國際工程管理精選(九篇)

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第1篇：國際工程管理范文

摘 要 隨著國家“走出處”的戰略的進一步深化實施，我國國內越來越多的工程承包企業正逐步跨出國門，參與海外工程建設，為當地工程承包市場增添了新鮮血液。近年來我國國際工程承包業務發展迅猛，本文從工程承包合同簽訂及合同實施兩個方面闡述如何做好國際工程承包管理。

關鍵詞 工程承包合同 簽訂 實施 管理 評價

一、工程承包合同簽訂

國際工程承包合同具有合同金額大、建設周期長、施工復雜、綜合性強、合同關系復雜、風險大、效益尚可等特點，一個好的施工合同從很大程度上決定了項目實施的最終成敗。

1．組建一個高水平的投標報價班子

在獲得相關工程項目招標信息以后，投標人根據項目所在的國家、工程類型、項目大小及時組織一個包括工程技術、經濟管理、法律、語言翻譯在內的高水平的投標報價班子，是取得項目中標的前提條件。由于國際工程承包市場在不同國家物價水平、通貨膨脹率、社會經濟發展程度不同，勞動法、工程管理相關法律、法規及關稅、增值稅、營業稅等稅收政策不同，同一個分項工程在不同國家的價格水平相差很大，有的相差數倍。不同國家可能采用不同的技術標準、規范，施工難度都不一樣，都可能影響投標報價水平。這都需要投標報價人員熟悉目所在國的基本情況，避免出現重大失誤。同時由于國際工程承包大多采用英語或法語作為招標官方語言，因此投標報價中語言熟練而又略懂工程的翻譯和商務人員就顯得尤為重要了。一個高水平的翻譯能起到充當技術人員和經濟管理人員的眼睛的作用，翻譯人員對招標文件的關鍵部分的翻譯和理解對標報價起重要作用。

2．研究招標文件、合同條款、制定投標策略，編制投標文件

投標報價班子在拿到招標文件以后，按不同分工，研究招標文件相關章節。投標報價班子一般分為報價和形式文件2個小組。

形式文件小組主要研讀招標文件關于投標文件符合性的基本要求。按招標文件要求準備經駐外大使館簽認的相關投標單位、人員資質，財務報表、投標保函，施工業績，經參處投標許可等形式文件，必須做到對招標文件的完全響應，避免出現廢標。

報價小組主要工作是確定工程報價。報價前由公司領導根據投標策略制定不同的投標，并確定管理費、利潤率、傭金率等管理費系數。報價小組首先復核工程數量表的工程數量。國際工程承包一般都要求承包人負責施工圖設計，這和國內大多數工程施工招標不同。施工圖設計既對承包人的技術實力提出了更高的要求，同時對承包人也是一種機遇，承包人通過工程量復核并結合施工圖的設計，找出哪些工程量可能增加、那些可能減少甚至取消，結合到投標報價策略中以做到揚長避短，取得更好經濟效益。在復核工程數量以后根據招標文件進度要求，編制項目總體進度計劃，依據工程數量及施工定額計算項目實施所需的人、機、料數量，編制施工預算，并乘以相關管理系數，最后確定投標分項價格。

3．中標后的合同談判，簽約

項目中標后，在合同簽訂前，承包人應對預簽合同進行嚴格的合同評審，對其中不合理和對承包人不利的地方提出異議。和業主進行有理有利有節的談判和協商。承包人在合同評審過程中要特別注意合同條款中關于業主方支付工程款條件、時限的規定，當地勞工社保，稅務，仲裁，工程索賠的有關規定，工程工期的有關規定等。只有在公平合理、平等協商的基礎上才能簽訂工程承包合同。

二、工程承包合同的實施

1．施工準備

施工合同簽訂以后項目立即進入施工準備期，一方面按時按業主要求提交預付款保函，督促業主按合同支付工程預付款；同時承包商該任命項目經理，成立項目管理班子。項目經理與公司簽訂經營目標責任書，編制項目總體施工組織設計。由于國際工程特別是非洲國家的工程實施時，除了業主指定分包外很少能進行施工分包，且國外一般材料設備、價格都比國內貴很多，且采購周期都很長，一般至少需要1到2個月才能到港，而項目所在國由于市場容量小、經濟較落后，項目實施所需的設備、材料、配件很少有現貨采購。因此在項目準備期一定要做好詳細的設備、材料及配件計劃，以及中方人員的勞保、生活用品甚至常備藥品計劃，考慮好在項目施工時需要的各種物資及設備，并盡快海運至項目所在國家。

由于大部分國內施工企業都是近年才參與國際工程承包施工，既懂技術又會語言的人才較為缺乏，各類項目管理人員的選聘也尤為重要。項目實施中，合同一般要求從國內選聘項目經理、生產經理、技術經理、商務經理等項目管理班子，同時還應選聘合格的實驗、測量、土建、道路、設備、電器、后勤等專業技術人員。項目合同簽訂以后，上敘人才的選聘是日后項目施工成敗的關鍵。

2．項目施工管理

在收到業主開工預付款及監理開工令以后，承包人應立即開始施工。工程實施過程中，國際工程與國內工程最大的區別在于業主和監理的地位不同，國內工程監理實質上是依附于業主方，業主和監理是管理與被管理的關系，業主方具有絕對的權威；而在國際工程承包施工中，業主和監理方是真正的委托與被委托的關系，雙方是平等的關系，監理在合同范圍內獨立完成工程項目質量、進度、費用的控制。每個月監理對項目出資方直接提交《項目監理月報》，如果業主違約或直接插手工程，監理方可在監理月報中直接向出資方反應，甚至要求出資方暫停支付工程款。業主在項目施工過程中主要工作是監督監理履行監理合同，協調等輔助工作。鑒于此，承包人在施工過程中一定要尊重和配合監理工作，只有服從監理的指令和意見，才能保證項目的順利實施。

國際工程承包實施中一般都較規范的執行FIDIC合同條款，項目實施過程中一定要做好施工過程中的同步紀錄，保存好書面單據并要求監理方予以簽認，以便為日后可能的工程延期及變更、索賠提供原始紀錄。

3．加強分包工程管理

由于招標文件規定，或業主指令，或承包人出于降低成本等原因，工程項目實施中可能涉及部分工程的分包。承包人一定要把握好分包人的選擇、分包合同的簽訂、分包合同的監督實施、分包工程計量與支付等工作，理順業主、承包人、分包人的合同關系。

三、項目后評價

項目臨時驗收、工程移交后，即進入項目決算期。項目后評價主要做二項工作，一是經濟決算。考核項目的經營目標責任書的落實情況、項目所取得的經濟效益；二是項目總結。總結項目的經驗與教訓，項目總結一般應包含合同管理、施工組織、計劃安排與落實、設備管理、工程材料與配件管理、工程質量、工程承包控制、勞工管理、安全環保等內容。

四、結束語

我國國際工程承包市場雖然起步較晚，但是發展較快，且勢頭良好。我國國際工程承包企業應積極培養既懂專業又懂外語的復合型人才，并實行人才的梯隊化培養努力探索、不斷吸取國外先進的管理制度和方法，不斷提高我們的合同管理和項目管理水平，加快我國國際工程承包事業的發展，為企業和國家創造更好的經濟效益。

參考文獻：

第2篇：國際工程管理范文

關鍵詞：國際工程項目管理風險管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A

1 要有高素質的項目管理層

從我國建筑企業30 多年參與國際工程承包的經驗來看， 要想在

國際建筑市場博得一席之地，站穩腳跟，最重要的就是項目管理層具

有高素質，為此，項目管理班子應具備以下素質：

1．1 項目管理班子成員必須懂的施工技術，具有管理水平，另外還富有國外施工經驗，了解國外的法律知識。在項目管理班子中，項目經理是關鍵，這就要求項目經理頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策；能對整個工程項目的進度計劃、資金計劃、成本控制、材料采購、施工設備能力及工程潛在的風險評估、工程索賠、工程保險及當地稅務等做到心中有數，能做到項目的風險預測。采用國際慣例應對工作中可能出現的失誤和損失。這就要求項目經理不僅要有較高的專業技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業精神。在工作中，要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。作為國際工程的項目經理，最基本的一條要有較好的外語基礎，能夠與業主、監理和當地專業人員會話、溝通，閱讀外文資料。

1．2 認真了解國際市場建筑的變化和動態。當前參與國際工程承包常用作法是實行工程總承包和工程承包，這就要求我們必須了解和熟悉所在國對工程總承包和分包的政策規定，指導我們采取相應的政策和策略。目前，我國大部分建筑企業分布在非洲從事建筑，各個國家的要求都不同，對建筑市場的管理也有所不同，這更要求我們加強自身學習，提高管理水平和管理人員素質，以求得生存。對于遇到的困難，我們必須按照國際慣例采取相應政策。

1．3 正確處理好業主、監理與當地雇員的關系。在工程所在國，我們代表的是中國企業，要維護自身的利益，按國際慣例和工程所在國規定，做到寸理必爭，寸利必得。要充分利用監理的兩面性，為我所用。雇用當地雇員必須熟悉當地勞動法規，在不違規的情況下調動雇員的積極性。我國建筑企業避免出現“人海”戰術，在國外大量使用中國人員。

2 學習工程項目風險管理，把風險損失降低到最低限度

無論是在國際和國內的工程承包中， 施工過程的事故是難免的，

給企業造成嚴重的損失，因此，我們在風險評估中除了事故風險外，按照國際慣例還應政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。按照國際慣例學會工程項目風險管理，把可能遭受的損失降低到最低。所以在承包中工程時，一定要按照國際慣例做好項目風險評估。

2.1 要求項目管理層充分認識到風險管理的重要性， 這就要求做到以下：1）提高施工管理風險意識，增強對工程項目的監管和風險管理力度，增強項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員充分認識危險的危害性，提高遵守規章的自覺性。2）依據項目風險預測辦法，在施工過程中對風險進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發生和做好應急風險的措施，從而做到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2.2 風險管理的途徑：依據國際慣例實行施工過程全過程投保，按照國際工程保險的運作模式建立施工保險制度。

2.3 合同擔保的風險管理:合同擔保包括投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。合同擔保的關鍵要認真分析研究發包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法。損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。

2.4 施工保險管理施工保險的目的就是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經濟損失。施工保險包括施工全過程及所所有施工人員的事故保險，材料、設備保險等，在投保時一定要明確投保的險別，充分利用FIDIC 條款中關于保險條款的規定，最大限度地減少各種損失。

3 必須熟練掌握項目管理軟件并應用

現在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。常用的項目管理軟件有以下4 類：

3.1Project Scheduler。Project Scheduler 具備傳統項目管理軟件的所有特征，圖形界面友好，報表功能清大，制圖方面也是如此。對多個項目及大型項目的操作處理也比較簡單，與外部數據庫的連接也不同一般。

3.2 SureTrak Project Manager 是一個高視覺導向的程序， 具有優異的放縮、壓縮和托放功能。他的基本結構，如柱圖、圖表、色彩數據結構便于調整，定制模板也容易創建。他的工作分析結構功能優異，便于使用。重復活動處理簡便，活動網絡圖可以分區段存儲在磁盤里，并可以裝入其他程序。

3.3 Primavera Project Panner（簡稱P3）

P3 軟件用于工程計劃進度、資源、成本控制，可使用于任何工程項目，能有效地控制大型復雜項目，并可以同時管理多個工程。P3 軟

件還可以提供各種資源平衡技術，可以模擬實際資源消耗曲線、延時；

支持工程各個部門之間通過局域網或ingernet 進行信息交換。

3.4 MS Project

Microsoft Project 是微軟公司的產品，目前已經占領了通用項目管理軟件包市場的大量份額。MS Project 的數據庫中保存了有關項目的詳細數據。他還可以利用這些信息計算和維護項目的進度、成本以及其他要素，并創建項目計劃和對項目進行評估根據上述項目管理軟件的優缺點，一般項目使用Microsoft project(微軟項目)，復雜的項目管理中使用P3。根據P3 軟件的優點，它的工程更好的執行地執行了FIDIC 合同條款。因此，P3 項目管理軟件已成為行業的標準，正在所有行業進行使用和推廣。

4 學會按國際慣例解決項目承包的爭議問題

在工程承包中，業主和承包商發生糾紛是不可能避免的，引起糾紛無外乎是索賠。因此，作為承包商必須要面對現實，依照國際慣例，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。

4.1 索賠。包括工期索賠和經濟索賠，索賠可以是業主向承包商索賠，也可以是承包商向業主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題；索賠金額能不能達到一致的問題。

4.2 終止合同，一是業主責任引起終止合同，如事實證明業主拖欠付款，破產或無力償還債務，導致不能繼續承包，二是承包商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產或無力償還債務，導致不能繼續承包。

4.3 減少和解決爭議的對策。

4.3.1簽訂好承包合同，在合同簽訂時，一定要熟悉掌握工程所在地法律、法規，并嚴格依法簽訂。在合同條款上要認真評估、磋商，不能把注意力僅放在造價上，而應主要放在可能引起爭議的條款上，特別是違約處罰和風險索賠上。這就要求合同雙方必須把雙方責任、違約、罰款、索賠、免責等都要做出規范的界定和規定。一旦發生爭議問題，就能有充分的法律依據解決。

4.3.2嚴格履行合同條款。合同依法成立，具有法律效力，雙方必須遵照執行。盡管如此，發生合同糾紛仍在所難免，這就要求雙方：一是一旦發生糾紛就要及時解決。二是一旦發生糾紛，嚴格按照合同條款處理。按照國際慣例，雙方對合同條款的解釋可能存在的差異，在解決糾紛時，先通過調解解決糾紛，在解決無果的情況下，，采用仲裁和法律訴訟解決

5 結束語

第3篇：國際工程管理范文

關鍵詞:國際工程；合同管理

Abstract: how to gain a firm foothold in the fierce competition in the international market and obtain certain economic efficiency, is one of the subjects of the international contractors face. In this paper, based on the research on the international engineering contract management, put forward to strengthen contract management is an important way to improve the economic benefit of the project.

Keywords: international project; contract management

中圖分類號： F715.4 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

按照國家實施“走出去”的戰略，很多施工企業也開始從事國外工程承包項目。但國際工程項目管理與國內工程有很多的不同，在資源組織、人才配置，施工方法和程序等方面都有很多的差別。這些差別給項目管理增加了很多困難，但所有差別中，最大的還是對合同管理的認識和觀念上的差別。特別是施工企業在國內工程施工中往往是“重生產，輕管理，重技術，輕合同”，走出國門后，往往不適應國際工程的游戲規則，走了不少彎路，交了昂貴的學費。

一、國際工程管理理念的改變

國際工程承包的目的是為了盈利，無論管理人員或前線的一般施工人員都應該樹立為了盈利而努力的理念，但要想在競爭日益激烈的國際承包市場中盈利靠國內工程的一些方法，是行不通的。國際工程的盈利，逐步發展為避稅、調價、索賠變更等以加強合同管理為手段。國際工程的管理實質上就是合同的管理，除了內部對人員的管理，成本控制外，幾乎事事與合同管理相關，非洲市場主要應用紅皮書1987年的第四版FIDIC，說真的，剛走出國門的施工企業，能讀懂FIDIC條款的人很少，何況要應用FIDIC來進行合同管理。FIDIC合同文件實質上就是國際工程管理的“圣經”，不懂FIDIC合同文件的內容，就等于在國際工程施工中是瞎子摸象。由于英語語言的障礙，合同的技術規范部分，往往不給予重視，可怕的是中國工程師往往根據在中國施工的經驗，想當然地推測國際工程的施工標準，等吃了很多虧，交了不少學費后，才對技術規范理解的一知半解。

改變我們的思維定式，嚴格自律、誠信經營。而我們的員工甚至各級管理人員由于受國內管理模式的影響，認為迎合領導的滿意就是我們經營的目標。但在國際施工中，需要嚴格遵守合同條款，需要城信經營，國內施工中一套不規范的行為，在國際施工中行不通。很多施工程序需要工程師的檢驗和批復，沒有工程師的檢驗和批復，就不能進行下一道工序的實施。確實我們的施工隊伍在國內已經習慣了隨心所欲，想當然的施工模式，但在國際施工中對嚴格的一套施工體系，從不適應，到對工程師反感對抗，最后是我們吃了虧，還是被強制按國際慣例執行，結果總是返工重做，造成了很大的損失。

國際工程管理要從理念上改變，一方面切實改變傳統的思維習慣，加強自律精神，提高自我管理能力和誠信意識，另一方面要認清合同管理的重要性，轉變國際工程盈利的模式與國內工程的重大不同，只有這樣才能在國際工程施工中達到盈利的目的。 二、國際工程合同管理的重點和難點

FIDIC合同條款對承包商的責任和義務有非常詳盡的規定，但通過合同變更、索賠、爭議仲裁也可使承包商的利益得到相應保證。 搞好合同的履約管理，嚴格按照合同規定的工期組織施工，如期實現合同的履約目標，避免因工期延誤而導致巨額處罰的風險，應是國際工程合同管理的重點。 利用合同條款的規定，做好合同索賠工作，是承包商保證合同順利履約，防止自身利益受到損害，實現預期經濟效益的重要保證。由于我們剛剛涉足國際市場，對國際工程合同管理體系的游戲規則了解非常有限，加上語言障礙，使得合同的索賠管理成為國際工程合同管理的難點。 目前，由于各種原因，很多國際工程項目執行時困難重重。對國際項目合同管理工作的難度認識不夠，履約意識不強，索賠力度不夠，缺乏合同管理人才是陷入困境的主要原因。要扭轉局面只能從下面幾個方面做起，外業上，加強施工組織管理，優化施工組織設計、加大資源配置和供應；內業上，要加大合同管理人才的培養，急需的合同管理人才，可以高薪聘請，重點在計量和支付，變更索賠上下功夫，利用高級人才，進行主動索賠。在合同履約的關鍵環節，進行系統的控制和管理。而在這些主要環節中，又要特別注意搞好資源的組織和人才的配置，這對抓好合同管理的重點，突破合同管理的難點，顯得尤為重要。 三、國際工程合同管理的經驗與教訓

國際工程合同管理應從投標階段做起。我們的項目大都從國際公開競爭性投標中得來，如果競爭激烈，標價有可能很低，我們必須很好的理解合同文件，一方面優化施工組織設計，在資源配制，人力組織上下功夫，另一方面應很好的研究技術規范，合同文件，施工圖紙，BOQ表等，思考以后的合同索賠，合同變更，商務規定，稅的組成，保險要求等等，為項目的施工合同管理打下一個堅實的基礎。最近，我們在埃塞市場連續中了4條公路項目的公路標，每條公路的投標結果都達到了預期的目的，并且由于我們對招標文件研究比較透徹，很多該澄清的問題都已在合同前給予澄清更正，有利于我們的一些問題隱含在合同中，我們不但不給予澄清，而且還會充分利用，為在項目實施過程中進行主動索賠埋下了伏筆．

國際工程合同管理在工程實施階段要一定有項目經理直接負責。項目經理一定要深入研究合同內容、條款，并要“消化吸收”，對于合同的商務條款，項目的工作內容及施工標準必須要清晰。項目經理一定要和項目監理工程師“交朋友”。在項目實施階段，項目經理幾乎天天和監理工程師打交道，有了充分的交流，才能使問題更容易解決，但對于比較苛刻的監理工程師，我們必須做到“有理、有利、有節”，最大化的爭取我們的利益。

國際工程合同管理要有一批懂合同的管理團隊。國際工程合同管理不僅是一門學科，同時也是一門藝術，其內容極其豐富，但有些內容在世界理論界還在爭論，因此在實際工作中，要靈活運用，要注重理論和實踐的結合。在非洲市場國際工程施工中，最缺少的是合同管理人才，解決人才短缺的方法不外呼自己培養或招聘引進。高薪招聘一些合同管理專家是完全有必要的，我們在埃塞市場已經有成功的經驗，以每個工作天900美元聘請了南非索賠專家，幫助我們進行主動索賠，現在一個在建項目就成功索賠400多萬美金，其它兩個在建公路項目也在索賠進行中。國際工程合同管理是一個持續的過程，應堅持不懈，貫穿施工的全過程。合同管理的人員要有FIDIC的知識，也要有耐心，要有合同管理的經驗，也要有點技巧。國際工程項目變更索賠的事項很多，按照索賠程序進行，及時發出索賠通知。在實踐中我們也有一些體會，在合同管理上，往往會有一種誤解，認為索賠了多少款項，才算合同管理的成功；其實不然，大家知道，索賠的目的是為了很好的保護承包商，更好的履行合同；另外一個誤解是關于施工進度上，不計成本，不講資源優化組合，只要盡快完成工程，就是很好的承包商，就可以說在國際工程管理上取得了成功。事實上，在合理的索賠工期范圍內，以最小的成本，最大的利潤完成工程，這樣才是承包商所追求的。

資源的組織是國際工程項目能否順利履約的基本前提。由于非洲國際工程遠離本土，加上進出口手續繁雜，組織資源所需的時間很長。空運一般需要一個月，而海運則需要三個月，再考慮材料設備的生產周期，提前半年進行計劃安排是必須的。在安排資源計劃時還要有預見性，應當考慮足夠的備用量。國際工程影響資源使用效率的因素很多，如果資源計劃過于保守，肯定會極大影響工程的順利進展。我們的在建公路項目在設備資源配置上教訓就相當深刻的。特別公路項目設備量大，型號多，設備配件的供應困難，往往是制約我們施工的關鍵因素之一。

第4篇：國際工程管理范文

【關鍵詞】國際工程 數字化施工管理 應用

在改革開放的三十年里,隨著我國對外開放政策的靈活展開,國與國之間經濟合作和技術交流規模的不斷擴大,我國的建筑企業在拓展國際建筑市場中取得了一系列驕人的成績,不僅在數量規模上實現了巨大跨越,而且在市場區域、產業結構、業務范圍等領域也進一步優化,抒寫一個又一個的輝煌戰果。

根據商務部合作司的統計數據,截止到2008年底,我國對外承包工程完成營業額566億美元,同比增長39.4%;新簽合同金額1046億美元,同比增長34.8%。截止到2008年底,我國對外承包工程累計完成營業額2630億美元,簽訂合同額4341億美元。2008年,我國對外勞務合作完成營業額80.6億美元;新簽合同額75.6億美元,同比增長12.8%;全年累計派出各類勞務人員42.7萬人,較上年同期增加5.5萬人;2008年末在外各類勞務人員74萬人。截止到2008年底,我國對外勞務合作累計完成營業額559億美元,簽訂合同額599億美元;累計派出各類勞務人員462萬人。同期,我國對外設計咨詢業務完成營業額4.48億美元,新簽合同8.88億美元,累計完成營業額26.7億美元,簽訂合同額46.6億美元。如今,在激烈的國際建筑市場競爭中,我國已經成為全世界主要的建筑服務出口國,國內建筑企業在國際建筑市場的足跡遍及世界五大洲,眾多國際工程的成功履約,對促進我國經濟持續、快速、健康發展,提高我國綜合國力起到了重要作用。

國際建筑工程管理的根本是施工管理,是工程從施工準備、建筑安裝到交工驗收的全部施工過程的全面管理,包括計劃管理、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理、勞動管理、經濟管理等管理工作,它考驗著現場管理人員的指揮調度、協調平衡等能力,施工管理的好壞也是項目成敗的關鍵。數字化施工管理就是以互聯網技術為基礎,借助于系統仿真技術,實現工程項目的可視化、信息化和智能化施工管理,其核心思想是用數字化手段整體性地解決工程施工問題并最大限度地利用信息資源。將數字化施工管理用于國際工程,通過信息從國外到國內或從國內到國外的縱向流動,保證信息的及時性和有效性,達到管理和控制的目的,將為建設行業加快工程進度、節約工程造價、保證工程質量等起到巨大作用。

一、數字化施工管理的實質

數字化管理是指利用計算機、通信、網絡等技術,通過統計技術量化管理對象與管理行為,實現研發、計劃、組織、生產、協調、銷售、服務、創新等職能的管理活動和方法。看看NBA、歐洲頂級足球聯賽的數字統計我們就可以明白數字化管理運用的廣泛性了。隨著PLM(產品生命周期管理)與ERP系統的日漸普及,企業的研發能力和成本控制能力得到不斷提高。面對激烈的市場競爭和現代化水平的提升,一些行業領軍企業越來越意識到產品和服務的質量將成為下一輪競爭的焦點。傳統質量管理辦法存在著質量信息采集與管理不規范、質量問題追溯不易;質量過程控制有法不依,效率低下;質量決策與分析信息不全,決策拍腦袋等問題制約了企業的進一步發展。隨著研發、生產、采購和銷售過程信息化程度的提高,質量管理部門越來越迫切地希望采用質量信息系統來輔助質量管理并和其他部門實現信息化溝通。在施工領域,要實現優質工程的基礎是有效地實行數字化施工管理系統。

“數字化施工管理”就是將施工管理過程數字化,它包括工程管理全過程和全部施工資料的數字化、網絡化、智能化和可視化。“數字化施工管理”的實質就是在數字化施工的基礎上,用數字化手段整體性地解決工程施工問題并最大限度地利用信息資源。數字化施工管理是以信息化網絡為基礎,運用空間的概念整合信息及資料庫體系,是一種強調知識共享與更新的機制及過程,注重將原始資料經過整理、統計與分析后變成信息,而信息經過充分運用及共享,則可轉化為有用的知識。本文作者認為數字化施工管理在國際工程中的應用主要包括以下幾個部分:系統仿真模擬;可視化施工現場;資料信息數字化;智能化施工。

二、數字化施工管理在國際工程中如何應用

國際工程項目的管理與國內工程項目管理的差異性非常大,因此國際工程數字化施工管理需要建立適合該項目的運作體系,將數字化施工管理應用于國際工程,主要從以下幾個方面入手。

1、建立項目的全方位仿真模擬系統

通常情況下,國際工程大多為大型項目,設計的工作面特別廣,項目資金投入大,因此國際工程數字化施工管理的一個首要工作就是在項目實施前將項目進行仿真模擬。其主要工作就是利用計算機系統強有力的計算功能與高效的圖形處理能力,來直觀、智能的輔助工程設計人員進行過程設計與分析的一種技術。它同時實現整個施工過程的可視化與智能化。它包括工程設計條件可視化(地質、水文、地形、建筑物布置及施工條件等可視化),設計建模可視化,計算分析過程可視化與成果設計可視化(三維真實感圖形顯示及空間數據的圖表,文檔輸出)等。力求把整個工程的設計、管理以及主要涉及到的水文泥沙、地質、地表(含規劃、環保)、水工、施工、機電等專業的設計工作的過程、相互之間的關系和結果通過先進的計算機平臺及輔助設備以可視化的形式展現出來,達到虛擬設計的目的。虛擬設計技術的應用和實時仿真完全不同于以前的動畫渲染,它是滿足設計詳細要求的具體施工計劃的真實三維顯示,這就是數字化施工管理的系統仿真模擬。

2、建立可視化施工現場

可視化施工現場就是在項目實施前,構建整個項目的可視化識別系統。并通過對施工現場設施和設備的分類和分析,提取出能夠反映其空間幾何特征的關鍵屬性,可在圖形平臺上構造3D實體模型,并可以從任意位置和角度對3D模型進行動態顯示變換,以實現施工現場和3D可視化。每個實體不僅有其位置、形狀、大小等幾何特征,還包含該實體特定的場地屬性,如施工設備的名稱、型號以及相關技術指標等。

3D場地模型與進度計劃實行雙向鏈接,通過分析場地布置與施工進度之間、各種施工設施之間、材料供給與需求之間等諸多復雜的依存關系,研究施工資源的“時間―空間―數量”關系以及定義這些關系的規則、動態變化規律及其施工效率的影響因素,實現3D場地模型與進度計劃之間的雙向據交流和反饋,從而保證了場地布置與施工進度在時間和空間上協調一致。可視化施工現場真實地反映了任意時間和場地的施工狀態,當施工進度發生變化時,自動計算出任意時間段、任意施工狀態的工程量和人力、材料、機械等資源需求以及場地空間狀況,為場地布置提供準確、直觀的依據。同時,可視化施工現場還為項目的安全管理提供了很多便利之處,并及時糾正施工過程中存在的安全隱患。

3、資料信息數字化

眾多的工程資料是國際工程的一個特點,無論是技術資料還是商務資料都使得施工現場的資料室變成了一個檔案室。工程建設資料是多樣性的,有文字、表格、圖形、圖片、視頻等,由于信息量的巨大,如果平時不注意整理或是中途換人,都會在工程竣工時花費大量的人力去整理。在國際工程數字化施工管理中,一個重要的方面就是利用發達的數字化技術使所有工程資料實現數字化變為可能,所謂資料信息數字化簡單的講就是將資料檔案轉化為電腦可以識別的數字信號,它解決了傳統資料難以保存、流通和查閱的問題。

資料信息數字化一旦建立,項目的所有資料可以在任何時間、任何地點實現接近真實的再現。信息的豐富程度、傳播的便捷程度等方面都有著極為明顯的優勢,這一切使得傳統的資料管理發生了巨大的改變。目前,在一般國際項目中,資料信息數字化的硬件建設已經基本具備,在工程實施過程中,將全面收集、整理工程數字化資料,按照工程檔案整理的規范要求對其進行編輯,并通過現場播映、信息查詢、寬帶網絡傳播等多種方式為技術人員、管理人員和監理、業主服務。實現了國際工程資料信息數字化,就能在公司及所屬基層單位和項目部任何一臺電腦上,只要輸入正確的代碼和密碼,就可以進入辦公自動化管理系統,只需輕輕點擊鼠標,就可以掌握工程項目施工進展、安全質量等各方面信息,并且實現了遠程工程項目的有效管理,可謂是“重洋幾渡隔不住,盡收眼底在瞬間”。

4、智能化施工

智能化施工是指在工程施工過程中,采用先進的智能化施工機械降低人工勞力的使用量,并實現智能機械的獨立運行,并與其它智能設備一起,實現施工作業的質的飛躍。

智能化施工具有自主性、分布性、協調性,并具有自組織能力、學習能力和推理能力。采用多智能化施工系統解決實際應用問題,具有很強的適應性和可靠性,并具有較高的問題解決效率。因此,智能化施工系統應用領域十分廣闊,具有潛在的巨大市場。隨著國際工程的快速發展和新技術、新材料、新工藝的不斷出現,工程項目規模不斷擴大、形式日益復雜,工程建設過程涉及的單位和個人也越來越多,因而對建設工程管理的統籌性、協調性、時效性提出的要求就越來越高,對于這樣一個復雜的系統,應用智能化施工系統來保證工程建設任務的順利進行是非常合適的。

三、數字化施工管理前景展望

目前數字化施工管理還是一個全新的概念,相關理論和技術尚不成熟,尤其是在國際工程應用才剛剛起步。但數字化施工管理是社會經濟發展勢在必行的趨勢,將數字化施工管理應用于國際工程管理,并不斷總結提高,是工程管理現代化的需要,也是我們每一位建筑工作者義不容辭的責任。

【參考文獻】

第5篇：國際工程管理范文

關鍵詞：國際工程人力資源工程管理

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

近年來，有關中資企業在國外的糾紛事件越來越多，很多事件都伴隨著人員的傷亡以及重大的財產損失，在網絡上搜索一下就能夠獲取到很多相關的報道，原因也是多種多樣，主要的有勞資糾紛，工人罷工，暴力沖突，環境污染，法律糾紛，個人不當行為，安全事故等等，因此，企業如何正確地對中方員工和本地員工更好地進行管理，是擺在每一個海外管理者面前一個現實而不可回避的問題，筆者根據自己在海外近8年的工作經驗，從企業內部人才管理和企業所在國人力資源管理兩方面，淺談一下自己對海外人力資源管理的意見，希望能給讀者有所幫助。

企業內部員工的管理

打鐵還需自身硬，管理先從內部員工開始，從招聘、教育、培訓，因為人才始終是企業最寶貴的財富，企業重視人力資源，重視高素質人才團隊建設，是提高企業核心競爭力，發展壯大既有海外市場，持久穩定發展的關鍵，筆者從以下幾個方面對企業所需的海外人才管理做出建議。

1.人員的選拔

選派往國外的勞務人員，往往要有幾個硬性指標，比如身體狀況，外語語言表達能力，工作技能等，在非洲國家，大都面臨著工作強度大，氣候惡劣，瘧疾橫行，而且很多工作要求具備獨當一面甚至身兼數職的特性，一旦因各種原因不能勝任，都將會影響整個團隊的協作，給企業間接造成損失，本人認為海外施工企業管理不在人員數量的多少，而在人員的精干，因此，企業在招聘人才時一定要經過多方位考核，嚴把用人招聘關，而且要盡量避免大公司通病現象的發生。

2.員工培訓

這是海外施工企業管理的核心，但是也往往是容易忽略部分，因受到國家傳統教育的缺失，我們很多的施工人員必須在上崗前經過專門的培訓，并且要根據海外的情況及時增補培訓計劃課程，做到培訓持久，有效，全面，培訓主要集中在安全常識、各種疾病的預防，當地的法律法規的了解，禁忌，語言能力，個人修養的提升，還有勵志教育；其次培訓企業內部的各項管理制度，比如勞資制度，成本控制，技術要點，項目管理，人際交往，甚至設備操作維護常識等等，其中的有些項目還需要花大力氣從角度多次進行培訓，比如各種安全預防措施，語言交流技巧等。俗話說，沒有規矩不成方圓，在國外，尤其要規范每個人的行為準則，避免踩入雷區，給企業造成不可挽回的損失，培訓內容易淺顯易懂，避免長篇大論，照本宣科，枯燥無味地講解，觀看視頻影像，切合實際，制作一些圖文并茂的幻燈片等，真正讓培訓內容深入到每個員工的思維意識中，這是項目順利實施的保障措施。此外，對于長期工作在國外的員工，回國休假期間，公司內部宜安排專門的業務培訓，比如應急救援，國際工程索賠，新工藝新方法，甚至專業性比較強的工作軟件等，不斷提升人員的素質。

3.人性化管理

遠離故土和親人，為了編織自己的夢想，很多人長期奮斗在海外一線，海外事業的管理說到底就是員工的管理，企業能夠讓員工找到歸屬感，是員工隊伍穩定的基石，為此企業要在多個方面充分體現人性化，比如在所在工作地點的住宿要考慮員工的隱私保護，生活場所力求賞心悅目，種些花草樹木進行綠化甚至園藝設計是很有必要的，此外修建籃球場，閱覽室，活動室，健身房，配備KTV等促進身心健康等，豐富員工的業余生活，以便員工保持良好的心態，考慮長久發展的企業甚至可以考慮在當地解決員工配偶的工作，子女的上學等問題，使員工將海外企業真正當作一個可以信賴和長久依靠的家。海外所面臨的工作強度一般都比較大，來自生理和心理的壓力有時候更大，因此，員工的思想動態需要時時關注，更需要管理者及時了解員工所面臨來自家庭或者自身的困境，及時幫他們走出心里的陰影，體貼員工，以德服人；制定相應的工資激勵措施，鼓勵員工積極建言獻策，使其創造價值的同時還能夠擁有成就感，并及時對員工工資進行支付；企業文化的建設也是必不可少的，良好的企業文化氛圍，是企業是否能扎根，枝繁葉茂長久發展必不可少的要素。

此外要不斷加強自身的團隊建設和中資企業之間的交流協作，項目管理者要努力加強自身的文化修養，顧全大局，因為歸根到底，企業之間的競爭，是企業家胸懷的競爭，境界的競爭。現在有很多的中資企業因為存在競爭，關系不和，甚至可以說是水火不相容，形同一盤散沙，在面臨所在國更強勁的外國競爭對手前，沒有形成凝聚力，有時甚至互相拆臺，讓所在國政府當成笑柄，因此企業管理者要努力構建良好的經營大環境。

企業所在國員工的管理

1. 制定完善的勞工、勞資管理制度

人往高處走，水往低處流，對于一個長期所處非洲的企業，不光內部員工隊伍要求穩定，對本地工人也盡量要求穩定，非洲很多的國家，物價上漲快，貨幣不斷貶值，因此工資要根據社會調查情況及時給予更新，這樣才不至于人才的流失，不然永遠只會充當培訓機構的角色，工人的辭職率也會異常高，工資獎罰措施要得當，并且個人建議工資絕對不能低于當地其它同行的標準，制定適合于企業自身的工人工資激勵制度，并且公開透明化，比如各項補助金額，全勤獎，周末雙倍工資，加班需1.5倍工資結算，此外還有其它類型的獎金，以及扣除工會的費用及社保費用等，讓每個當地工人都能夠心里有本明細賬，在此強調一定要充分重視所在國家的勞動法，勞動法里面很多條列也是有利于雇傭單位的，比如違反項目規定的要簽項目出具的警告單，且警告次數到第三次時就必須開除，而且合理合法。其它條款比如試用期一周之內沒有工資，使用不合格可直接辭退，還有被雇主主動開除員工工作滿一年后需額外支付遣散費，如員工自己辭職的話，工作滿三年才會有遣散費，超過三年的勞工，無論何種原因，均應支付其遣散費；項目的勞資員專門負責勞工的招聘，登記，辭退工作，并且依據其建立黑名單，防止不合格工人再次被招聘進來。很多企業在非洲都會遇到罷工現象，一旦出現罷工，立刻會出現，此期間處于高度敏感期，一定要注意保護中方人員的安全，跟勞工代表進行談判，其實根據本人這么多年的工作經驗，任何事故都有其導火線，很多罷工其實就是由平時及其微小的事件引發的，比如某個工人覺得自己受到了不公正的待遇，其他工人為其打抱不平，作為管理者一定要高度重視這些細小的糾紛，殊不知，大風起于青萍之末；其次，所在國家的勞動法有所變動，為了避免被動，主動漲工資未嘗不是一個更好的辦法；還有，每年對優秀員工進行表彰并頒發證書，也會起到意想不到的效果。

2.善用當地的管理人才

有很多施工企業長期面臨人員短缺的情況，甚至已經在所在國家經營很多年了，問原因，一是部分公司中方人員辭職頻率高，國內選派人員不能及時補充到位。可是為什么不大膽啟用當地優秀的管理人才呢，是對其缺乏信任，還是總覺得其不能勝任工作。筆者認為在后面章節的介紹中，很重要的一點就是部分中方管理者或多或少歧視心理的存在，這是不應該的，不信任本地員工，不能夠在人權和人格尊嚴方面給予平等的對待，誠然思想的轉換是關鍵，在能夠順利交流的前提下，用平等的眼光去對待他們，尊重彼此的意見，遇到與雇主之間的沖突了能夠對事不對人地進行處理，提拔的當地管理人才要大膽給予一定的權利，去很好地為企業做事，一方面他們的收入增高了，工作會更加認真負責；另一方面，長期積累下來，人才荒的問題就能夠得到解決，可以為企業節省下大量的差旅費等等相關的費用，何樂而不為，所以筆者自認為思想的轉變是關鍵，語言交流是必備條件，工作優秀者甚至可以有機會去國內免費旅游的機會等激勵措施。

3.當地員工的培訓機制

在加強對中方人員培訓的同事，也不能忽略當地員工的培訓，因為中方員工普遍處于管理層，具體的工作還是本地工人在實施，包括對其進行考勤，薪金考核，作業安全防護，質量控制，設備規范操作，獎罰措施，各種疾病預防等，作為一名海外道路施工企業的管理者，筆者深有體會對當地員工培訓的重要性，尤其是一些大型設備的駕駛員和技工，不加強培訓，很多設備在不規范的操作中就會故障頻頻，安全事故時有發生，很多時候甚至發生車毀人亡的重大事故，中方人員作為管理群體，每個人都有義務和責任對不規范的操作發出更改命令，減少設備的故障率，前提是中方人員也需要進行相關知識的培訓，不然何以指導判決其操作正確與否。

第6篇：國際工程管理范文

關鍵詞：國際工程 動態管理 采購 控制

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：

近幾年隨著次貸危機、歐債危機的爆發，以及人民幣升值、勞動力成本上升等各種因素的影響，中國的國際工程承包企業面臨巨大的生存挑戰。為了提高國際競爭力，中國企業有必要通過提高物資采購管理水平、加強和主要供應商之間的合作、建立科學合理的采購流程等手段，拓寬項目利潤空間。做好海外項目的物資采購成本管理工作，是實現國際工程承包項目盈利的重點之一。

一、編制物資采購計劃

首先，應編制科學、合理的物資采購計劃。國際工程項目物資采購計劃必須列明材料設備的名稱、型號規格、品牌、數量、單位、質量標準、發運方式等信息，附以必要的圖紙。

其次，結合工程進度計劃、工程管理狀況以及工程的資金運轉情況等，確定工程物資的采購地，或從其他項目調運，或由項目組從項目所在國直接采購，或由國內采購部門采購發運，甚至有些物資必需從第三國采購。

最后，制定采購物資的進度安排。在物資采購計劃的編制過程中，應根據工程進度計劃，制定材料采購的時間進度表，明確各種材料的發貨時間、運抵工地時間，對材料發運批次進行合理劃分。對發貨物資采用集裝箱運輸時，還要考慮本批次物資重貨和泡貨的搭配問題，以節省物資運輸成本。

必須強調的是，國際工程項目的物資采購計劃必須由組織項目實施的項目組來編制，負責項目實施的項目組通過考察項目現場、研究施工圖紙、編制施工方案和進度等工作，對整個項目有足夠的了解，只有這個團隊編制出來的物資采購計劃才最符合施工方案和進度的要求，能夠最充分考慮到采購地、發運時間等各種因素對物資供應的影響。

此外，物資采購計劃不是一成不變的，在項目實施過程中項目管理人員可以根據具體的項目實施情況對物資采購計劃做動態性的調整，并要將采購變更單及時有效的傳達至采購部門。

二、選擇合適的供應商

采購過程中最重要的一個環節就是選擇合適的供應商。供應商選擇和管理水平的高低直接影響到采購產品的質量、進度，合適的供應商也有利于減少采購成本，企業要建立合格供應商名錄，與合格供應商建立長期合作關系，使供需雙方“互利、共贏”的原則下，加快采購進度，進而保障工程的順利實施。

一是，要細分供應商，確定合適的供應商數量。供應商對采購價格影響較大，能夠達到10%—50%的價格差價。供應商有生產商和流通商之分，一般生產商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。對生產商進行細分，盡可能能夠越過中間商從生產廠家以出場價直接采購。

二是，要進一步挖掘潛在供應商。面對目前處于賣方市場的資源，采購人員需積極尋找、開發新的資源，緩解供求關系，創造出一個便于采購的市場環境，促使供應商提高產品的價格競爭力。

為了確保工程質量，規范工程物資采購程序，大宗采購必須采用招標的形式，綜合考慮個各供應商的定價，選擇合適的供應商。

三、訂立采購合同

境外物資的采購合同在結合工程所在國的有關商品進口規定及政策的基礎上參照國際貿易合同的標準來起草和簽訂。在簽訂境外物資采購合同之前，要熟悉掌握工程所在國的有關商品進出口要求及規定、許可證管理和相關稅務優惠政策等情況，準備好賣方優惠原產證、商業發票的使領館認證，裝運檢驗等一列有關產品的證明，以便商品到港后能及時、順利的辦理通關手續，減少不必要的時間浪費和額外開支。

訂立采購合同時，要把服務于境外工程的特點考慮在內。如對外方業主所供設備和材料的質量保證，負責現場的安裝指導以及要避免合同簽訂的不合格而造成損失。

采購合同執行

采購人員不僅要對材料和設備的質量、到貨期限實時跟蹤，還要對境外提供的采購物資進行成本控制。

首先控制好供貨時間、確保物資按計劃發運，做好船貨交接工作，及時辦理貨物出關手續；在保證供貨質量和貨物船期的基礎上，合理安排貨物的到貨量，并根據貨物的屬性、體積重量比來確定合適的運輸方式以減少運輸成本和倉儲成本。

其次，采購人員要做好物資裝船前的數量清點、質量檢驗等工作，最大限度的減少商品漏裝和商品運輸過程中的損傷，以保證商品到達項目工程地點后能夠投入使用。

最后，在貨物到達目的地之前，境外項目組應安置好物資倉儲地點，準備好相應的進出口貨物清單和相關貨物進出口證明，及時繳納相關稅費等，以避免貨物通關后因物資不能快速安置而產生額外的港口倉儲費和滯納金。

項目現場材料物資使用后的反饋

境外項目組要對運抵項目現場的物資進行檢驗，明確所發物資質量、數量等是否滿足物資采購計劃的要求，并將相關信息反饋給采購部門。采購部門應針對境外項目組反饋的信息，及時溝通研究解決方案。在項目完成后，境外項目組還應根據現場材料的使用情況，對所供物資情況作出評價，要針對材料使用情況和出現的問題作出詳細分析和說明，并將評價報告發給國內采購部門。國內采購部應根據評價報告反映的問題，和供應商進行溝通，總結經驗，用以指導后續項目的采購工作。

六、做好采購成本的核算和評審

采購成本的核算工作應由采購部門和財務部門共同合作完成。采購部負責收集本次采購項目相關的物資證明、費用清單和合同等。財務部則主要負責包括直接采購成本、各種費用、各項稅費在內的各種采購花費項目進行歸集，最后，由業務部根據財務部提交的成本統計表制定本項目物資采購分析表。

企業應在項目完工后，召開由公司主管領導、業務部門、采購部門和財務部門共同參加的項目評審會。評審工作主要包括以下幾個方面：分析國外物資采購成本的收益和虧損情況，找出收益點和虧損的原因，從而為下次的物資采購總結經驗。評審工作之后，要對參與本次物資采購人員進行評價，對表現突出的人員實施物資獎勵，對表現不好的人員評審委員要指出問題所在并施以處罰，必要時對相關人員的工作作出調整。

國際工程承包企業要提高競爭力，尋求新的發展空間，應重視企業人員物資采購的能力建設。高水平的物資采購能夠保證企業的生產力，大幅度降低產品的成本，進而增加企業利潤，從而有效地提高中國的國際工程承包企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

[1] 顧偉國. 項目整體采購成本控制[J]. 現代冶金. 2009(02)

第7篇：國際工程管理范文

關鍵詞：國際工程項目；風險管理；管理措施

國際工程項目管理中的風險管理，指的是對于整個工程項目開展期間有可能發生的風險進行預測、評估、判定，預先實施風險防范措施，以最經濟的輸出收獲工程項目的最大回報。為了保障國際項目的工程質量以及合同雙方的經濟利益、社會效益，在國際工程的項目管理工作中引入“風險管理”這一概念十分必要。風險管理是針對整個項目的進展程度、工程質量、投資資金以及合同條款等多個方面而開展的綜合性管理措施，也是管理學中的重要科目之一。嚴格執行風險管理，對提高整個項目的效益和質量有著重要的意義。

1.國際工程項目的風險概念及類型

1.1國際工程項目的風險概念

風險管理是通過對風險的預判、分析、評估，進而運用各種方式手段，改善導致風險發生的客觀條件，從而降低風險發生的可能性甚至規避掉風險；或科學合理地處理風險發生后的局面，最大程度地減少企業因風險發生而遭受的不良影響及各方面的損失。風險管理的目標分為損前風險目標和損后風險目標兩種。損前風險目標必須與風險管理的主體目標保持一致，以最小的經濟成本獲取最大利益的保障，使風險管理方案的實施科學化、合理化，在盡到企業自身職責的同時，還要保證工程項目的安全建設運作，避免因風險而阻礙企業業務的正常開展，影響企業經濟效益。損后風險的目標主要是盡量做到降低企業因風險帶來的損失。一般是在風險發生后，通過穩定企業內部員工的心態，安定施工現場的局面，保證工程能夠迅速恢復正常，維持企業生存和收益。

1.2國際工程項目的風險類型

國際工程項目具有規模大、周期長、利益方多、占用資金數額大等特點，其所處的環境也是變化多端，任何一個客觀因素的變化或者主觀判斷的失誤都有可能造成工程項目的虧損。在整個工程項目實施期間，有可能遇到的風險多種多樣，如一一列舉則難免遺漏，因此我們根據各種風險的來源，對其進行大體分類如下：

1.2.1政治經濟風險

政治風險是指由政治形勢的變化帶來的風險，包括工程項目所在國政局的穩定性、政府當局所實行的政策是否穩定與連續，當地政府部門的辦事效率及當地工人對于外國公司所持有的態度等，此類風險對于項目管理者來說是無法轉嫁的，且一旦發生會造成重大損失，所以需引起高度重視。經濟風險是指由于匯率發生重大波動，或者項目所在國的通貨膨脹程度大于預期等情況給整個項目帶來的經濟成本上的壓力。

1.2.2組織風險

組織風險主要包括了項目管理方的內部機構設置，項目涉及的各相關方的組織穩定性及相互之間的協調性，還有業主方對于整個項目給予的重視及支持力度等。

1.2.3管理風險

管理風險通常包括項目管理層的經驗、管理水平、施工的質量、業主需求的改變以及對于施工工期的控制等，還包括了總承包商對分包商的組織與管理以及決策信息傳遞的速度和執行貫徹的力度等。

1.2.4技術風險

技術風險一般是指對于技術規范的理解、對新技術的應用以及技術文件的變革等，此外還包括了施工難度及系統調整等方面。

2.國際工程項目的風險管理現狀

目前風險管理在國際工程項目管理中得到了一定重視，但是大部分企業的管理職能和方法都比較分散，尚未形成統一規范的管理模式。并且隨著整個國際工程行業的繁榮，企業之間的競爭日趨白熱化，從而產生了部分企業因受到利益驅動而采取不正當競爭手段，給國際工程行業造成了不良影響。目前國際工程項目的風險管理現狀可總結出以下幾點問題：①部分企業不以自身技術水平為前提，盲目承攬超出其能力范圍的工程項目，導致遇到技術難題時不能做出有效決策，為工程項目帶來嚴重后果。②配套設備水平較差。在長周期、多專業的國際工程項目中，由于技術原因，導致工程項目服務質量降低。③技術人員儲備不足。人才的稀缺必然會造成單個項目所分配到的人手不足，因此也就難免會出現管理上的不嚴謹，形成工程項目實施過程中的管控盲點，為工程質量埋下隱患。

3.國際工程項目管理中風險管理的改善措施

3.1投標報價階段

國際工程項目的風險管理應當盡早開始，以便花費較低的成本對項目風險進行控制。經驗較為豐富的管理人員在投標之前就會對標的項目進行調查，收集相關資料。在投標階段，管理人員還要對于項目所在國的經濟形勢、、法律體系進行分析，并且對于外匯風險和不可預見的其他風險進行評估。此外，管理人員還應當在時間以及資金充足的情況下，對施工現場進行實地考察，主要針對地下管線、地質地基以及水文條件造成的風險，制定出相應的預防措施。

3.2合同管理

合同是實施項目的具體化表現。在簽訂合同時，項目管理方應該通過與業主方的反復溝通對合同中的風險分擔條款進行逐條談判，預先對有可能產生的風險進行規避。通過減少企業資金以及設備的墊付，列入調價公式中，如此便可避免物價上漲出現費用變化的情況。合同成交金額的高低直接影響整個項目在施工過程中的成本造價，所以在簽訂合同之前一定要對成本核算問題加以重視。另外在合同談判過程中，需要通過不同的技巧，對施工中的價格構成進行詳細的分解，促進合作雙方產生共鳴，達到價格最大程度的優化。在合同的收尾結算階段，對于各項施工中存在的索賠情況要全面了解，實現成本的最優化控制，以保證工程質量為前提，積極促進項目管理中安全管理體系的完善。在國際工程項目的風險管理中，對于投資成本的控制是關鍵所在。處理好合同與成本之間的關系，利用合同來控制成本，對成本進行詳細的分析與說明，保證項目工程管理中的風險管理順利進行。

3.3施工管理

合同模式下的設計工作是由承包商來完成的，假使設計中出現錯誤，那么承包商將要承擔所有責任。因此承包商在設計時，就應當認真仔細，以避免此類情況的發生。設計方案確定下來后，應當盡早為開工做準備，確定氣、水、電的供應情況，明確進場線路以及相應的維護方案，建立順暢的通訊系統。此外，還應預先做好進出境工作的規劃及相關證件的申請工作，確保設備及材料的及時到位，保證工程項目能夠順利開展[2]。在項目進行過程中要對施工成本、工程質量以及工期進度進行全面考量與控制。通常情況下，承包商除了使用相關單位的材料以及設備外，還應當在當地租賃或者指令分包商使用自帶設備，以此降低占用自有資金的數額，控制現金流。

3.險轉移措施

風險轉移的方式通常可分為保險性轉移以及非保險行轉移。保險性轉移是指通過投保的方式，將一部分風險轉嫁給保險公司。而非保險性轉移的方式包括向業主提出索賠以及將風險轉移給分包商。向業主索賠是承包商在風險以及責任事故發生后減少自身損失的一種有效手段。假如由于業主自身的問題，導致風險以及責任事故發生，使承包商遭受損失，那么承包商有足夠的理由提出延長工期并向業主索要補償金。另外在分包合同中，承包商通常會要求分包商接受業主合同中的條款，分包商由此而承擔一部分風險。此外，承包商還可以將貨物的運輸作為分包工作的一部分，委托給運輸公司來操作，相應的運輸過程中的風險也就一并轉移給了運輸公司，以此減少承包商自身的損失。

結語

綜上所述，在國際工程項目管理中加強風險管理力度、完善風險管理制度是順利開展項目的前提，每個國際項目的風險管理水平直接影響著參與該項目的國家及相關單位的收益多少。對項目管理方來說，工程項目的成本、質量以及工期是相互聯系、相互影響的，這些因素都應體現在日常的項目管理之中。因此，加強項目管理中的風險管理是追求項目建設施工的質量和項目經濟成本的關鍵所在。

參考文獻：

第8篇：國際工程管理范文

關鍵詞：工程項目管理 管理模式 問題研究

0 引言

我國工程項目管理的傳統模式由于各自的目標和利益不同，無法合理管理和調整參與各方，不能很好的從項目全局來優化資源配置；下面我們主要介紹一下國際上傳統的、應用比較普遍的項目管理模式，在吸收前人經驗的基礎上，結合國際先進的理論，加強適應我國經濟發展的工程項目管理模式的應用。

1 問題的提出

隨著我國經濟進一步與國際接軌，我國企業在國外承包的工程項目數量正日益增多，我們要做的是努力占據國際市場的更大份額，這對于解決我國資源和市場不足來說是非常重要的，這同時還能夠不斷完善企業的發展狀況，實現企業的可持續發展。而我國傳統的項目管理模式已基本上不符合國際化項目管理的要求，因此引進能夠適應國際化管理特點的工程管理模式成為了必須。

2 國際工程項目管理的幾種模式

2.1 DBB模式 設計-招標-建造模式是一種傳統的模式，簡稱DBB，國際上不少企業都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優點是：業主、設計機構、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關規定履行自己的職責，行使自己的權利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。

2.2 DB模式 近年來，國際工程中常用的現代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業主主要是根據合同的相關規定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業主所需產品。

2.3 CM管理模式 建設管理模式（簡稱CM模式），就是在采用快速路徑法進行施工時，自始至終都要選擇有施工經驗的CM單位，這樣才能夠更好的保證設計人員能在科學、合理的指導方案下施工。CM管理模式的優點在于：①建設周期短。②CM經理的早期介入。CM管理模式的缺點在于：①對CM經理的要求較高，需要從業人員具有良好的素質。②分項招標將帶來更多的承包費用。

2.4 BOT模式 建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者開發建設項目，最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。

BOT方式優點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構較簡單，更方便協調政府部門和私人企業。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術、管理經驗提供了方便。

BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。

2.5 EPC模式 設計-采購-建設即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉動鑰匙”時）即可運行。

EPC工程項目管理有以下主要特點：①業主讓工程總承包商全權負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業主不怎么參與到具體組織的實施中區，這樣就能夠讓總承包商充分發揮他們的聰明才智。③業主把管理風險轉移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

EPC模式最終是優點勝于缺點，還是缺點會超過優點，這還需要看項目性質，實際上這與方利益和關系的平衡是有很大關系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在綜合了建設各方利益的前提下，制定建設工程的共同目標。這種模式需要業主與參建各方在互信和資源共享的前提下，實現一種長期的合作，一起解決建設工程實施中的各種問題，一起承擔風險和相關費用，這樣才能保證實現參與各方的目標，獲得屬于各自的利益。Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式，它改善了項目的環境和參與工程建設各方的關系，實踐表明，這一模式的使用可以有效的降低索賠和訴訟的事件出現的概率。

2.7 PC模式 項目總控（Project Controlling）是指以獨立和公正的方式，綜合協調項目實施活動，最終使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。其核心是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。

項目總控的特點：①為業主提供決策支持，項目總控單位的主要任務就是盡可能多的收集和分析項目建設中的信息，由業主來傳達設計、監理、施工和供貨單位的指令。②從關鍵點及界面控制項目總控中我們不難發現，工作中要善于抓住重點，從項目總控的界面控制方法中我們認識到了重綜合、重整體是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 項目管理模式（簡稱PM）模式是指項目業主聘請一家公司代表業主進行整個項目過程的管理。這一模式下的管理項目，業主只是對一些關鍵問題具有決策權，而項目管理承包商負責大多數的項目管理工作。所以，項目的投資越多，項目就會越難完成，就越不簡單，就越何時采用PM 進行項目管理。

3 我國國際工程承包項目管理運作中存在的問題

近年來，工程建設市場表現出了越來越明顯的全球化趨勢，一些因建設管理體制落后而帶來的深層次問題也愈來愈明顯，給我國工程建設市場的發展帶來了很多不利的影響，主要包括：①思想不夠先進，國際通行的工程項目管理模式應用的范圍還比較小。②沒有認真地研究和分析工程項目管理模式理論，最終不能明確的定義各種項目管理模式。③對各種項目管理模式的有關法規不健全，造成建筑市場的管理缺乏有序性和規范性。④對各種項目管理模式的使用范圍的研究還比較膚淺，對各個項目管理模式的特點的研究還不夠，具有較大的隨意性和盲目性。⑤管理體制不夠靈活，隨著國外業務范圍越來越大，不少企業都暴露出了體制上的不足，在重大問題決策時，經常出現決策困難或決策出現偏差的情況。

4 結論

①通過國內工程企業與國外工程企業的經營模式的比較，盡快從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對接，不斷提高自身競爭力。②要加快實施工程企業的專業化改組與改造，以專業化協作促進生產方式和生產觀念的轉變，從而使我國工程企業在國際工程項目管理中占據更優勢的地位。③發展我國的工程咨詢業，逐步發展能按國際慣例運作的工程建設項目管理公司，與國際工程項目管理接軌。④我國傳統的工程項目管理模式己經不能適應當前的形勢，因此，非常有必要轉變傳統項目管理模式。

參考文獻：

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[2]孟憲海.國際工程項目管理新模式-partnering[J].項目管理，2006（4）：48-50.

[3]梁建圖.對施工項目管理的探索[J].山西建筑，2007，33（5）：209-210.

[4]姚先成.國際工程管理與現代建筑企業[M].中國建筑工業出版社，2004.

第9篇：國際工程管理范文

國外業主為了盡快產生資本收益，往往對工期要求極其苛刻，如果按正常施工效率尚能滿足要求，一旦發生物資供應異常，肯定就會延誤工期，那么因為延誤工期所帶來的合同罰款和成本上升則必然影響項目收益。某大型央企在津巴布韋2*660MW火電項目施工中發現部分蒸汽主管道閥門銹蝕，不能通過安裝前氣密試驗，無法進行后續安裝。項目部發現問題后，通知國內緊急采購并安排運輸。國內采購部按緊急采購預案處置，該設備的正常生產周期為兩個月，因所要交貨期緊，供貨廠家要價高于正常價格17倍。兩周后設備交貨，總包商以空運包機方式緊急安排發貨，到達項目現場后，已耽擱工期17天。該批“蒸汽主管道閥門”是6個月前到達現場的。在到達之前，承接物流公司曾經向物資管理部門匯報：某幾箱貨物因船艙進入海水導致水漬事故。但該份報告在通過總包商內部管理層級傳達后，沒有任何批復，貨物到達項目現場后也被當成正常物資管理入庫，錯過了發現問題的機會。如果使用國際工程智能供應鏈管理系統，則可完全避免這個問題。系統可根據不同行業的工程建設特性，將工程物資的裝配施工邏輯關系內置于系統云端，故系統能第一時間就能夠發現物資供應中的異常，并提醒起動應急處置。當發現“某幾箱貨物出現水浸事故時”，系統會向物資主管、施工主管及項目管理高層發出以下預警：某XX包裝箱裝有“蒸汽主管道閥門”型號，數量為XX，所屬XX安裝工段，預計安裝時間為XX，該設備出現問題會影響到項目汽輪機及鍋爐整體安裝。在如此明確的預警情報下，物資主管會指示現場倉儲管理員入庫前重點開箱查驗貨物狀態，提前采購新物資，避免高價采購和高額空運費用。如果發現貨物異常，系統會再次向施工主管和項目管理層發出預警，施工主管會根據該異常提前更改施工計劃防止窩工產生。

二、靈活調整施工計劃

對外工程承包項目多為大型成套工程，物資之間有非常嚴格的成套安裝邏輯關系，在嚴格的施工工序下，即使缺少一個螺絲釘，所有施工工作都只能停下來。埃塞俄比亞GDHA500KV輸變電項目發運物資貨量巨大，共計運輸35萬計費噸貨物。項目工期緊，需要在不到兩年的時間內完成運輸任務，惡劣的天氣環境和薄弱的基礎設施對運輸的安全性和時效性帶來了極大的考驗。GDHA項目在前期只是根據輸變電線路進行整批物資發運，不能精確到每一個線路塔的物資管理。而在每年6月到10月埃塞雨季的施工過程中，很多施工現場屬于膨脹土結構，第一天挖好的基坑經過一夜的雨水浸泡膨脹回填，無法按原計劃進行組塔，只能在下雨期間停工等待，造成施工進度緩慢。而后期在智能供應鏈系統的幫助下，從工廠生產開始，通過數據后臺導入，對每一個塔的物資按照“成套”的方式進行編碼重組，用二維碼的方式跟蹤管理物資。當物資順利運抵倉庫后，現場施工負責人只要根據供應鏈“庫”這個APP進行篩選查詢，便可得知每一基塔的到貨情況是否達到安裝條件。以前遇到施工地點不具備開工條件時，施工隊伍只能停下來等待。在使用系統后，項目經理第一時間查詢哪些施工地點具備開工條件，然后查詢這些施工地點所需物資是否滿足開工條件，一旦滿足，項目經理立刻將隊伍調到可開工地點馬上組織施工，不產生任何窩工。根據項目部反饋，本來第二年的施工安排考慮到雨季和膨脹土影響，預計將5個月的進度周期延長至6個月，但通過供應鏈系統的應用，施工方根據物資情況實現了“看菜吃飯”，比原計劃節省了37天達成工程進度里程碑，大大節省了工期。目前，我國國際承包商境外項目的虧損主要源于“工期拖延”導致的業主罰款以及成本失控。在造成“工期拖延”的眾多風險中，四邊工程管理風險是其主要誘因。四邊工程管理風險主要集中在“施工計劃與所需物資可用與否”的矛盾關系上。由此可見，國際工程智能供應鏈管理系統通過解決施工計劃與物資匹配的核心矛盾，化解了四邊工程管理風險，能夠有效避免經常性工期拖延，幫助企業預防因工期拖延導致的業主罰款及各項成本失控問。