企業生產經營計劃精選(九篇)

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第1篇：企業生產經營計劃范文

“抓項目，增效益，找項目，上規模”是我們下半年的經營思路，今年下半年以來，做的項目有兩個，一是護照寄遞，二是“思鄉月”大型營銷活動。其中，“思鄉月”營銷活動效果最為顯著，這次活動是對我公司組織工作、管理能力、精神風貌的一次檢驗，大家明確目標，各司其職，集中精力，敢于吃苦，堅持不懈的精神得到了檢驗，展現了良好的精神風貌。大家都在總結，我也歸納了一下，有這么幾個特點：

首先，營銷之初，思想上有兩種傾向（1）怯戰。認為無論從人力、財力、資源各方面，均無法與郵政展開競賽，我們太小，郵政很強大。（2）厭戰。認為“思鄉月”是副業，分銷月餅收入在增長，速遞市場份額在下降。

其次，做了十項工作。（1）認清自身優勢。我們的優勢是，原先思鄉月營銷活動是市局市場部、速遞局、禮儀公司組織實施，現在這一支隊伍仍然在我們這一邊，大家都輕車熟路；原先的縣局長、區局長、專業負責人擁有現成的資源。（2）堅定信心。任何時候，都必須堅定完成任務的信心，尤其是攻堅戰的關鍵階段，絕不可輕易言敗，軍心不可動搖，士氣不可低落。（3）戰斗精神。小戰練兵，大戰攻堅。培養鍥而不舍的戰斗精神，亮劍精神，以頑強的戰斗意志來發展速遞物流業務，我們將會取得更好的戰績。（4）格局。看全局，高平有點困難，但通過其它單位的幫助，我們能夠渡過難關。（5）創造收入。對于我們來說，思鄉月等于多干了一個月，一年成了13個月。（6）斬斷退路，打破觀望。從8月經營分析會看，部分單位猶豫不決，信心明顯不足，但在有限的十天時間內，大家做出了前所未有的努力，戰勝了困難。表態時，物流中心、沁水首先保證完成任務為大家做出了表率，速遞中心的任務是確保目標，不能動搖，也保證完成，陽城有點猶豫，但經過努力，能夠保證完成。高平盡最大努力去做，機關各部門積極參與，有的把工作做到了外省、外市，說明都在積極努力，才保證了計劃的完成。（7）獨立自主。沒有進行利潤分成，各自做自己的業務，以小客戶和散戶為主，降低了風險。（8）全員出動，不論多少，大家都動了起來，沒有空白點。（9）產品多樣化。月餅、油、酒、水果等種類多。（10）集中精力。經營分析會就是思鄉月督戰會，機不可失，時不再來，一鼓作氣，全力以赴，拿下目標。

第三，問題：（1）產品，農村低端市場低價月餅的需求預先沒有想到。（2）個別單位要貨盲目，造成了資源的浪費。（3）沒有預料到工商局的檢查，對工作造成被動。（4）函件進收入的問題。（5）機關大部分人完成任務與個別人沒有完成任務的問題。

這是思鄉月活動的一個簡要概述。四季度該怎么辦？要以更大膽氣、更準定位、更快速度、開發大項目構筑速遞物流快速發展的大通道。

第2篇：企業生產經營計劃范文

關鍵詞：供應鏈管理，生產計劃，生產控制

1引言

對企業來說，生產計劃和控制是一個企業的核心之重，傳統的企業生產計劃在供應商協調與庫存控制策略方面缺乏決策制定。雖然供應鏈管理研究已經很多，但以往研究的對象是供應鏈管理的基本觀念、基本概念、適用性、Q策等方面的問題，并未對企業生產計劃方面和控制活動方面的內在問題過多研究。

2當前生產計劃和控制與供應鏈管理思想的差異

供應鏈管理對整個企業的發展趨勢具有決定性的作用。相對于一個企業來說，生產計劃與庫存優化控制要從多方面來思考，不僅要考慮企業內部的各個業務流程，還要著重于供應鏈的整體，進行全面周密的優化和改善，掙脫以某個企業為中心的管理模式，全面了解當下社會用戶的需求并與供應商在經營方面互相協調。

當今社會生產計劃和控制形式與供應鏈管理思想不同差異主要表現在以下幾個方面：

2.1決策信息來源的差距

在以往的生產計劃決策模式中，用戶的需求和信息資源是計劃決策的基本來源，在供應商環境下，資源信息不僅可以從企業內部獲取，還可以從供應商、分銷商、用戶那里獲取，獲取來源增廣，資源的擴充大大地增加了生產的范圍。

2.2決策模式的差距

傳統的生產計劃決策形式主要是在集中方面進行決策，而供應鏈管理環境下的決策模式則是以分散決策、群體決策為主。

2.3計劃運行環境的差距

供應鏈管理是一種靈活的運作管理模式，目的就是能夠使企業的活動范圍從僅僅最佳的物流活動增擴到所有的企業職能。供應鏈環境下的市場大多是訂單化的生產運作，在生產計劃和控制方面要更全面的考慮不確定性和多元化因素，從而讓生產計劃擁有更高的柔性和敏捷性，以便企業對外界需求做出靈敏的反應。

3供應鏈管理下的生產計劃模式

供應鏈是一個多元化、跨越不同企業的網絡化組織，由緊密型的聯合體成員、協作性的企業伙伴及動態戰略聯盟伙伴組成。在供應鏈管理系統的整體中，通過將各個參與供應鏈的企業聯合起來，以最低的成本快速生產最好的產品，最快地滿足用戶的要求，來改進供應鏈的資源問題，達到快速響應市場需求的目標，這是對供應鏈計劃模式的目的和要求。

3.1供應鏈管理環境下的生產計劃

生產計劃在供應鏈管理中起著重要作用。首先通過生產計劃，供應鏈各個企業逐漸都可以相互轉化，把需求信息轉化為供應信息，接著有效地調節生產與供應關系，擴展企業資源，以便企業的更好發展。

3.2供應鏈環境下生產計劃的制定與實施

為了使企業之間能夠共享信息資源，在原有的生產計劃基礎上應有所改變。在供應鏈管理環境下，企業的生產計劃要全面擴展，把各個企業的資源都容納在內，在原有的生產計劃模式上要增添創新的觀點，制定新的計劃方案。

3.2.1具有縱向和橫向的信息集成過程

縱向是指供應鏈由旗下企業向總企業的發展方向，橫向則是指在與生產相似產品的企業中間達到信息資源同享的發展方向。

3.2.2協同合作

在一個開放的環境中，各企業圍繞用戶的需求共同進行信息交換和數據共享，各個企業相互獨立又相互依存，通過共享平臺來實現生產計劃的模式實施。

4供應鏈管理中生產計劃控制的特征

在供應鏈的管理環境下，當今企業生產控制與傳統的生產控制存在很大不同，當今企業則需要更多企業內部與企業之間的協調制度，著重體現供應鏈合作聯盟伙伴的關系原則。供應鏈環境下的生產控制主要包括以下方面：

4.1生產進度

為了上游企業能夠盡快地了解對方的生產進度，企業應及時將生產計劃與上游企業達到共享，必須進行有效的跟蹤與反饋。

4.2供應鏈的生產節奏控制

供應鏈之間的一致性要實現，只有供應鏈企業與各單位企業之間協調一致，才能保證供應鏈的穩定性。供應鏈形成的準時生產系統，要求部門企業在單位企業有需求時，提供所需物品，如果超出交貨期限，則會導致供應鏈終止，從而造成嚴重影響。

4.3提前期管理

時間就是金錢，可想而知，時間是至關重要的。企業提前期管理是實現QCR、ECR策略的重要內容，在生產控制中，提前期管理是能夠快速響應用戶需求的有效渠道。

4.4庫存與在制品管理

在供應鏈管理環境下，要使用多元化的庫存控制管理，這樣在庫存的管理水平的基礎上能夠降低制造成本，給企業帶來盈利。另外還有其他的管理方法，例如聯合庫存、供應商管理庫存等也是供應鏈的庫存管理方法。庫存的控制和管理與運作可以提高供應鏈的庫存管理水平，是供應鏈企業生產計劃控制的重要措施。

第3篇：企業生產經營計劃范文

關鍵詞:氣溫;地表水;參數變化;水處理;溶解氧

中圖分類號:X703

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)19-0125-03

一、概述

(一)鎮江城市水源環境概況

鎮江位于南京東南方,是京杭大運河和長江十字交叉口。長江流經鎮江市,在市區北部長江形成一個牛扼湖,即內江,面積為8.8km2,是制約城市幾條河流水文、水質條件的主要水體。雖然長江水流經南京等大、中城市和上游許多地區,受到不同程度的污染,然后到達鎮江段,但由于長江流量大,稀釋性強;流速快,紊流擴散作用強,自凈能力強,仍然是理想的飲用水水源。以此,我們作為研究鎮江飲用水源水質受氣溫影響的變化及其相關性。

(二)溶解氧在水體質量中的意義

溶解氧值(DO)是研究水自凈能力的一種依據。水中的溶解氧的含量與空氣中氧的分壓、水的溫度都有密切關系。溶解氧越高,好氧生物生命活動越活躍,生物處理效果就越好,水質被凈化的程度就越理想。

通過鎮江市環境監測中心站提供的數據,在我們整理這些提供的數據時發現,溶解氧的變化在與水溫有緊密關系的同時,與氣溫也有著相仿的關系,如圖1所示。五年溫度呈現明顯的相關變化,且變化幅度緊密相關。

(三)鎮江2005年至2008年氣溫與水溫變化

采集的四年鎮江市氣象局公布的溫度數據,并計算每周的周平均溫度,對四年的溫度進行統計,并擬合得到溫度變化曲線,如圖2所示:

由數據統計得到:4年平均周氣溫:16.60℃;4年最高周平均溫度:31℃;4年最低周平均溫度:-0.714℃。

季節周平均溫度及大致時間跨度如下:春季,在三月至五月間周平均溫度為15.99℃;夏季,在五月下旬至10月上旬周平均溫度為26.41℃;秋季,在十月中下旬至十一月周平均氣溫為15.94℃;冬季,在十二月至來年二月周平均氣溫為4.74℃。

綜合以上統計數據,可以得到氣溫變化呈穩定的季節變化。因而著手以氣溫為依據研究氣溫與水中溶解氧的變化是有統計學上的意義的。

總體上看,一年的溫度變化呈二次函數關系,途中虛線為擬合得到的曲線,曲線方程如果用Y = A + B1*X + B2*X^2 來表示,則其中A、B1、B2的參數值經近似計算后分別為-8.8917,2.47355,-0.0438。其函數校正相關系數為0.9012,標準偏差為3.1074,顯著性水平P

Y=-8.8917+2.47355×X-0.0438×X2 (1)

其中,Y代表氣溫(℃),X是周數(一年有52周,閏年有53周)。

二、氣溫對溶解氧的影響

(一)兩者關系的初步定論

經采集選取2005至2008年四年的鎮江飲用水水源情況,作為分析對象。

經過Origin7.5軟件的模擬建模,我們以時間為橫坐標,得到氣溫與溶解氧的變化關系。

如圖3所示,溫度指示在左y軸上,并且由圖可明顯看出一年內氣溫整體成倒鐘狀分布,中間高兩邊低形態分布。其中第5周是4年中最冷的一周,平均溫度在-0.71℃,相對應的平均溫度最高的是2007年的第31周,溫度高達31℃。

對應右y軸的曲線是溶解氧隨時間變化的曲線。其變化的大致范圍在5.78～11.1之間,單位是mg/L。圖中可見其變化呈開口向上的弧狀,中間低,兩邊高,中間略有波動。

把兩者的變化圖結合后,得溫度較低時,溶解氧值偏大,溫度升高時溶解氧會有下降的趨勢。表現了兩者間相互制約,相互影響的內在聯系。

在水處理的研究中,我們的要求是保持水體有較高的溶解氧含量,以保證水體自凈的能力。因此在水溫比較低的情況下溶解氧的含量較高,可以保證其效果,而在天氣炎熱,水溫平均比較高的情況下,水體中溶解氧的含量必定低于必要的水平,這對于我們的水處理工作是不利的。

(二)建立相關性

排除其他可能影響因素,若以氣溫為橫坐標,以溶解氧的大小為縱坐標,標注每個點來研究之間的函數關系,可得到圖4:

其變化大致成負相關,即隨氣溫升高,溶解氧呈減少趨勢。如圖4,直線為擬合所得直線,其波動情況如圖4中的折線。將兩者關系擬合線性關系,得函數關系式可以表示為:

Y=9.17573-0.06659×X(2)

其中Y代表飲用水水源溶解氧的含量(mg/L),X為氣溫(℃)。其中相關系數R為-0.59627,為明顯的負相關關系,并且顯著性水平

(三)溫度對其他參數的影響

1.溫度對pH值的影響。利用實測數據用溫度作為衡坐標,以水的pH作為縱坐標,繪制出了如上所示的pH-T相關圖,如圖5。可以得出,水的pH呈現出一種上下波動的變化趨勢,最高大小變化可達到2,與氣溫沒有明顯關系。

2.溫度對電導率的影響。根據實測數據以溫度為橫坐標,電導率為縱坐標做出了如圖6的關系曲線。可以得到,隨著溫度的升高,水中電導率呈現出一種緩慢減小的趨勢,但總體上與溫度沒有明顯的直接關聯。

3.溫度對濁度的影響。通過對數據的整理分析,得到圖7,以溫度為橫坐標,濁度為縱坐標的關系圖。可得,隨著溫度的變化,濁度基本上不顯示出什么變化的趨勢,與溫度的相關性也比較小。但是在溫度為4℃的時候,濁度的值有突變。此突點可視為受其他外界因素共同作用影響而產生。濁度與溫度的變化沒有必然的聯系,而濁度在一定的范圍內是有規律的波動。

4.溫度對高錳酸鉀指數的影響。同樣,在通過對數據的整理分析的基礎上,得到圖8。以溫度為橫坐標,高錳酸鉀指數為縱坐標。圖中,同樣可以得到,隨著溫度的變化,高錳酸鉀指數在一定的范圍內做小范圍的波動,并沒有受溫度的很大的影響。同樣的,高錳酸鉀指數顯著突變。它是由一些環境中不確定的因素導致的偶然偏差。因此,可以得出結論,溫度的變化對高錳酸鉀指數的變化有極其微小的相關影響。

5.溫度對氨氮的影響。以溫度為橫坐標,氨氮為縱坐標,得到圖9。可以看出,隨著溫度的增大,氨氮在小范圍內上下波動,但與溫度的相關性不明顯。在溫度的兩處特殊點,4℃、7℃、15℃溫度下,氨氮的值有較大的波動。通過分析,我們知道,這是由于一些環境綜合因素導致的偶然誤差。事實上,通過上圖也可以看出,氨氮與溫度的變化沒有必然的相關聯系。

三、結論分析及利用方式預測

(一)小結

1.鎮江氣溫以年為單位,統計觀察得到溫度大致呈二次函數變化關系,呈現的是開口向下的拋物線關系。(1)式表現其數值關系。

2.鎮江飲用水源水質指標中的溶解氧與當地的氣溫有著緊密的聯系。用線性相關來建立兩者的變化聯系,可以得到相關系數R為-0.79513的一次負相關。(2)式表現其數值關系。也就是隨著氣溫的升高,溶解氧的含量在水中呈下降趨勢。

3.根據兩個數學的建模,可以得到,在四年的最高溫度31℃下的溶解氧值達到6.68mg/L,已符合國家三級標準。在最低溫度-0.714℃時,溶解氧最高值達10.13mg/L,符合國家一級水質,且已達飽和。

4.由氣溫及其他參數間的建模比較,以及通過查閱相關文獻,鎮江飲用水體的其他參數與氣溫的關系沒有明顯數學模型關系。

(二)利用意義

1.普通的污水處理工藝采用的曝氣系統往往需要耗大量的電能來增加水中的溶解氧含量。為響應節能減排的號召,在優化水處理工藝時可以結合溶解氧和氣溫以及季節之間緊密的關系,針對氣溫變化來調節曝氣的強度。

2.選擇在夏季溫高條件下增加曝氣強度,而在冬季相對減弱曝氣程度,可以起到優化能源,調節季節變化帶來的溶解氧變化等作用。

3.可以將曝氣技術應用在自然水體中,以應對日趨嚴重的水體富營養化。結合鎮江水體的溶解氧變化規律,以利用表面水體溶解氧的變化規律,調節地表水水質。

參考文獻

第4篇：企業生產經營計劃范文

（一）貸款約期與企業生產經營周期不符。貸款約期與客戶生產經營周期不符會帶來兩方面影響，一是貸款期雖滿，但企業經營周期尚未結束，資金沒有實現或沒有全部實現回籠，仍以實物或在途資金的形式參與經營周轉，形成貸款到期日客戶沒有足夠貨幣資產償還貸款的情況。二是貸款期設定過長，掩蓋貸款風險。個別貸款約定期限不合理，由于企業經營不善等原因，貸款風險實際上已經產生，但由于貸款期限約定較長，從表面上看貸款仍在正常期限內，一定程度上掩蓋了貸款的風險。

（二）貸款投放節奏不合理，造成按期還款困難。貸款發放過程中，如果采取一次放款或連續集中放款的方式，將會導致貸款集中到期，給企業還款帶來壓力。由于企業經營資金回籠一般都是在一定時段內連續回籠，在某一時點上，客戶回籠資金有限，如果貸款約期過于集中，企業將無法全部歸還到期貸款，造成貸款逾期。

（三）到期貸款催收不及時，造成貸款逾期。一般情況下，貸款本息收回應按規定向借款人發送通知，由借款人主動歸還或按約期于還款日從借款人賬戶中劃收。在貸款收回過程中，銀行下達企業還款通知是重要的一環，銀行應全面了解企業的經營及現金流回籠情況，并結合還貸金額，在恰當時機下達催收通知，提示企業提前準備資金歸還貸款。但由于銀行疏于管理，沒有及時催收貸款，或催收貸款、采取措施的最佳時機已過，沒有收回貸款，導致貸款形成逾期。

（四）對符合展期條件的貸款未及時辦理展期，造成貸款逾期。對符合展期條件的貸款進行展期，也是我行規避貸款風險的有效途徑，對借款人因周轉暫時出現困難等正當理由不能按期足額歸還的貸款，可以向銀行提出展期申請，銀行應在貸款到期前完成各項流程，但目前部分行存在一個誤區，認為貸款展期容易出現風險，不愿受理客戶的展期申請或受理不及時，導致貸款逾期。

（五）新老貸款銜接不暢，導致企業資金出現斷檔。在企業正常經營期內，周轉型流動資金以貨幣或實物形態被企業長期占用，貸款歸還后，企業將會出現新的流動資金缺口，需要繼續融資加以補充，如果后續資金沒有及時補上，就會造成資金斷檔，給企業的持續經營帶來影響。一般情況下，在收回老貸款前，銀行應做出是否繼續支持的決定，對同意繼續支持的，應該提前做好準備，在上筆貸款進入還款期前，完成下輪貸款的調查簽批等工作，做好新老貸款銜接工作。當前，個別存在著后續貸款受理不及時、辦貸效率不高的情況，導致新老貸款銜接不暢，給企業的經營帶來了影響。

（六）項目貸款還款計劃落實不到位，貸款按期收回存在潛在風險。項目貸款在貸款寬限期結束后，便進入了還款期。當前，個別企業在項目投入運營初期，由于各種原因沒有實現預期效益，現金流量不充足，客觀上存在著還款困難情況。但是銀行方面也存在著催收不及時、應對措施少、操作手法不當的現象，致使還款計劃落實不到位。

二、商業性貸款的特點

商業性流動資金貸款具有明顯的周期性特點。貸款投放企業后，即成為了企業流動資金的一部分，參與其生產經營，用于購進物資、支付運行成本和費用，再通過銷售商品或提供勞務實現現金回籠，完成由貨幣實物貨幣的形態轉變。最終，企業實現資本轉化增值，銀行收回貸款本息，它是一個周而復始的循環過程。流動資金貸款按照用途可以分為兩種類型：一種是根據企業正常生產經營計劃和各項資金占用平均額度核定的周轉性流動資金貸款，屬于常量貸款，我行的商業性流動資金貸款主要是解決企業這部分的資金需求；另一種是臨時性流動資金貸款，用于滿足企業周轉性流動資金臨時性不足的貸款需求。對于周轉性流動資金貸款，一般都是依據企業未來一年的生產經營計劃測定的，實行由借款人在貸款期限內周轉使用、按期付息、到期還本的管理方式。

商業性中長期貸款主要用于支持客戶固定資產項目建設，實行的是項目管理，在項目建設期（寬限期）結束、客戶開始投產經營的當年，就進入到貸款償還期，還款周期比較長。償還中長期貸款的資金來源主要包括企業提取的折舊、攤銷和當年凈利潤等。

三、加強商業性貸款期限管理的具體措施

（一）結合實際確定用款計劃。對于客戶申請的周轉性流動資金貸款，開戶行要在貸款審批后結合貸款調查報告擬定的信貸支持方案

，充分掌握客戶生產經營計劃，實事求是地與客戶協商確定貸款的分批使用計劃。貸款使用計劃確定的主要依據是客戶未來一年生產經營計劃及未來一年各個月份的經營性現金流入量。貸款到期月份的經營性現金流入量是確定客戶當月可用于償還貸款資金額度的重要參考數據，以此來限定目前應發放貸款的最高額度，再結合客戶生產經營計劃適當調整，一定程度上可以防止發生貸款到期后沒有足夠的現金流償還貸款問題。貸款分批使用計劃確定之后，開戶行要及時申請資金規模，嚴格按照計劃漸次發放貸款。對于沒有辦理最高額擔保手續的，要建議客戶分批次辦理擔保手續，盡量避免因一次性辦理貸款擔保手續、分批次發放貸款而減少客戶實際使用貸款時間等問題。

對于客戶申請的臨時性流動資金貸款，以及糧食收購貸款，開戶行仍然要按照封閉管理的要求，在客戶臨時性資金需求事項結束或糧食收購貸款形成的庫存糧食加工銷售后及時收回貸款。

（二）提前擬定信貸支持計劃。要準確理解和掌握商業性貸款企業流動資金使用特點，不能機械照搬糧食購銷企業收購貸款“購貸銷還”的期限管理方式和貸款支持模式，必須提前擬定計劃，提前進行相關準備工作。一般情況下，商業性流動資金貸款到期前3個月，開戶行要專題檢查了解企業生產經營情況，重點就貸款償還的可能性、償還的資金來源、貸款償還的時間批次及額度，與客戶進行深入溝通，并掌握客戶下一步經營計劃和融資意向，作出相應的信貸支持計劃。對生產經營正常、能夠按期償還貸款、擬繼續予以支持、符合貸款條件的貸款，開戶行要提示客戶提前申請新貸款，并提前做好相關資料搜集以及辦理貸款擔保手續的準備工作。原則上，新貸款申請應于原有貸款到期前3個月逐級報達有權審批行，以便審批行及時安排貸款的調查審批事項。通過提前進入新貸款報批程序，不僅有利于客戶統籌規劃資金用途，有計劃地用回籠貨款分批次歸還原有貸款，還能夠給客戶充足的時間辦理貸款擔保等相關手續，便于我行及時、漸次發放新審批的貸款，保證企業生產經營和信貸支持的連續性，有利于信貸資金的效益性和安全性。

對于符合展期條件、擬同意予以展期的短期流動資金貸款，也要參照上述要求在該貸款到期前一個月逐級報達有權審批行。對不予繼續支持或不符合展期條件的貸款，要及時研究信貸退出辦法，采取措施有計劃的收回貸款本息。

（三）提高操作水平，做好新老貸款銜接工作。對于經營情況良好、現金流入充足、自有資金比例較高的企業，可以采取貸款到期一次歸還，后續貸款馬上跟進的方式，做好新老貸款的銜接工作；對于生產經營沒有實現預期效益、現金流很緊張的企業，實現貸款既能按期收回，又不影響企業的持續經營，就需要銀行在收貸環節上統籌兼顧、講求技巧。通過小額勤收，后續貸款快速補進等方式，在上筆貸款到期前，逐步完成新老貸款發放與收回工作，確保貸款不逾期，企業資金流不斷檔。

（四）加強項目貸款還款計劃執行力度。項目貸款寬限期結束、項目投產經營之初，開戶行就要緊緊圍繞相關資金來源提前做好貸款收回的準備工作。在進入貸款償還期的年初，就要與項目單位進行溝通，依據項目評估報告確定的分年還款計劃，結合當年投產計劃和預期效益，提前落實分月償還貸款的額度。對于建設期延長，企業沒有按時投產達效的項目，項目單位可以申請延長項目寬限期，并重新制定還款計劃。對項目雖然正常建成，但投產后沒有實現預期效益的，要對企業的發展前景、盈利水平做出科學預測，幫助企業提前制定應對措施，同時，銀行要制定應對可能出現貸款風險的預案。對于無法及時足額償還當年應歸還貸款的，屬于項目管理中的重大事項，要及時將相關情況及措施意見逐級報告有權審批行。

第5篇：企業生產經營計劃范文

關鍵詞：電力企業管理;綜合經營計劃;管理模式

中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01

1 概 述

綜合型大型公司具有跨行業、跨區域的特點，在現代科技進步與社會發展中規模逐步擴大，公司業務范圍也不斷增加，由于不同業務間的關聯性較為復雜，也為公司的管理與各部門間的協調工作帶來一定的困難。如何在公司現有管理優勢的基礎上更好的實現整體協調，確保公司管理的整體最優化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經營計劃是一種能夠協調平衡公司中不同計劃，對于促進公司健康穩定發展，實現公司長遠戰略目標具有重要作用。本文中的企業綜合經營計劃不僅僅是針對企業中的某項工作制定的，而是和企業整體的戰略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業長期戰略規劃短（企業綜合經營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內容卻更加詳細具體，能夠實現對企業內部、外部的資源的協調、約束。

2 傳統的綜合計劃管理模式存在的問題

目前很多電力企業都開展有綜合經營計劃管理工作，然而由于一些企業的綜合計劃管理并沒有充分考慮經濟活動、全面預算以及績效考核等因素，不能夠實現企業各部門之間的平衡協調，無法承擔全面落實企業戰略的任務。

電力企業傳統的計劃管理模式多是企業中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協調，導致了企業計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標關聯性不強，存在一定的局限性，缺乏系統性，已經不能夠適應現代企業的發展需求，急需一種新的管理模式。

3 關于改善綜合計劃管理模式的探討

在明確企業傳統綜合計劃管理模式的基礎上進行改進，首先要了解實施目的和管理流程。企業的綜合經營計劃的實施目的是將公司的戰略規劃與財務預算有效結合起來，為公司的經濟決策與技術決策提供參考。企業的綜合經營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經營計劃應當明確指出企業中各部門間的重復部分與對接部分，確保綜合經營計劃適用于公司內部所有部門;②綜合經營計劃需要建立完善的指標體系，體現生產及經營指標間聯動關系，同時注重相關指標通過對標確立合理水平;③綜合經營計劃的數據需要實行分層、分級管理機制，通過完善的信息系統，實現指標的分專業管理。改進后的綜合計劃管理模式圖，如圖2所示。

通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統一計劃，在此基礎上，編制財務預算并進行再平衡，從而真正形成涵蓋企業生產、經營全方位的計劃管理體系，形成企業計劃管理與預算管理的良好銜接。

4 對綜合計劃管理模式實際應用的幾點思考

以上提出的企業綜合經營計劃編制模式，能夠有效地發揮綜合計劃的協調平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業技術經濟決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。

4.1 企業綜合經營計劃與預算之間的關系

首先，企業的預算是針對工作計劃而進行的資金使用需求預測，預算并不能憑空設定。企業的年度全面預算，需要與年度綜合計劃相結合，初步確定企業的收益及相應確定合理的資金使用需求。

同時，企業綜合經營計劃也需要與財務指標反映的一些內外部資源約束條件進行互相反饋協調平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計劃反映的是指標的物質量而企業預算反映的是指標的價值量，兩者間需要確定內在的轉換關系。

4.2 做好企業綜合經營計劃工作需要建立統一的計劃管 理平臺

企業綜合經營計劃和專業計劃是一個有機整體，不應人為將其割裂開來，它們之間的區別不在編制流程和具體數據上，而是體現在分析方式、分析內容和目標以及有針對性地指標評價模型上。

綜合計劃實際管理過程中，存在的關鍵問題除了專業技術方面，很大一部分是管理協調的問題，因此建立統一的計劃管理平臺，有利于貫徹數據分層、分級管理的思路，為綜合經營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。

同時，企業系統內的計劃數據內容可以便利地在信息系統內流通，指標實行分專業管理，落實數據準確性的崗位責任，這樣可以將綜合經營計劃十分復雜的管理內容分解到各個具體管理層上面，實現管理分層分級，各負其責。

5 結 語

創新永無止境，管理創新和技術創新一樣，是構建企業核心競爭力的重要一環，探索合理高效的綜合經營計劃管理模式，有利于圍繞企業的經營發展戰略開展計劃工作，并為最終搭建現代企業技術決策和經濟決策相互協調的統一決策支持平臺奠定必備的基礎。

參考文獻：

[1] 王麗英.最優計劃模型在企業經營決策中的應用[J].中國高新技術 企業，2007，（5）.

[2] 盛芹世，李金傳，馮麗.現代企業年度生產經營計劃制定方法研究[J].

第6篇：企業生產經營計劃范文

關鍵詞 預算 提升 管控

一、預算的內涵及意義

（一）預算的內涵

企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期間內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃。

（二）戰略與預算的關系

預算管理是在企業戰略管理框架下的管理活動，預算與戰略互相依存，互相制約。通過將戰略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業內部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

（三）預算的內容

預算從內容分類，一般包括經營預算、投資預算、財務預算。

其中經營預算包括：銷售預算、生產預算、費用預算等。經營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。

投資預算包括：固定資產投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。

財務預算：利潤預算、現金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。

（四）預算的價值

主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發展戰略舉措產生與落實平臺；是公司年度經營目標與具體經營措施的產生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經理、總經理領導班子、職能部門、業務子公司的管控工具；是各個組織經營業績的衡量標準。

（五）預算的三大環節。

依次為：預算的編制――預算的執行與控制――預算的考評與激勵

二、上航局在預算管理方面的主要做法

（一）預算的組織體系

上航局組織架構及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構框架。

組織機構是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內部成員間相互關系的性質、地位、權力、責任、作用的框架。

了解公司組織機構和業務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業和部門的主營業務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預算管理的主流程

預算編制流程。預算編制內容具體包括：年度生產經營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。

編制原則：上下結合，分級編制，逐級匯總。

第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產經營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項目部總體經營目標。一是預算委員會召開會議，各專業部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰略發展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰略目標分解任務、戰略實施途徑、市場分析、公司歷史數據、對標對象情況、各子公司生產能力等情況。二是預算管理部門發出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰略發展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調研；四是調研結束，戰略發展部將意見匯總后，上報總經理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產經營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產生的主要依據。

第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產經營目標編制國資委財務預算，主要是戰略發展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）

第四，全面預算的制定。一是戰略發展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產值內部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發各子公司、項目部。二是各子公司按照下發的年度生產經營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰略發展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。

（三）預算執行與控制

第一，季度執行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰略發展部下發編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰略發展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經理辦公會決策后實施。

重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產經營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產經營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續細化季度預算，編制月度生產經營計劃。五是戰略發展部編制季度預算執行情況報告。

第二，月度執行與分析。參照季度預算節點，對各單位月度執行情況跟蹤分析。發現明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執行情況分析會，要點是：出現了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。

第三，半年度經濟分析。總結半年度、整個預算年度主要經濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業特點，重點突出；有關痛癢，對經營管理有用；講求數據的穿透性，講清楚數據背后的故事；弄明白數據的口徑，并統一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評價與考核

預算的動力在于業績考核和激勵。預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現預算閉環管理，發揮預算價值創造能力的關鍵環節。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預算考核制度。一是對所有納入預算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預算考核。

第7篇：企業生產經營計劃范文

現代企業管理在隨著中國經濟的三十幾年的快速發展，已經得到了很大的進步，無論是對于銷售渠道的擴展與控制，還是對于企業內部的組織管理，都積累了豐富的實戰經驗。但由于互聯網經濟的沖擊以及國家宏觀經濟政策的調整，使得國家在產業升級與資源整合的力度上不斷加大，同時國際貿易與經濟形勢的改變、消費者的需求變化、傳統分銷模式的改變都在不斷促使企業進行自身的組織結構的改革，提高企業在面對市場競爭時的應變能力，提高企業的經濟管理水平，只有不斷進行企業自身的深化改革，才能從根本上提高企業在新的經濟形勢下的生存能力，也才能提高企業的經濟效益。

二、現代企業經濟管理存在的問題

（一）組織職能部門職責劃分不明確

由于傳統企業在組織結構上的漏洞，使得企業在實際管理活動中，同一個一線職能部門會受到多個管理部分的管理，由于出現了多個管理領導者，一線的職能部門在生產管理活動中進行基本的改革變化時往往需要請示多個部門領導，而部門領導之間的相互溝通有需要花費更多的時間與人力進行，且溝通的效果與及時性不能滿足一線部門的要求，嚴重限制了一線部門對于生產活動的及時調整。而在某些企業管理事項中同時也存在沒有相關管理部門出現的情況，導致一線部門沒有辦法及時向上級反饋相關信息，導致企業的商業生產活動沒有辦法及時高效的完成。

（二）企業缺乏全面經濟管理意識

由于企業主要是將產品更快更好的傳遞給消費者，獲取消費者支付的報酬，由此企業在經濟管理活動中更加看重對于市場的擴展以及銷售渠道的維護，缺乏對于企業整個市場活動的管理意識，缺乏相應的整體商業活動的把控能力。同時企業在日常的管理活動中，將企業的管理權限分散到很多的中層管理者中，通過匯總中層管理者的反饋信息，對整個企業的情況才能夠有一定的了解與把控。由于是對信息的再整理，使得全面管理企業的管理者缺乏對于一線資料的了解，缺乏企業全面管理的直接數據支撐。

（三）企業缺乏對于消費者以及市場信息的挖掘與反饋

由于經濟生活的不斷完善，消費者在日常的消費過程中，對于產品的消費心理以及產品訴求開始發生了積極的變化，而企業沒有對消費者的需求變化進行調查挖掘，而是一味的生產以前的產品組合，將會丟失一部門需求已經發生變化的消費者，同時產品的升級換代沒有進行同行業的對比，產品升級特點不明顯，使得消費者在選擇產品的時候，難以對本企業產品形成強烈的購買傾向。同時國家宏觀經濟政策的變化以及產業鏈的調整，使得企業生存發展的政策、法律環境發生變化，如果企業沒有辦法對國家的經濟政策有一定的預判與解讀，就沒有辦法將企業的生產與發展與國家經濟環節結合起來，將會嚴重制約企業的自身發展。同時在對于其市場他競爭者與本企業的利益相關者的需求把控上缺乏系統長久的跟蹤，將會給企業帶來更多的生產經營風險。

（四）組織內部之間信息交流不及時，企業組織結構存在漏洞

由于企業之間的信息傳播大多數是自上而下或者是自下而上，同一層職能部門之間的信息傳播缺乏必要的媒介，而相應的信息傳播需要花費大量的時間與人力，且信息在傳播中可能因為相關職能部門的信息統計改造將原本信息需要傳遞的最重要的關鍵信息覆蓋，導致信息溝通的不準確與不及時，導致重大的溝通障礙錯誤。同時，高層在制定的相應的生產管理實務在落實的時候，由于缺乏對于一線員工與組織的反饋信息的及時溝通，使得計劃在具體實施中缺乏隨機應變的靈活性，讓企業的生產經營計劃不能夠適應企業的生產經營實際、消費需求變化以及市場競爭要求。

（五）缺乏互聯網思維，不積極尋求“互聯網+”的模式轉換

企業在經營的過程中如果仍然按照以前的生產經營思維，只是單純的維護企業分銷渠道，而不是擴展企業的互聯網思維，不將企業進行互聯網改造，就會將企業脫離于市場發展的實際。同時一些企業由于此時的市場良好，且分銷渠道完善，就拒絕互聯網思維的轉換，完全依托于現有的生產經營模式，而不進行電子商務探索以及互聯網思維的轉換，將企業的發展步伐停止下來。同時企業不利用互聯網這樣的一個新型的交流媒介，就沒有辦法了解消費者的需求變化，就沒有辦法及時有效的調整企業的生產計劃，也就沒有辦法將企業的生產經營計劃以市場對應起來，也就沒有辦法適應新的市場環境下的企業轉型與市場競爭。

三、現代企業經濟管理策略的實施

在經濟發展新常態的新形勢下，作為市場主體，企業要持續發展必須緊緊扭住創新發展、轉型升級、人才管理這三大根本要素，進行自我“健體”支撐，從而使企業這棵“樹”在千變萬化的局勢下不動搖，在千變萬化的風險中不消失，在千變萬化的環境中不枯萎，而且越長越大，越長越旺。

（一）積極分析市場環境以及消費者的需求變化

當前，我們面對產品同質化、技術含量低、附加值低等現象，行業產能過剩等困難與挑戰，企業必須抓住供給側改革這個關鍵，精準掌握國家發展行情，努力促進現行產品快速向符合國家發展戰略方向的高科技含量、高水準節能、高標準環保、高效益獲取的新型產品升級，并且牢固樹立“誰讓客戶信任，誰就將贏得市場”的營銷理念，結合互聯網、大數據，實現產品的智能化、個性化、定制化，不斷為廣大客戶提供質量更好的產品和更佳的服務。只有永不停步的轉型升級，企業才能獲得更強的競爭力和更高的產業效能，真正使企業永遠立于不敗之地。

（二）積極引進計算機管理系統，使企業管理過程網絡化

由于計算機基礎設施的全面推進，使得企業在日常的生產經營活動中大量使用計算機，因此企業在進行企業的管理的同時，需要積極引進相關的先進系統軟件，如對企業人員績效考核的軟件、財務現代化管理軟件等。讓企業的管理實際中，減少對于基礎人工的使用，大量使用基礎軟件進行管理。企業不僅需要及時掌握相關的統計數據，然后通過數據分析對相關人員或者職能部門進行處理或者獎勵，同時還要及時對軟件本身進行升級換代，不斷適應企業發展變化的管理實際的要求，同時對于軟件相關的管理人員積極引進與培訓，滿足企業對于軟件設施建設的需要，保障企業在軟件管理方面的能力與應用。

（三）積極改革組織結構，促使信息交流透明化

傳統企業的組織結構更多的是金字塔型的構建，這樣的組織結構管理等級明顯，晉升渠道明朗，但是在信息的及時有效溝通上存在嚴重的延遲與滯后性，現代企業的組織結構的基本要求就是扁平化，管理者需要同時對多個部門的情況進行把控，及時高效的完成決策判斷，同時組織前端的部門相互之間的溝通也更加高效直接，不需要進行相關部門的傳遞與再傳遞，實現了信息溝通的及時性，也方便企業的進行快速的企業政策變化與政策落實監督。同時在組織結構中，職能部門的職責更加專業化，相互之間的負面影響降低，各個職能部門之間不需要相互負責，而所有職能部門的領導者都只有一個，避免了領導者之間的相互溝通對企業實務建設的影響，提高了企業將信息與政策轉換成為實際生產經營計劃變化的效率，提高了生產經營管理水平。

（四）積極進行企業流程再造，實現“互聯網+”轉型

全面深化企業的“互聯網+”的模式轉型，讓企業的生產經營計劃徹底的建立在互聯網的基礎上。首先改變企業以前生產模式中的先生產在銷售的模式，轉換成為定制型生產與訂單型生產。通過對于消費者的需求的分析以及訂單整理合理安排企業的生產計劃，并將原料的購買、生產計劃的安排、物流倉儲、資金的支付與回收整理成為一個系統化的模式，對企業的生產進行流程改造。同時企業也需要依托互聯網的分銷手段，積極進行網店以及線上渠道的建設，將企業的生產經營模式轉化成為需求服務滿足型轉換，實現企業靈庫存零欠賬的現代企業經營目標。同時企業需要積極的與相關的政府部門進行合作，推動政府對于企業互聯網轉型的支持，提高企業在互聯網轉型建設實際中相關技術、政策的支撐，實現企業與政府的協同，促進企業的經營管理升級。

（五）積極引進管理人才，促進企業管理水平提高

有了一支優質、優秀的人才隊伍和復合型人才方陣，就有了企業明天的希望。企業在經營管理實務中，需要樹立全面經濟管理的理念，提高企業管理層對于經濟管理的認識。同時企業需要積極引進優秀的企業管理人才，首先是對在企業內部提拔相應的管理人才，這些人才不僅熟悉企業的生產管理實際，同時對于相關事務具有于一定的業務能力，可以更加高效的投入到管理實際中去，提升管理水平。同時企業也可以挖掘同行業相關的管理人才，這些人才不僅熟悉競爭的情況，同時熟悉行業實務，可以更好的進行市場化的改革與管理，提高企業的市場適應能力。還有就是企業需要積極注入新鮮血液，需要進行高校以及社會招聘，高校學生具有良好的理論經驗在進行相應的一線技術培訓之后，可以快速的投入到一線管理實際中去。社會其他行業管理人員可以帶來新的管理理念，促進企業管理階層的管理意識升級與融合，實現企業管理的實戰化、專業化升級。同時，企業還要特別注重對人才的人性化關懷，真正使人才在關愛中對企業生情，在企業中生根，永遠為企業自發其力。只有這樣，新常態下的企業道路，才能越走越寬，越走越遠，越走越強！

第8篇：企業生產經營計劃范文

關鍵詞：施工企業；資金管理；控制

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

一、當前施工企業資金管理存在的主要問題

1、墊支施工現象嚴重。現今施工項目的獲得一般采取競標的方式，由于當前施工企業面臨激烈的市場競爭，施工企業未來提高市場占有率，搶占市場，達到中標的目的，企業之間競相壓價，在資金不足的情況下投標的價格甚至低于預算時的價格，最終使得施工企業面臨的利潤率非常的低，而現行投標方式的不完善加重了企業競標的負擔，致使現今施工企業處于被動地位。施工企業為了增加獲得工程項目的可能性，爭相墊支進行施工，至最后交付工程項目時再收回墊付資金。施工企業之間墊支的惡性競爭，最終倒霉的還是施工企業自身。由于施工企業產品的特殊性，施工產品周期長，成本消耗大，使得施工企業需要長期墊付大量資金，而且一般施工企業的不利地位致使其不能施工前收到的工程材料價款，這樣加劇了施工企業資金緊缺現象，無法維持企業的正常生產經營活動。

2、資金管理水平較低,資金利用能力不高。盡管每個企業都制定了資金使用計劃和各項費用開支計劃,但計劃的可操作性差,多數企業不能做到按計劃控制,有的甚至將計劃束之高閣,造成計劃與實際嚴重脫節,使企業資金管理變得非常混亂,從而嚴重影響企業資金正常周轉。其原因有兩方面:客觀上受市場經濟因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,增加了各種費用的實際支出數額;主觀上某些管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環節。

3、資金管理制度不健全,執行能力差。目前,相當多的施工企業尚未建立健全預算管理制度,有的施工企業雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據,隨意更改,使預算成為擺設。沒有以工程施工項目為單元細化管理,對工程項目資金的收支缺乏統一的籌劃和控制,隨意性大,使用混亂,占用不盡合理。 建筑施工企業對于每一個大型的施工項目都有單獨設置一套賬簿，這與一般企業的資金核算制度有很大的不同，而建筑施工

企業由于其經營產品工程期長、遍布世界各地、消耗資金大等特殊性，使得施工企業會計核算比較困難，再加上施工項目負責人各自為政，相應財務部門的會計核算提供的會計信息不完整或者不真實現象非常嚴重，制約了總公司通過財務加強企業資金內部管理的有效性性的發揮。

二、施工企業資金管理的原則

1.集中管理原則。其一,施工企業通過內部銀行或資金結算中心對整個企業的資金實行統一計劃、統一籌措、統一調配、統一監控。各施工項目外營及自攬工程的結算資金,預收款及借款,通過企業銀行賬戶轉入內部銀行賬戶,各項目使用的資金,由內部銀行根據生產經營的需要予以撥付。內部銀行或資金結算中心作為企業內部資金市場模擬商業銀行運行機制,對外,根據生產經營計劃及資金缺口情況,多渠道融通資金;對內,實行全局資金統一調度和內部短期拆借。在保證各項目生產正常進行的前提下,將資金重點放在效益好、影響大的項目上。其二,施工企業各單位、各項目的資金,由財務部門集中管理,統一調配,杜絕各部門滯留資金、私立小金庫,防止資金體外循環,做到一切收入進財務賬,這樣既可以保證將資金全部用于生產,也可以加強財務的監督控制作用。其三,資金支出實行“財務一支筆”或分級

審批原則。可以防止出現“多頭開條子”、“亂開口子”的現象,對大額的資金支出要通過領導集體研究,財務部門要加強對支出的合法性、合理性審核。通過資金的集中管理,可以充分發揮資金的規模效應和集約化優勢,提高資金的使用效益。

2.計劃使用原則。為了正確地調度資金,保證企業資金的正常運轉,施工企業應建立資金的預算制度。各單位根據年度生產經營計劃和實際情況編制本單位年度資金使用彈性計劃報上級單位。二級單位根據本單位情況審核匯總后報企業總會計部門和內部銀行,資金計劃經總會計部門和內部銀行根據企業全年生產經營計劃審核后下達,作為內部銀行資金籌措、調度、分配和各單位資金使用的依據,嚴禁計劃外支出。資金的計劃管理可以全面考慮整個年度內企業資金的使用情況,防止資金的盲目使用,確保生產的正常進行。

3.有償使用原則。資金是有時間價值的,為了提高各單位壓縮資金占用的積極性,降低資金成本,保證企業的整體利益,施工企業對各下屬單位的資金使用實行有償占用。每年年初由企業財務部門根據各下屬單位年生產經營計劃核定所屬單位定額流動資金占用量,屬定額內占用的資金,實行微利有償占用,超定額占用的資金,收取內部超定額資金占用費,計入各單位的成本,與各單位的經濟利益直接掛鉤。

三、 對于如何加強施工企業資金管理的幾點建議

現今施工企業在國民經濟發展中起到非常重要的作用，而資金管理又是企業管理的核心內容，因此加強施工企業資金管理具有非常重要的意義，我們下面提出幾點加強資金管理的建議，改進施工企業當前資金管理中存在的主要問題：

（1）加強對投標項目的審查，防止資金緊缺現象

施工企業在承攬施工任務時，一定要對施工工程進行細致的調查研究，充分了解委托方的財務狀況和信譽狀況，分析招標項目的資金是否到位，施工工程的可執行性，施工合同履約的時間期限及施工工程的結款方式，特別是仔細考慮墊支期限及建設單位的償還能力，以免在施工過程中處于被動的地位。

施工企業除對施工項目的信譽及資質進行調查之外，還要對自身資金進行考核，看企業內部是否有充足的資金維持該項中標工程的實施。財務部門應該建立投標保證金明細賬，對游離于企業實際生產經營之外的資金要嚴格管理，明確每筆保證金的返還時間和返還方式。企業應該建立催收小組，專門對到期的工程賬款及保證金進行催要，減少呆賬的發生。如若需要，可以通過法律的手段，追回保證金和應收賬款，減少企業資金緊缺的現象，以便維持企業正常經營活動的進行。

（2）加強財務部門獨立性，建立資金統一管理

施工企業應當加強集中資金管理模式，提高企業經營效益。資金統一管理就是施工企業要在總公司建立資金結算中心，嚴格限制資金的多戶頭開戶及資金外流，實施整體管理企業的營運資金，統一調度、統一管理，從而實現總部對企業全部資金的有效監控。企業加強統一資金管理重點在以下幾個方面：第一，加強企業資金開戶管理。施工企業應當嚴格限制企業的開戶管理，除非特別情況下不許躲開戶頭，更加不容許項目工程管理人以自己名義開戶，減少其道德風險，提高企業統一管理資金的能力。第二，嚴格限制帳外資金流轉。企業應確保企業內部所以的資金都在企業控制的范圍之內，不能有游離于企業賬簿之外資金的存在。第三，建立統一資金結算制度。統一資金結算制度是企業統一管理資金的手段也是重要保證，這樣可以使得企業所有的資金都在控制范圍之內，減少資金浪費，講分散資金集中起來進

行統一管理，提高企業資金利用率。另外企業必須加強各個項目工程相應財務管理人員的獨立性，獨立與施工項目負責人之外，實行總部企業的直接管理，這樣可以充分發揮財務部門對企業資金控制作用，有效的避免工程項目負責人舞弊，加強總部對各個工程項目的分散的資金控制作用。

第9篇：企業生產經營計劃范文

【關鍵詞】影音設備公司；經營管理

一、影音設備公司經營管理趨勢分析

古語有云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”這句古語告訴我們，要想取得企業生產經營的成功，就要總小事做起，在細微之處努力。很多企業的生產經營經驗中我們不難發現，多數員工所做的事情都是單調、瑣碎的事情，很多員工認為工作過于平淡，都是雞毛蒜皮的小事，但是這就是工作，這就是企業生產經營的實際，是影音設備公司取得市場競爭力和成就市場地位不可或缺的基礎。

對于影音設備公司來說，激動人心的事情發生的可能性非常小，企業的生產運營大多數時間都處于正常的狀態中，這就意味著企業需要每天、每一時刻都對細節進行嚴格把控。管理學家德魯克曾經說過：“良好的企業管理行為之中，大多是單調無味的活動，基本上沒有振奮人心的事情。”也就是說影音設備公司從粗放型管理轉型為精細化管理已經成為大勢所趨。

面對這種管理趨勢，我們應該意識到精細化管理已經成為企業生產經營管理的重點，是企業超越自我、趕超競爭者的必要條件，是企業在激烈的市場競爭中得以存活的基礎。我國很多企業都有良好的企業形象和群眾基礎，但是落實到經營效益上卻顯得差強人意，究其根源就在于企業在制定生產經營計劃或者目標時忽略對細節的考慮和追求，對企業面臨的外部環境和內部風險考慮不周，事事都差不多，在執行生產經營計劃時也出現偏差，導致許多企業制定的計劃很美好、很有前景，但是最終執行的時候卻南轅北轍，因此我們應該看懂企業生產經營管理的重點在于細節。影音設備公司應該大力推行精細化管理，在事前準備事精確，在執行過程中細致，提高在經營過程中每一個環節的質量。

精細化管理要求企業對管理制度進行不折不扣的執行，保證企業在細節中取得競爭優勢，保持企業的活力和青春。現代企業管理制度中強調人本管理，而以人為本思想的落實需要精細化管理作為前提，這樣企業的產品質量和服務態度才能不斷提高，產品和服務也才能夠越來越接近消費者的需求，企業生產經營才更具有人情味。

影音設備公司在市場經濟發展過程中也逐步走入了微利時代。在上個世紀，影音設備賣出一套音像設備或者一臺電視可以獲得上千元的利潤，但這種情況已經不復存在，現在影音設備公司賣出一臺電視所獲得利潤可能還不如一部智能手機高，無數的企業經營管理者和營銷工作者都在尋找生存和發展的良機，筆者認為企業應該走精細化的深度市場營銷戰略，這對影音設備公司來說是生死存亡的一項策略。

二、影音設備公司生產經營發展的重點方向

首先，企業應該進行價格管理。企業要在產品的銷量和利潤之間進行平衡和綜合，進行合理的定價和合理的折扣，總結上一年度的得失，制定下一年度的價格計劃，梳理以往的經驗。企業要對競爭者和客戶心理進行評定，在此基礎上進行價格調整，高價位和普及性的配件可以進行價格下調，在生產量較大、價格較低的產品上攫取更多毛利。企業應該給予經理價格折扣的權利，并設定最高的折扣比例，讓經理在折扣比例范圍內自行調整價格。另外，企業也可以鼓勵獎勵采取贈送、折價進行營銷，價格折扣應該納入到經理的業績考核范圍之內。

其次，企業要進行組織結構調整。企業應該根據不同產品的運作方式建立不同的組織結構，讓各個分部之間進行良性競爭，在各自細分市場中發揮優勢。讓企業的市場營銷更加符合市場需求，使得企業的競爭力和效率得到增加。影音設備公司可以考慮采取事業部制組織結構，從傳統組織結構中的售后服務改變為售前、售中和售后服務同時進行，讓企業的競爭能力扎實起來。

第三，影音設備公司應該注重零售管理，對店面裝潢、客戶服務、服務態度、銷售流程和銷售工具進行規范管理，提升企業的零售管理能力。零售管理直接面對消費者，是影音設備公司提升形象的重要方法和途徑。

第四，企業應該重視團隊建設。影音設備公司可以和外部力量合作，培訓銷售人才，改善銷售團的質量，打造精英銷售團隊；企業還可以定期或者不定期的進行專家講座，提升員工的綜合素質和專業素養。

第五，企業要重視市場推廣。企業可以在重點時段、重點區域、重點市場加大市場推廣力度，與裝修公司和小區物業進行合作，廣告投入可以從主流媒體向邊緣媒體過渡，對消費者的習性和習慣進行調研，廣告形式可以多種多樣，主要目的是為了提升銷售。

當然，當前影音設備工資在經營管理上存在很多缺陷，包括人力資源管理環境不良，財務管理理念落后等多種弊端，很多企業在生產經營之中只注重短期利益，缺乏長遠發展眼光，這種經營習慣使得企業在貫徹精細化管理理念時困難重重，給企業的改革和管理造成直接的阻礙，這是值得關注和討論的問題。我國是一個擁有獨特歷史和國家，在企業管理理念、消費者消費理念、文化傳統都和其他發達國家都有顯著不同的深層次原因，因此在精細化管理的過程中不應僅僅是模仿，還要創新性使用先進的管理理念，在中國企業受到擔負政治責任和社會責任才能獲得長久的發展，這是企業應該注意到的經營管理重點。

參考文獻：

[1]呂達.公司經營管理的道德倫理[J].河南理工大學學報，2006