全面預算管理論文精選(九篇)

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第1篇：全面預算管理論文范文

1.全體性特征。

企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標。可見企業全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。

2.全面性特征。

企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。

3.全程性特征。

企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。

二、企業全面預算管理過程中存在的主要問題

隨著我國社會經濟發展的突飛猛進，使越來越多的企業認識到管理的重要性。科學的管理是提高企業核心競爭力的關鍵，同時也是企業和諧發展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業在全面預算管理方面取得了一定的發展，但是仍然存在許多不成熟的元素。

1.預算的盲目性。

全面預算管理是企業整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價企業管理水平的指標。所謂的預算管理就是通過對企業未來各項經營活動進行有效的預算，然后進行總規劃，并且對企業各項資源進行有效的分配，使企業的各項經營活動都能夠遵循計劃順利進行，從而達到企業所設定的目標。通過不完全統計，在對企業進行預算的過程中，我國大部分企業存在的問題是重視預算，忽略調控；重視規劃，忽略考核。這種預算管理上的盲目性與企業全面預算管理嚴重不符。

2.缺乏執行力。

大部分企業在管理過程中，對預算的分析、執行的把控及結果的考核比較忽視。在進行預算時大張旗鼓，等預算做完之后就沒有下文了，結果使得預算管理變成了一種形式，嚴重影響到企業的經營效率。

3.監督力度比較弱。

大部分企業在管理過程中，基本上比較側重成本及編制管理，然而對之后的監督及糾正過程卻嚴重忽視，導致再生產環節缺乏有力的數據作為參考，同時也沒有對偏移指標進行有效的分析，從而導致預算指標不能有效完成。

三、改善企業全面預算管理的有效途徑

1.企業應該采取科學合理的預算編制措施，從而提高企業管理的水準。

所謂的企業預算編制主要是指企業從實際的經營情況出發，充分結合其他部分的現狀，選擇有差異的預算管理編制的過程。預算編制作為企業全面預算管理的基礎，有著十分重要的作用。如果能夠健全預算編制，才能為企業全面預算管理順利開展提供有力的保障。企業應該采用科學的編制途徑，充分參考其他部分的實際狀況以及市場的發展動態，最終制定出科學合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。

2.完善企業全面預算管理的內容，加強執行力度。

預算的執行過程是一種非常復雜及龐大的工作，需要耗費大量的時間及精力，所以必須對預算進行定期或不定期的分析，以保證企業經營活動有序進行。如果出現了一定的出入，預算管理部分就應該及時依據實際的狀況及市場的動態做出準確的判斷，對預算方案進行正確的調整。在確保企業經營活動順利進行的同時，還要避免對其他部門產生不利的影響，從而保證企業健康穩定的發展。

3.加強及完善企業預算管理的組織機制及把控力度，確保預算管理的科學性、合理性。

企業應該建立一套完善的全面預算管理模式，明確兩級預算管理機構的權責以及企業經營管理的總體目標。除此之外，企業還應該制定詳細的資金預算流程。通過制定詳細的管理制度，從而為企業預算工作的順利進行提供有力的保障。因此，企業只有通過不斷的完善組織機制，才能從根本上保證預算工作達到科學化、合理化的要求。如果出現問題，有關部門也能夠做出快速的反應。總之，完善的組織機制及有力的把控力度，不但可以為企業全面預算管理提供發展的機會，而且還可以在一定程度上確保預算管理管理的科學化及合理化，從而推動企業良性發展。

四、結語

第2篇：全面預算管理論文范文

全面預算管理中，將預算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結合。具體采取什么樣的方式對企業預算進行管理，應根據企業自身情況力判斷。上到下的預算方式是指，預算情況由總部根據市場情況及企業本身經營狀況來進行詳細的制定，分公司的制定以總部的預算標準進行制定。這種預算制定方式是為了確保總部經濟利益得到落實，并且這種方式有利于企業公司內部戰略發展，但是存在著變相強制性的弱點，導致分公司無工作主動權，無法切實的進行人本化管理。

下到上的預算管理是在預算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進行制定，總公司只進行認可和批示。這種預算編制方式能夠有效的調動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當降低總公司工作難度，但經過實踐證明這種預算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現象。上下結合預算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學性和合理性，這種方式先由總部提出經營目標，然后進行細化，最后分配到分公司經營目標，分公司以總公司分配的目標，進行預算制定，并通過實際經營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進行分析、修正、調整目標，最終完成預算制定。全面預算管理通過以上三種方式，分別對運營預算、財務預算、總體決策預算進行管理。保障預算的合理化科學化，使各項預算之間能夠形成統一的整體。

二、全面預算管理應用對航空公司重要性

通過以上分析研究，不難看出全面預算管理對去企業預算管理起著很大的作用，將全面預算管理應用到航空公司預算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經營管理的科學依據，更保障了航空公司經營活動的經濟性的實現，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預算管理對航空公司的重要性進行研究。

首先，通過實踐證明，全面預算管理的實施，能夠推動航空公司各項經營活動的順利展開，在進行全面預算管理的編制中，使得相關領導對航空公司總體情況有了清晰的了解和認識，這樣保障了航空公司整體發展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業價值緊密聯系，保障了航空公司運營目標的實現，使企業自身實力得到了發揮。另一方面，通過全面預算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。

其次，對于企業來說，利潤是企業生存的關鍵，通過全面預算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進了航空公司發展。并且企業資金資源分配的過程中，易引發財務風險，全面預算管理方式是一種經過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務風險。

最后，全面預算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經營和運營過程都得到了強化。另一方面全面預算管理實現了預算控制，預算合理化，根據情況編制，可以在發現問題時，及時做出修正，避免了航空公司在日常經營管理活動中出現大的偏差，控制了企業資源浪費現象。確保了航空公司有效規避盲目經營行為。可以說完善的全面預算管理制度，是未來航空公司發展的基石。

三、結束語

第3篇：全面預算管理論文范文

1.外貿企業產業發展沒有明確的方向

部分企業片面追求熱門的產業，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調控認真分析，考慮其是否會對企業的發展造成影響。部分企業對項目的資金結構、建設周期、資金來源以及投資規模等沒有科學的部署與籌劃，對項目建設與經營時將會發生的現金流量沒有準確的預測。一旦國家的宏觀調控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業的建設資金就不能準時到位，企業就會處在進退兩難的境地中，可能給企業帶來巨大經濟損失。不單單企業自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。

2.企業管理基礎比較薄弱

現階段多數外貿企業已實現財務會計的信息化，但很少有企業采用預算管理系統。即便運用信息化管理系統，在實際操作的過程中不能確保全面預算管理的有效性和實時性。部分企業預算管理不夠嚴格，導致資金不足或閑置。由于企業缺乏嚴格的賒銷政策，尚沒有科學有效的催收措施，應收賬款形成呆賬或者不能兌現或。這就導致了企業應收賬款周轉速度慢、資金回收比較困難的局面。企業存貨控制相對薄弱，出現資金呆滯的情況。企業重錢不重物的觀點導致了企業資產浪費流失十分嚴重。很多企業的管理者對半成品、企業固定資產以及原材料等的管理工作不到位，職責不夠明確，造成企業資產的嚴重浪費。

3.外貿企業全面預算管理人員缺乏，且素質不高

目前全面預算管理的人才嚴重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面預算管理上往往要求管理人才要具備相應的行業知識、掌握想用的專業技術，即全面預算管理人員必須要求是復合型人才。全面預算管理的人才既需要有大量的實踐經驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領域有較高的水平。全面預算管理人員還存在著職責不明確、工作不到位、管理不夠嚴格以及責任心不足的現象。隨著外貿企業規模的擴大，全面預算管理人員出現嚴重不足的現象，無證上崗的現象嚴重，經過培訓之后持證上崗的項目經理不能夠達到全面預算管理的要求。從工人崗位中抽調參與全面預算管理工作的工作人員，由于文化素質偏低，不能夠勝任預算管理工作。招聘而來的本科畢業生由于沒有實際的管理經驗，對整個企業的全面預算管理力度不能達到要求。

二、外貿企業進行全面預算管理具體的措施

1.加強對企業財務的控制

企業要使資金的營運效率得到提高，優化企業的資金結構和負債比例，使之趨近于合理化，這樣企業資金的應用就會達到最好的效果。在對資金結構進行改善的同時，必須要保持一定的現金付款能力，這樣才能使企業日常資金使用的周轉靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學的預測，確定出現金持有最佳數量。企業要對應收賬款加強管理。應收賬款發生之后，企業要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發生壞賬，造成企業不必要的經濟損失。最后企業要對財產的加強控制，逐步建立建全企業物資財產管理的內部控制制度。

2.要以發展戰略目標作為導向

企業在發展的過程充滿風險，在發展的過程中，關鍵是要進行科學投資和戰略規劃。外貿企業要對國內外經濟市場變化進行認真的分析，然后制定出戰略規劃，在規劃中要明確近期的戰略目標，這不單單包含整體的戰略目標，還要對事業部或是某個產品、市場的戰略目標進行核定，并確定企業內部的競爭戰略。企業要回避決策具有不確定性的風險方案以及風險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業要盡量采取中、短期的投資模式，認真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優化。除此之外，要把握住有利時機，使企業得到不斷的發展，企業規模得到不斷擴大。企業要是集中優勢，實行專業經營。部分實力比較弱的企業，因為無法經營多種產品分散風險的目的，但是這類企業可以集中主要力量，通過選擇可以使企業自身優勢得到發揮的細分市場的方式，進行專業化的企業經營，從而達到提高市場占有率的目的，使企業的經營取得成功。

3.轉變外貿企業全面預算管理的觀念

在新的理財環境下，如果若企業不能對全面預算管理觀念進行全方位的轉變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優勢。所以企業一定要轉變全面預算管理的觀念，樹立人本化財務管理觀念，對工作人員的發展和管理給予高度重視，這時外貿企業全面預算管理的基本趨勢。外貿企業還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業全面預算管理的過程中要樹立風險觀念，能夠科學的預測環境變化所帶來的不確定因素，降低企業可能遭到的損失，使企業抵御風險的能力得到提高。

4.注意人才的培養以及管理機構和制度的合理設置

（1）注意人才的培養

預算隊伍素質的高低直接決定企業的發展，所以加強專業預算隊伍的建設，提高預算人員的綜合素質應作為企業發展的重中之重來抓。專業預算隊伍的建設應重點從以下兩個方面逐步推進：第一就是要加強對現有項目經理的培訓，同時還要適當學習市場營銷學、公共關系學、心理學等知識，通過培訓，使項目經理變成既有金融專業知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓要形成制度，定期進行，以不斷更新項目經理的知識，更好地適應企業全面預算管理的需要。第二是要建立符合企業行情的預算管理人員資格認證、職業道德規范和繼續教育體系，以規范預算管理人員的職業道德、執業行為及提高其專業理財水平，打造真正的全面預算管理專家。

（2）設置合理的管理機構和制度

企業應逐步建立經理制，使項目經理的待遇與財務管理業績直接掛鉤。還要建立預算管理人員的問責制，對嚴重誤導企業財務或存在其他嚴重違規行為的預算管理人員取消管理資格。這就要求企業通過嚴格的挑選、多方位的培訓，選拔素質高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應建立公開、公平、公正的項目經理考核體系，將項目經理個人職責、工作成績與考核獎懲緊密聯系起來，來調動他們的積極性。通過引進國際經驗和通行服務標準與理念，以綜合化、全能化、網絡化、信息化發展為目標，建立和完善全面預算管理人員自律性的行業標準、職業道德準則。

三、小結

第4篇：全面預算管理論文范文

1.1全面預算管理有助于實現企業的戰略目標

全面預算管理要從企業戰略點出發，把企業的戰略目標以及日常經營活動聯合起來，使企業整體戰略和經營目標實現具體化、數量化；明晰化等，有利于企業對日常經營活動的控制，實現企業資源的合理配備,保證企業戰略方針的貫徹執行。

1.2全面預算管理有助于企業進行財務管控

企業內部控制的重要手段之一是加強全面預算管理，企業如何通過下達預算目標來控制及約束各部門的行為規定；通過預算執行過程控制，及時調整和糾正偏差。通過預算編制、執行與控制；考評與激勵等過程，規范企業經營控制流程,減小企業經營風險，改善企業經營管理。

1.3全面預算管理有助于溝通和協調

通過實施全面預算管理，促進了企業內部各部門間的合作與交流,增強了互相間的協調與配合。由不同層次和不同單位之間采用預算信息傳遞、協調，可以引導企業的整體運作，避免了無秩序的部門造成不良行為。通過預算編制協調企業的資源，使資源達到最佳配置，提高企業經營效率。

1.4全面預算管理為企業進行績效考核提供了依據

全面預算管理是績效考核的基礎，提供了企業績效的評價標準，便于企業對各責任單位經營活動進行評價，明確了從各層次到各部門權限與職責，確立了具體可行的努力目標，制定出了科學合理的內部評價標準體系，建立了規范合理的激勵機制，有利于業績的評價、考核和獎懲。

2企業全面預算管理問題及不完善漏洞

2.1針對企業全面預算管理的重要性認識不足預算管理流于形式

企業對全面預算管理可能帶來的效益認識不足，缺乏對企業戰略、經營目標的細化,不足以作為管理與考核的依據。很多企業的管理層認為；預算只是財務部門的事，但財務部門的編制及預算也只是憑空想象，不符合企業實際。有些企業重編制輕執行，不嚴格按照預算編制、執行、調控和考核的程序進行，預算管理只是一種形式，浪費了企業的有效資源。

2.2缺乏明確指導的預算企業戰略

在企業戰略導向十分匱乏的環境下搞預算管理，必然使短期的預算指標和長期的企業發展戰略大相徑庭，各期編制的預算由于銜接性不強，預算的編制執行力薄弱，更難以實現企業長期的發展方向。

2.3預算管理的組織機構不健全，員工的認識不到位

一些企業由經理層實施全面預算管理的控制、監督等，削弱了董事會在全面預算管理中的控制作用。有一部分員工對全面預算管理了解不夠；認為預算管理就是企業經營計劃，是企業管理者和財務部門的事，不認為自己能做什么。

2.4預算編制不太合理，經不起市場的檢驗

有些企業預算編制中只有財務和計劃部門參加，主要采用固定預算編制方法，忽視對市場的預測與調研，使得預算編制缺乏依據。有些企業沒有實行綜合預算，編制內容不完整、涵蓋范圍不全面，預算執行中有較多調整，影響預算的嚴肅性。

2.5預算執行剛性不夠，缺乏有效的考評與激勵措施

實際中預算執行弱化，導致員工工作態度不積極、預算偏差信息反饋由于不夠及時，往往被考核方過多的強調客觀原因，故意回避主觀原因，并且考核方則常常參雜個人情感，加之獎懲措施不配套，激勵機制不健全，使考核流于形式。

3加強全面預算管理的建議和對策

3.1領導重視，全員參與提高認識

由全面預算管理涉及到企業各個層面的責權利關系，只有得到企業高層的高度重視和參與，才能將預算工作落到實處。全面預算管理涉及企業生產經營活動的各個環節，需要各部門密切配合，全體員工積極參與，使每個員工都認識到預算管理并不是一種形式，并不單單是財務部門的事。企業應引導員工積極參與預算編制，減少管理者和員工之間由于存在信息的不對稱可能帶來的負面影響，激勵員工主動地控制預算，自覺地完成責任預算目標。

3.2確立以戰略為導向的全面預算管理目標

企業預算目標，在一定程度上反映出企業在不同時期的戰略安排。企業在實施預算管理之前，先應該進行市場調研和分析企業資源，根據自身的特點并確定經營目標。預算目標還要經得起市場考驗，由企業的外部環境；生產經營能力；員工的技術水平和素質相適應，保證目標的科學性與可實現性。

3.3建立健全組織機構和規章制度

全面預算管理，具有層次多、范圍廣、過程長、指標雜、管理難等特點，需要有專門的管理機構和完善的管理制度。企業應設置預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行責任單位，并以規章制度的形式來規范各個部門的崗位與人員在預算的編制、執行、監督、調整、考核和獎懲等方面的責權利。

3.4采用科學的預算編制方法和程序，提高預算的客觀性和準確性

預算編制是企業實施預算管理的起點，企業應結合其業務類型、組織機構、經營特點、經營策略等外部環境和內部條件進行綜合考慮，從企業的總目標出發，采取自上而下、自下而上；上下結合、分級編制；逐級匯總的方式，經過多次反復，形成最終預算，并經企業決策層審批后逐級下達各部門執行。

3.5強化預算的執行與控制及時進行預算差異分析

預算執行過程是整個預算的關鍵環節；應強化預算的約束性，把預算控制的責任落實到基層，細化到各職能部門和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級審批的權限。各責任單位發生的費用,必須控制在預算之內,對預算執行不好的部門幫其分析原因,督促采取改進措施。企業各部門要切實圍繞預算開展活動，及時反映預算執行情況，適時調整預算。

3.6建立健全考核體系、激勵與評價機制

企業應當以戰略規劃為基礎，建立起員工可以通過一定程度的努力實現的業績考核指標。預算考核體系要具有全面性，既包括財務指標也包含非財務指標，并根據預算的實際執行情況去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際。考核指標在全面的基礎上要突出重點，每一崗位、人員都要設置關鍵業績考核指標，根據業績目標完成情況對相關部門和個人進行獎懲。通過建立客觀公正、科學合理的業績評價和獎懲制度，最大限度地調動員工的積極性和創造性，確保企業經營管理目標的最終實現。

第5篇：全面預算管理論文范文

工程項目全面預算是運用全面預算方法對工程項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統管理過程；是在預測和決策的基礎上，圍繞公司預算期內經營計劃，以工程預算為主體，重點對預算期內的收入、成本、費用、資金等所做的具體安排。（一）工程項目全面預算能夠細化項目總體目標和年度經營目標，通過對項目管理活動一系列量化的計劃安排，有利于實現目標的監控執行。（二）通過工程項目全面預算的編制，有助于項目與公司之間，項目的部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對項目目標的理解和認同。（三）工程項目全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對項目部員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。（四）工程項目全面預算管理可合理分配資源，強化內部控制，發現項目管理中的漏洞和不足，降低項目管理風險。（五）通過工程項目全面預算管理可以加強對項目成本的控制，有效降低項目成本，開源節流，實現項目管理目標。

二、預算目標

（一）項目全周期預算目標項目全周期預算目標包括：項目收入目標、成本目標、現金流目標、變更索賠收入目標。（二）項目年度預算目標項目年度預算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現金流目標、已完工未結算目標。

三、預算編制

項目全周期預算和項目年度預算都是以工程量預算為起點編制。項目全周期預算在項目責任成本下達后開始編制，預算期間粒度編制到季度。項目年度預算在年度目標下達后開始編制，預算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業隊，項目年度預算是項目全周期預算在期間和組織上的細化。（一）項目預算編制準備工作項目預算編制前，項目部應優化施工規劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/預算年度為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預算。（二）項目預算管理模式項目全周期預算+項目年度預算+季度滾動預算1.項目全周期預算編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預算編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預算編制粒度：作業隊/分部分項工程量/月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3個月；滾動條件：在年度目標內進行預算滾動；滾動內容：根據項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產值預算、收入預算、工程量預算、成本預算、月度資金預算。項目全面預算應把分部分項工程量預算、成本預算分解到作業隊。（三）項目預算編制邏輯和內容1.產值、收入及回款預算產值由預計的驗工計價預算產生，收入預算由預計的施工進度預算產生。回款預算由預計的收入和回款期預算。2.直接成本預算直接成本預算以工程量預算為起點，根據當期預計完成的工程量和工程量所對應的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預算。當期計劃完成的工程量*工程量定額（工、料、機）=當期直接成本3.間接費用預算根據現場管理費標準、資源配置、期間來預算現場管理費。4.資金預算資金預算包括資金流入預算和資金支付預算。資金流入預算主要是業主撥款現金流入，包括業主預付款現金流入、前期結算工程款本期撥入、本期結算工程款本期撥入三部分，后兩種根據預計業主確認的產值和預計回款期、回款比例來計算。現金流入=業主預付款+前期結算本期撥入+本期結算本期撥入。資金支付預算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設備采購資金支付、設備租賃資金支付、現場經費支付和上繳收益支付等。根據需支付金額和付款周期、付款比例計算。

四、預算執行控制

工程項目全面預算執行控制實行分級管理，由項目部和上級預算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預算執行的現場管理控制，上級管理單位對預算執行過程進行控制，控制對象、控制內容、控制依據和控制周期如下圖所示：

五、預算監控分析

項目管理通常重點監控分析項目進度情況和項目成本執行情況。項目成本預算主要對以下三個指標做差異分析（一）已完工程預算成本：以期實際完成工程量和預算單價計算得出。（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。（三）計劃進度預算成本：以本期預算完成工程量和預算單價計算得出。已完工程預算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執行情況。已完工程預算成本和計劃進度預算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務數據穿透到業務數據和業務行為。找出原因進行及時調整和采取糾偏措施。現金流管理可以從營業收入分析、到應收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結算分析。

六、預算調整

預算調整為項目預算目標的調整。項目預算一經確定后一般不予調整。當發生導致預算編制基礎不成立或導致預算執行結果發生重大偏差的，如：重大自然災害影響施工生產、宏觀政策或者市場環境發生重大變化、合同發生重大調整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調整預算。預算調整必須經過嚴格程序和授權審批。

七、預算考核

第6篇：全面預算管理論文范文

企業全面預算管理主要有以下幾方面突出的意義：(1)能夠幫助企業建立起現代化的制度，通過預算管理，能夠幫助企業對內部的各個管理層次的權利和責任進行合理安排，并能夠制定出合理的利益分配管理制度，促進利益的合理分配；(2)有助于企業實施戰略管理，全面預算管理本身就是一種現代企業戰略管理的重要形式；(3)有助于企業實現現代財務管理方式，通過預算管理，能夠促進企業實現財務管理的科學化與規范化；(4)有助于加強企業內部控制，提升企業的管理效率，如果企業實施分權管理，那么全面預算管理就能幫助企業把握好內部目標的一致性，還能完善權力約束機制；(5)有助于企業進行資源的整合，通過全面預算管理的實施，企業能夠有效的消除內部組織機構的松散狀況，從而真正的實現各層級、各成員的有機整合。

二、我國企業全面預算管理中存在的主要問題

(一)不知為何要進行全面預算

有很多企業的管理者都是單純的認為預算就只是針對成本控制而進行的，從而只是單純的進行成本運算，認為這就是全面預算，而沒有將其他的預算納入全面預算管理體系中去。即使在進行成本預算的時候，也沒有注重“全員、全過程管理”的具體落實，很多時候都只是將預算管理當做是部分管理部門的工作，沒有讓企業全體上下的人都來進行關注。這些都是企業推行全面預算管理盲從的集中體現。

(二)認識上的誤區直接導致全面預算管理效果的不佳

在我國，很多企業對于預算管理的作用都沒有形成正確的認識[1]，有很多人尤其是一些部門經理總是認為預算只是一種用來爭奪企業內部資源的工具；而有的人則是將預算管理當做是進行升遷的手段，通過預算的編制來討好上級，但是預算中的數據卻又不符合企業的實際情況；還有一些企業因為自己制定的預算管理不符合企業自身的實際情況，最終導致預算管理失敗，但是卻將錯誤歸咎于預算管理，認為預算管理無用，只是一種擺設，并因此在以后的工作中對預算管理持消極態度；有一部分人始終都認為全面預算管理只是企業財務部門的事，與其他部門沒有關系，等等。這些觀念與認識明顯是對全面預算管理的一種曲解。

(三)沒有建立起一套完善的考評機制，制約全面預算管理發揮作用

全面預算是一個系統的工程，不僅僅需要對它的編制進行重視，同時還應該對執行、監控和調整等都應該給予足夠的重視，忽視了其中的任何一個環節都會影響到全面預算管理發揮其應有的作用。但是在我國，企業在全面預算管理中普遍存在著“重編制，輕執行、監控”的現象。[2]這些企業在進行預算編制的過程中，企業的相關職能部門和下屬單位基本都會積極的參與，但是在對預算進行執行的過程中，涉及面卻明顯變小了。這些都說明企業對預算的執行并未引起足夠的重視。同時，我國的很多企業中也沒有建立起一套完善的預算考評制度，使得預算不能夠真正的成為企業的硬約束，讓預算失去了其應有的權威性和嚴肅性。

三、我國企業全面預算管理創新的對策

我國企業在實行全面預算管理的過程中，還有許多地方都需要進行改進完善和管理創產新。

(一)必須樹立起正確的全面預算管理觀念

企業想要讓全面預算管理在企業的發展過程中發揮其應有的作用，就必須從高層領導開始下至企業中的普通員工都需要樹立起正確、科學的全面預算管理理念，即是全面預算管理是一種能夠使企業的資源達到最佳生產率和獲利率的先進管理模式。這種模式需要以企業的治理結構來作為開展的基礎，其最開始的起點是企業的發展戰略，其核心內容是企業經營管理的全過程。全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它主要對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源等方面進行全方位的整合，最終通過對企業中財和物的運行方式進行事前統一的規劃，并將相應的責任根據職權范圍的劃分落實到具體的人頭上，最終實現企業資源的最優化配置。全面預算管理必須由公司的最高層管理者進行組織和指揮，并需要企業內各級業務以及相應的專業管理部門來編制并執行預算。

(二)建立健全的全面預算管理考核系統與監控措施

為了讓全面預算管理發揮應有的作用，企業中必須要建立起一套完善的監控和考核制度，通過完善制度來保證全面預算管理能夠在實施的過程中進行實時的監控。同時通過制度的建立也能夠在進行預算編制和執行的過程有效的規避各種問題，從而能夠對各種不確定因素對整體方案的實施造成的影響進行及時有效的處理，讓全面預算中所制定的各項指標能夠順利、有效的完成。還必須要建立起完善的考核機制。通過考核機制的建立，能夠讓企業中各個部門的管理系統更加的完善，可以有效的促進各級部門員工的工作積極性的提高，讓企業員工能夠具有更強的主動性和責任心。同時還能夠讓企業中的每一個員工都能夠明確自己所承擔責任和任務，自己應該擔任什么樣的角色。通過預算監控和考核制度的建立，可以讓預算的編制與執行更加的可靠、準確，還可以有效的防止各種不確定性因素產生的影響。

(三)企業需要根據自身實際來選取適用的預算編制方法

第7篇：全面預算管理論文范文

全面預算管理是基于成本控制的管理方法，所以其管理必須貫穿于企業生產經營的全過程，延伸至生產經營的各個環節中，具有全面性。鐵路運輸企業在實施全面預算管理方法之前，需要對盈虧目標進行構建。鐵路運輸企業必須建立長期的市場對接、運輸營銷目標與各項收入的機制，注重發揮收支的雙重功效，尤其是注重企業開拓市場和各項收入對企業發展的促進作用。鐵路運輸企業實行全面預算管理的總思路即：將管理貫穿于運輸全過程，乃至各個營銷環節，對運輸成本進行預算。

二、鐵路運輸企業全面預算管理的內容

鐵路運輸企業開展全面預算管理的內容主要有六個方面：第一，依據企業實際而編制運輸、營銷的預算，鐵路運輸企業應該成立預算委員會，選取專門的人員擔任職務，加強對企業運輸營銷的收支管理。第二，編制收入預算，根據鐵路運輸的實際而做好收入預算管理。第三，做好設備檢修方面預算，鐵路運輸過程中，難免有設備出現故障，因而需要企業做好設備檢修預算。第四，做好企業員工的薪資預算。第五，以月為時間單位，做好各階段預算編制；第六，做好財務預算。

三、鐵路運輸企業全面預算管理的注意事項

(一)全面預算管理要符合企業發展實際

一方面，全面預算管理要適應企業外部環境。鐵路運輸企業的外部環境變化莫測，如果管理人員未能充分考慮到外部環境因素，則會導致全面預算管理失效，為企業帶來較多的問題。所以，鐵路運輸企業在進行全面預算管理時，增強對市場的應變能力。另一方面，全面預算管理要適應企業內部環境。企業內部環境對預算管理有重要影響，包括企業的生產水平、技能能力等。只有在適應企業發展實際的基礎上而進行全面預算管理，才能促使企業預算管理更為有效。

(二)全面預算管理要充分體現企業的特點

一種全面預算管理方法并不適用于所有的企業，相對于工業企業而言，鐵路運輸企業的全面預算管理方法與之存在較大差異，尤其在業務的經營預算方面。鐵路運輸企業的服務對象、營銷范圍、營銷數量都較為穩定，因而鐵路運輸企業在編制全面預算管理，需要根據企業自身的實際特點而編制，以充分體現企業特點，為企業而服務。

(三)全面預算管理要注重做好財務預算

企業財務流動狀況較多，具有動態性，因而鐵路運輸企業在進行全面預算管理時，需要做好財務預算。首先，編制財務預算時，必須依據企業經營情況而定，進而制定長期計劃，促進財務預算管理的有效性，避免財務風險、企業經營風險。其次，進行財務預算編制過程中，企業要對有效資源進行充分整合，合理配置資源，優化生產要素，提高企業在市場中的競爭力。最后，財務預算的編制要與各個預算相銜接，使其構成協調的整體，進而充分發揮全面預算管理對鐵路運輸企業的促進作用。

(四)全面預算管理要實施有效的監督

鐵路運輸企業實施全面預算管理，并非一蹴而就，它是一項系統性較強的管理方法，因而在實施全面預算管理時，必須要加大監管力度。首先，企業成立內審小組，以充分發揮監管作用，促進全面預算管理的有效實施。其次，大型的鐵路運輸企業應該直接設立預算管理委員會，采用動態監控措施，定期或不定期的對預算工作進行監督檢查，增強企業的監管力度，促進全面預算管理工作在鐵路運輸企業中的有效落實。最后，加強對監管人員的培訓，使其具備較高的職業素養，使之在監管預算工作中能夠充分發揮監督管理作用。

(五)全面預算管理要有完善的考評體系

鐵路運輸企業建立完善的考評體系，能夠促進全面預算管理工作的有效落實。首先，在全面預算管理工作中，使員工明確權責，做好本職工作；其次，針對不同層次的不同人員進行有效考核，既檢查相關人員對全面預算管理的落實情況，又能從根本上增強企業人員的全面預算管理意識；再次，考評必須具有客觀性，在考評體系實施過程中，客觀對企業人員進行評價，堅決杜絕現象的發生，使企業全面預算管理得到有效落實；最后，考評體系要具有綜合性、全面性，采用多樣化策略而開展考評工作，將企業各種預算工作有機結合，進行綜合考評，提高企業各部門對實施全面預算管理的積極性。

四、結束語

第8篇：全面預算管理論文范文

關鍵詞：全面預算管理；問題；建議

中圖分類號：F811.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、全面預算管理在企業中實施的意義

全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業實行全面預算管理具有十分重要的意義：

1.利于提升企業戰略管理能力。企業要實現穩健發展，就需要將后續經營目標提高到戰略高度，企業的“短安排、長計劃”應以企業的強制制度并有效執行。并將戰略目標通過全面預算流程加以固化與量化，確保最大程度地實現企業戰略目標。

2.利于對日常的經濟活動進行控制，提高企業的管理水平。實施全面預算管理，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發現預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環節的控制，保證預算目標的順利實施。

3.有利于高效使用企業資源，增強企業的市場競爭力。預算過程和預算指標數據是調度與分配企業資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用，激勵相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，從而提升市場競爭能力。

二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

1.全面預算管理的科學性和可操作性不足。企業的預算管理與企業的實際情況相脫節，預算的編制缺乏一定的客觀性，審批預算的過程也缺乏合理性。例如：部分基層單位認為企業預算是財務行為，應由財務部門負責預算的編制、制定和控制，從而造成在制定預算過程中，預算編制的廣度和深度不夠，沒能調動全員參與到預算的制定中來，不能促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通不夠細致，影響了預算的科學性和可操作性。

2.對預算調整的及時性不足。在實際生產經營過程中，企業生產經營活動受地質條件變化、政策變化和市場因素影響，當影響因素出現的時候，企業應該及時對預算做出相應的調整，但是現階段，很多企業對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

3.全面預算管理的考評和獎懲剛性不足。企業實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業績考核時，往往會摻雜進很重的個人情感，一旦完不成預算指標，被考核的一方一味強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素。考核完成后的獎懲機制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

4.全面預算管理的認識上存在一定的誤區，缺乏協同效應。很多企業的領導把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施，沒有意識到企業實施的全面預算管理實際上是對財務收支預算的發展和延伸，導致企業不能將組織經營的每個階段聯系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，這樣就使得編制的預算與實際結合不足，缺少相關的調度和協調，使全面預算管理的整體系統效果打了折扣。

三、完善企業全面預算管理的建議

1.夯實預算管理基礎，提高預算的可操作性。企業全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。所以，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，預算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與全面預算管理，也可以減少企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于改善企業管理的決策。引導企業員工積極參與預算編制，當預算執行出現不利偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，利于完成集團企業全面預算管理目標。

2.根據實際情況，及時履行預算調整程序。預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算在一定程度上和企業的發展不適應。所以在預算執行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。這就要求預算部門及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業的運行互相磨合，發揮預算的最大作用。

3.嚴格執行預算執行情況的考評獎懲制度。有效的激勵和評價制度是保證預算順利執行的重要因素。在實際工作中，企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并作為員工提拔重用與否的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

4.樹立全面預算管理是全部員工參與、貫穿于生產經營全過程活動的理念。長期以來，企業往往把預算管理當作是企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是企業保證戰略實施的一種手段，對資源在企業內部的配置有著直接的影響。一方面，全面預算管理把企業的戰略規劃作為出發點，是對企業戰略目標的量化和落實；另一方面，企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和企業的價值相聯系，使得對企業業績的考核更加地具有導向性和系統性。只有建立在對企業價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協調，進而促進企業的價值創造。

總之，企業全面預算管理在整個企業管理中都起著非常重要的作用。雖然目前全面預算管理中還存在著諸多的漏洞和不足，但只要我們認真面對這些問題，結合企業自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，必將有力促進企業生產經營活動健康持續的發展。

參考文獻：

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第9篇：全面預算管理論文范文

論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業單位

一．前言

1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規定從2006年1月1日起開始執行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。

二．改革的背景

1.新公共管理思潮的影響

自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰，許多國家的行政管理發生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變為公共管理的、責任的、服務的、企業化的、以市場經濟為基礎的形式。

新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業精神，并學習或運用企業管理的基本理念及做法，運用私人企業管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。

在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。

2．改善法國政府財政赤字的迫切需要

從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩定與增長公約》規定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態，失業率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規模投入資金。這導致法國公共債務規模明顯擴大。

三．改革的主要內容。

與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。

新《財政法組織法》規定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。

2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監控力度得到了空前的加強。這主要體現在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規定，當政府向議會提交國家未來四年的發展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。

四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響

配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。

1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現政府機構現代化;改善為公民和企業提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節約開支和提升效率。

2.大幅度的減少了公務員數量與規模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。

3.對公共部門進行分類改革。現有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩定的教育、公共衛生等部門，將繼續由國家管理；二是涉及國家安全和戰略意義的領域，具有一定商業色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業壟斷將被打破，私人資本獲準進入。

4.行政部門的創新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現代化管理建議。

5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業“任務”中，就有增加就業的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業的“項目”中就提出要把增加就業崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業崗位的數量等等。

法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%，而死亡率則減少了36%，創歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%，在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]

五．借鑒與啟示

法國作為西方發達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。

1.深化市場化改革，減少公共部門監管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現實。在我國，一方面，民眾借助互聯網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發社會沖突。在新形勢下，要解決事業單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創造力。沒有一個完全市場經濟的大環境，作為社會子系統和公共部門的事業單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。

2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業單位社會公益性做得不盡如人意。事業“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業績效開始。我國的事業單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。

3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發展、政府管理模式發展到一定階段的產物。從法國2006年執行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統的模式，它與事業單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。

4.應當強化公眾與人大對事業單位績效的監督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫院所在的社區代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。

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