。

    3.4雇員管理項目經理的領導班子由聯營各方協商推薦,由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯營各方向聯營體輸人。項目經理部應確保聯營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經理部制定的雇員和薪金管理辦法應報董事會批準。

    3.5分包管理項目經理部應充分利用分包轉移主合同中部分風險,并確保這種轉移不會誘發工程質量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨特優點去履約,分包管理是合同管理的重要內容。在招標階段項目經理部制定分包工程招標的具體管理辦法和年度分包計劃,報董事會批準,在實際執行中,應主動接受監事會的監督。管理辦法應明確堅持公開招標和公平、公正擇優選擇分包隊伍的原則,并要求參與投標的分包人各類證照齊全有效,業績符合分包工程的需要,能力足以履約。

    3.6財務管理財務管理包括資金管理、成本管理和財務決算。

    3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監督聯營體的運作資金來源渠道主要是聯營各方按比例投人的資金、從聯營方借人的資金、工程結算的資金、向發包人的借款和工程預付款等。聯營體資金來源管理要根據使用成本來選擇資金,盡量確保工程款能夠及時收回;管理費用支出部分應實現全面的剛性預算管理;重大的借款和資金支出要接受監事會監督,同時必須向董事會提交方案,董事會批準后才可進行。

    3.6.2成本管理項目經理部作為成本控制中心,應以合同中施工成本為依據,并對其進行綜合評價和單價平衡,以調整后的可行價作為實際施工成本控制的標準作為控制標準值。項目經理部應制定具體的承包(或稱“責任”)管理辦法,將考核中具體控制指標落實到基層每一個作業隊和雇員。除做好材料管理工作外,項目經理部還應注意:一是健全可行的統計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結合起來。各基層的核算主體根據其負責工作面的施工情況,填寫施工日報,通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數據庫,為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據。

    3.6.3財務決算項目經理部負責制定適合本項目的具體財務管理辦法和決算制度,按季、年編制財務會計報告(報告包括資產負債表、損益表、現金流量表、財務情況說明書等有關會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯營體各方,年度會計報告公布前須經董事會審核批準。聯營體各會計年度的資產、負債及所有者權益和盈虧原則上按股份比例納人聯營各方的財務決算。項目竣工決算根據總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔虧損。項目經理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》和其他有關規章制度。

    3.7其他管理緊密型聯營體其他管理,如施工技術、施工質量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創新、消缺和竣工結算管理等,與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯,本文不再探討。

    4結語

    目前,緊密型聯營體在運行當中也逐漸顯露出很多的矛盾:

    一是聯營體管理水準需提升。不得不承認,目前一些聯營體的系統經營效益雖然還可以,但經過項目淺析就會發覺,有寫部分的效益并不是來自管理,而是因投標競價低所造成的。當下聯營體資源總體配備水準及具體履約中解決急性管理的水準很低,這往往是因為有的聯營方沒有安排優秀的管理及技術人員到聯營體造成的,使得目前許多的聯營體管理做的不好。

    第8篇:工程專業分包管理辦法范文

    關鍵詞:建筑施工企業;農民工;勞務分包;管理;思考

    Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

    Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

    中圖分類號:施工文獻標識碼:A 文章編號:2095-2104(2012)

    一、勞務分包管理困境成因分析

    (一)政策與社會環境壓力。近年來,國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法,這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護,而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大,無論施工企業是否處在合法的角度,一旦發生,施工企業必然受到嚴厲處罰,這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時,施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程,不得已與開發商(業主)簽訂附帶合同,即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預,使得勞務分包隊伍難以管理。

    (二)“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來,隨著建設工程項目的不斷增多,建筑業農民工出現嚴重不足,相對于其他行業,綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素,用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層,優秀農民工更是數量不足。由于開發商(業主)對工期的要求都比較緊,為了搶工期,必然加大投入,這就增加了勞動力的有效需求,“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

    (三)技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題,其實都與技術管理體制不完善有著密切關系,其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發展,施工企業承攬的工程量迅速增加,但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕,缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力,勞務分包隊伍的認同感就會降低,隊伍控制起來也就比較困難。同時,管理人員同勞務隊伍一樣,如果缺乏過程管理的動力,勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

    (四)資金統籌不易協調。建筑業資金投入巨大,對現金流要求高。往往工程越大,向開發商(業主)交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款,如果開發商(業主)資金周轉困難,那么施工企業墊資會越多。即使開發商(業主)很有實力,為了規避風險,也不可能全額撥付進度款,僅靠施工企業統籌資金協調,現金流極易出現斷裂,從而影響勞務隊伍的工資發放。

    二、勞務分包管理中存在的問題

    (一)勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來,施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意,沒有執行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景,如上級領導打招呼、政府的干預、企業的社會關系等等。當然,這樣的隊伍也不排除成功的可能,但管理中遇到的阻力較大,容易出現不服從統一調度,項目管理較被動。特別是開發商(業主)推薦的勞務隊伍,施工企業缺乏對其有效的控制。這些隊伍協調難度大,工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度,但選擇隊伍仍然不夠規范,如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包,一旦發生糾紛,不僅耽誤工期,還影響良好的企業形象。近年來,因勞務分包隊伍選擇不規范而曝露出的問題不斷增多。

    (二)勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在,為了簡單省事,項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協議;或簽訂了書面合同,擔責任和義務約定不明確,約束效果差。特別是沿海地區的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點,工程結算時重復計價、多計價問題突出,企業維權困難,損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數。

    (三)缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后,管理簡單,缺乏控制,技術交底流于形式,施工日志缺失,安全管理不善,材料浪費嚴重,甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后,還會將工程進行二次、三次分包,造成企業職工與一線工人之間管理跨度過大,執行力下降等問題。在施工過程中,一些包工頭為了獲取利潤,采取多種手段克扣工人工資;或為了拿到工程進度款,煽動民工討薪。施工企業本身就存在資金周轉困難的問題,在工資支付不到位、溝通不及時的情況下,從而引發。由于缺乏勞務分包管理的過程控制,施工過程中對企業對勞務分包的協調更加困難,同時對后期的結算也十分不利。

    三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

    (一)嚴把勞務隊伍審核關。施工企業在承接一項工程前,首先要根據工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素,選擇數家勞務分包企業參加投標,重點把好資質審核關,保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估,從保證工期、工程質量、安全管理、現場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證,防止低素質隊伍進入,施工中給施工企業造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍,一是便于管理,二是對其有所了解,三是發生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

    (二)強化勞務分包合同管理。施工企業(總承包方)必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中,必須加強合同評審,約定合同內容,尤其是違約責任,確保企業權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全,就是合同中的勞務分包內容要全;細,就是各分部分項工程施工的子目要細,不能缺項,漏項;實,就是合同中對勞務隊的要求要實事求是,便于操作。此外,為減少甲方指定分包隊伍造成的影響,必須充分闡明可能造成的負面影響,并在合同中約定損失的補償辦法。

    (三)建立健全各項管理制度。針對施工現場實際,要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制,以制度約束勞務隊的行為,做到有法可依,有章可循。

    第9篇:工程專業分包管理辦法范文

    2020年我們圍繞集團總體工作安排,按照2020年度的主要工作任務和生產、業務和工程計劃表,緊扣“清廉國企”建設主線,以“聚人心、抓基礎、精管理、拓思路”為工作重點,推進安全生產持續穩定,深化體制機制不斷完善,創建惠民服務優質品牌,全面提升科學化、規范化、精細化管理水平,2020年是我們****的管理鞏固年,現將上半年有要工作開展情況匯報如下:

    一、工程建設施工進展情況

    1、續建主要工程項目建設情況:

    2、新建主要工程項目建設情況:

    二、安全生產管理

    1、除了落實安全生產責任,簽訂安全生產責任狀,落實施工質量終身負責制,三級安全教育,對于施工單位來說,主要還是要加強現場安全檢查力度,從工程管理員到總經理,從上到下,每天進行常態化安全生產隱患排查。

    2、加強施工現場安全防護設施的配置,將原先的圍護水馬全部改用夾芯彩鋼板,圍擋綠色環保、牢固整潔美觀、徹底杜絕了“圍而不美”的問題,進一步提升公司文明施工、綠色施工形象。

    三、完善健全了材料物資采購供應、及工程項目施工規范化管理。

    1、上半年對全部材料物資的供應商按相關制度、流程進行了評審,確定合格供應商名錄,規范了材料物資采購的正規化、科學化,確保在供水管網應急搶修和施工建設上做到保質保量保及時。

    2、出臺了工程項目勞務分包管理辦法,招標領導小組通過企業資質、人員結構、施工設備配置、工程業績等多方面綜合評價,確定19年度合格勞務分包隊伍。同時,根據施工項目特點,結合施工班組的專業特長,邀請參與工程招標。以合理區間、抽簽招標方式來確定中標勞務分包單位,完全體現公平公正透明的施工招標程序,強化施工管理水平。

    五、黨風廉政建設工作匯報

    1、規范黨支部建設,制定《2020年度黨建工作要點》、《2020年度黨風廉政建設和反腐敗工作計劃》,細化責任清單,制定《黨員積分制管理實施細則》,開展“先鋒積分,攻堅奪榜”活動。

    2、開展以“不忘初心使命,勇于奉獻擔當”為主題的教育實踐活動;開展了“廉政文化進校園”、“傳承紅色基因、踐行紅船精神”、革命傳統教育活動等主題黨日活動;加強黨風廉政警示教育,黨員干部填寫廉潔自律承諾卡等。

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