如何打造核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：如何打造核心競爭力范文

酒泉有一家大型白酒釀造企業，擁有總資產1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個品種的白酒，年綜合生產能力8000噸，產值達上億元，但年銷量卻不足千萬元，曾有數十年輝煌（當地第一納稅大戶），而近年來卻是一家多年虧損的傳統國有釀酒企業。原因在哪里？

筆者應邀為該企業做營銷咨詢，詳細調研后發現，除了營銷、管理上的弱勢之外，該企業產品線多、亂、雜，沒有形成主導產品是導致營銷失利的重要原因，其產品雖然很多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確，顯然該企業并沒有明確的產品戰略。舉例來說，該企業生產漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個品種的白酒，共100多個細分產品，其價格從5元到260元不等，產品檔次更是囊括了低檔、中低檔、中檔、中高檔、高檔所有的檔次，給人一種大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業總體勢力強，產品質量好，具備濃厚的文化品味，但產品群卻群龍無首，難以集中發力，突出其優勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風也是在所難免的了。

產品是貫穿企業一切經營活動從始至終的核心，也是一切營銷的出發點，產品群的混亂，產品戰略的不明確，必然給市場營銷帶來根本性的誤導。對于該企業來說，產品群的理順，找出龍頭產品，從而帶動整個產品群乃至企業的發展就顯得尤其重要了。

為了理清思路，筆者從產品功能和目標消費群體等幾個方面對現有產品進行梳理和結構性分析，從中找出產品結構的主線，為構建差異化的產品戰略打基礎。

首先，對三大系列做了一個清晰的定位。將“酒泉”定位為一級產品，以大西北的豪情，陽關、祁連山的神秘為核心訴求，突出“爽”字，主打全國市場。“漢武御”為二級產品，以西漢文化的悠久，讓品牌形象視覺化，主打西北市場。“神舟”品牌主打軍隊、旅游、禮品市場。根據不同的目標消費群體和不同區域，在規格、包裝、等級上有所區別，形成了一個適應市場需求的多品種，但又高度統一的品牌系列。

其次，對該企業原有的100多個產品根據市場實情作了相應的調整，重點梳理出5元左右的低檔產品一個，10元左右的中低檔產品一個，20元左右、40元左右的中檔產品各一個，60—80元的中高檔產品一個，高檔產品以現有的漢武禮泉（260元）為主。同時實行副品牌戰略，根據競品價格來定價，以起到打擊競品的效果。比如零售價7元的“福滿堂”，產品從設計到面世，只用了一個多月時間，以快制勝，在短短幾個月內迅速成為低端產品中的暢銷品種，此乃“快魚吃慢魚”。八年漢武御就是在產品梳理的基礎上，開發的一個新產品，它填補了零售價三十幾元的空檔，它的成功上市，增加了漢武御產品的競爭力。另外，為慶祝2003年10月15日神舟五號升空，在原有神舟酒的基礎上，設計出二款新神舟，“瓶中瓶”神舟和“語音”神舟，不斷賦予該企業產品新的生命力。

梳理、分析并明確產品組合戰略，為后續的工作鋪平了道路，也成為整個咨詢案的關鍵所在。隨后筆者順利地對其品牌策略、組織架構、營銷體系、市場運營策略等做了一系列的調整和創新，并綜合運用整合營銷模式，當年實現扭虧為盈，銷量翻了四翻，成為當地第一品牌。

缺乏產品戰略，企業猶如空中樓閣

產品是一切營銷的基礎，更是企業生存和發展的根本，沒有產品戰略，企業就缺乏扎實的基礎，其發展勢必根基不穩，猶如空中樓閣。但企業的決策者往往都忽視了產品戰略的重要性。對產品戰略缺乏系統的思考和有效梳理的企業，總是跟著市場的感覺走，有的企業跟著跟著就沒了感覺，成為市場競爭的犧牲品；個別的企業憑借著決策者超人的直覺能力在競爭中處于優勢，但長年下來，無非有兩種結果：要么是一條路走到底，一品獨大，導致“大樹底下不長草”，一旦產品老化，企業風險就過大；要么是一群產品群龍無首，難以形成規模。

很多企業遇上了這樣的問題，市場需要什么就生產什么，一切以市場為導向，不斷的開發新產品，不斷滿足消費者的要求，發展了十幾年，公司旗下的產品已經幾十個乃至數百個，而且沒有一個叫得響的產品，也沒有一個獨領的產品，猶如群龍無首。一般來說，這類企業都曾是風云一時的大企業，但發展到后來為自身所累，以白酒和醫藥企業最為典型：大多數白酒企業旗下幾十上百個產品，沒有一個能打出像樣的市場，沒有一個能獨挑企業發展的大梁；很多醫藥企業更是如此，能夠生產幾百種仿制藥，傳真一份產品目錄多達數頁，令人眼花繚亂，卻沒有一個是具備獨特優勢、消費者耳熟能詳的產品，即使有，銷量寥寥，何談品牌建設？企業的產品群包羅萬象，大而全，同質化程度令人瞠目，掩蓋了企業的獨特優勢和核心訴求，導致企業不能有效聚焦資源，集中突破。

在這種情況下，如果企業不調整自身的產品戰略，重新梳理、調整產品組合，勢必會走向衰亡，一蹶不振。娃哈哈發展到現在，就是依靠著出色的市場直覺找到了發展方向和契機，到現在仍舊沒有系統的產品戰略思考，如果這個問題不及時彌補，前途堪虞。

三步，清晰產品戰略

面對群龍無首的產品群，企業該如何調整其戰略才能奏效呢？產品戰略的調整和清晰是關鍵。可分三步來運作（三步曲）：

第一步，聚焦到一點。

梳理現有的所有產品，分析市場現況、趨勢和企業現實，聚焦到最可能成功且有發展潛力的一個主導產品上。企業要集中有限的資源，聚焦到最能成功且有發展前景的一個主導產品上，采取點上縱深突破戰略，實現單一產品多元化，做深做透，點上突破，高端制勝。

第一步對產品群群龍無首的企業而言尤其重要，找一個龍頭產品或者說找一個能培育成龍頭的產品，然后集中大部分資源點上突破，以龍頭產品帶動一個產品系列出來，形成細分領域的優勢產品或優勢產品群，形成“一品獨大，一品放大”。對企業而言，多不如少，少不如精，打造一個產品總比打造幾十上百個產品要簡單得多，很多企業就是憑借著“一點突破”而獲得了巨大的成就，如武漢健民的“龍牡壯骨顆粒”、民生藥業的“21金維他”、可口可樂等等。企業如果謀求長遠的發展，依靠混亂的多產品戰略是幾乎不可能的。

第二步：以點成線。

將突破點橫向、縱向延展，培育出若干個點（明星產品），從而帶出產品線。企業乘勝追擊，順勢而上，延展“點上突破”所帶來的品牌效應，向具有同類功能內涵的產品延展，形成同一系列產品群，在提升品牌內涵的基礎上形成一條產品線，提高產品擴張力。

再好的產品也有其生命周期，對企業而言，永遠不能依靠一個產品生存。在點上突破，形成一品獨大，一品放大之后，就要利用品牌效應，帶動產品線的提升，以組合的競爭力對抗單一產品的競爭力。同等水平下，單兵作戰畢竟有孤軍深入的危險，特種兵也需要組合，這也是網絡與網絡對抗和博弈的必然趨勢。

第三步：以線成面。

將若干個點（明星產品）和若干條產品線組合成一個面，一個在細分領域具有的產品競爭優勢和差異化的個性品牌的面。對企業所有產品從訴求定位、消費群體、市場領域進行歸類，調整結構，合理組合，形成多個產品系列，在每個系列內選擇一到二個“重點”產品進行運作，培育出幾個明星產品。以若干個點（明星產品）為核心，發揮明星產品的“明顯效應”，多點引線，多線發展，點線結合，分層主次，共同推進，形成在細分領域的產品競爭優勢和差異化的品牌個性的面。

通過產品戰略創新，通過點、線、面的有機結合，可有重點、有方向的進行市場培育和技術研發，在不同領域逐步形成明星產品，以點成線，形成產品系列，以線成面，形成強有力的產品集團。以本文案例來說，漢武御通過主打漢武御酒，從這個點上尋求突破，放大這個產品，做成一品獨大，一品放大；然后借勢圍繞漢武御開發產品“八年漢武御”，將漢武御系列打造成西北的名牌系列；然后，分階段的提升其酒泉酒、神舟酒系列，最后形成三大系列42個品種100多個產品的整體突圍，就是筆者合理運用產品戰略三步曲的實戰營銷戰略。

產品戰略離不開決策者的系統思考

產品是貫穿企業一切經營活動自始至終的核心，也是一切營銷活動的承擔者。開發有差異化、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚，對體驗消費、感受消費、個性化消費日益提高的需求是企業營銷創新的三大基點之一。

需要注意的是，產品戰略三步曲要按照循序漸進的原則，在培養起一個高端產品、形成點上突破的時候，才能進一步延展系列產品，形成細分領域的強勢產品線，切勿一時貪快，誤了大局。三步環環相扣，步步為營，方能徹底結束企業的產品群要么群龍無首、要么一品獨大的尷尬處境，幫助相關企業擺脫后顧之憂。

第2篇：如何打造核心競爭力范文

[關鍵詞]真人秀 真誠 全明星 品質

一、樹立節目核心精神——真誠對待音樂的態度

《我是歌手》 是湖南衛視于2011年從韓國MBC電視臺引進版權的一檔歌手競賽真人秀類節目。原版節目在韓國有著頗高的人氣，第一季播出時最高收視率達到了20.7%，這在娛樂業發展較為繁榮、成熟的韓國市場而言，確實是難能可貴的，甚至韓國總統李明博也是該節目的熱心觀眾。

雖然《我是歌手》在2011年就已購入版權，但湖南衛視一直并未啟動該項目，原因之一就在于藝人的選取與邀約存在較大困難。在中國，但凡知名度高而又具有實力的歌手一般都是有市場的，沒有必要再依靠這樣一檔節目來證明自己。另一方面，原版節目中，真人秀是核心元素，每期用近三分之二的時間來挖掘明星的人格特點，以此作為引爆節目的熱點話題。因此，若堅持原版中把真人秀作為核心賣點的想法，那么中國版的 《我是歌手》可能又將重蹈眾多真人秀節目的覆轍，在或矯情或濫情的敘事中淹沒自身節目的個性。

“真誠對待音樂”的節目核心精神，使《我是歌手》擺脫了俗套的真人秀形式的桎梏，規避了我國文化背景下難以“秀”出“真”的尷尬。同時也體現出了一檔綜藝娛樂節目對于純粹藝術式最為本真的追求，在浮躁的時代背景下， 這種“回歸純粹，回歸真誠”的精神品質因為珍貴而顯獨特，因為獨特而具有了創新性。

二、 打造節目核心特色——全明星對壘

雖說湖南衛視在移植原版節目中轉移了節目的核心理念，但其主打“明星競技”的特色卻是可以直接拿來的。其實，以明星作為真人秀中的競技選手的節目在中國早已有之。該節目的總導演洪濤在接受南都記者采訪時就曾透露，在節目籌備階段，“幾乎所有明星看到案子后，都是拒絕”，拒絕理由的五花八門，其中之一就是怕比賽中遭淘汰，失了面子，掉了身價。由此也可看出該節目選擇以全明星陣容為特色的意義所在：在保證音樂為核心的前提下，依靠歌手們心路歷程的轉變以及彼此間的競技來實現節目的戲劇化敘事的功能。

簡而言之，《我是歌手》以全明星對壘作為特色，一方面探索出了一條明星才藝秀的新路；另一方面，全明星的制作成本較高，耗費精力較大，節目在短期內復制性不強，這對同質化嚴重的電視業而言是難能可貴的。相對其自身而言，第一季積累起的人氣，尤其是對幾位歌壇老將事業的積極影響，相信將會為第二季的制作帶來一些便利。

三、 堅持節目品質——精品意識

《我是歌手》作為湖南衛視2013年的開篇之作，肩負著為湖南衛視打翻身戰的重任，無論是硬件設備的配備，還是軟件的人員組建，整個節目的制作過程都體現出了精益求精的精品意識。

中國版的《我是歌手》在舞臺和燈光設計方面基本照搬了韓國原版節目中的設計。舞臺簡約而大方，沒有設置過多的裝飾和裝置，主要利用燈光作為造型工具。在節目中我們可以看到每期節目中歌手都會站在由光束組合形成的“幕簾”后等待登場，當主持人報完幕，“幕簾”緩緩打開，歌手走向舞臺中心。由于“幕簾”的“搭建”較為便利，因此每隔幾期就會更換一個造型，給觀眾帶來視覺上的一個小驚喜，這在平日的綜藝節目中是較少見到的。

作為一檔音樂類的節目，若要突顯品質，打造精品，音樂團隊的質量不可小覷。此次《我是歌手》欄目組力邀國內音樂圈資深人士加盟，首屈一指的音樂人梁翹柏作為音樂總監，著名音樂制作人劉卓作為鍵盤手，兩位不僅音樂功底扎實，而且編曲功力深厚，為提升節目的專業水準提供了強有力的技術支持。

參考文獻

第3篇：如何打造核心競爭力范文

關鍵詞: 競爭轉型，全壽命管理，價值工程，和諧共贏，項目文化

Abstract: this paper, combining with engineering construction market competition status, this paper discusses the current engineering field competition market environment transformation situation, and elaborated the modern engineering enterprise how to build the core competitiveness of strategic development strategy, in order to promote our country engineering entity enterprise achieved by low construction format to project management as the core more format upgrade development and promote the enterprise quickly cultivates their own core competitiveness, to realize \"luxuriant turn\".

Keywords: competition transformation, whole life management, value engineering, the harmonious win-win, project culture

中圖分類號：F038.2 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

我國工程建設領域以施工為主的工程企業, 迫于市場競爭壓力，開始由過去的施工單一業態向以項目管理為核心的多業態快速發展，不斷涌現出MC（施工總承包）、DB(設計、施工總承包)、EPC（設計、采購、施工總承包）、BT（建設—移交）和BOT（建設—運營—移交）等多種模式，企業的業務鏈不斷向上下游兩端擴張，更加注重項目一體化服務能力的培育，近而打造企業的戰略核心競爭力，體現了我國新時期工程建設項目管理發展的新趨勢。

如何打造現代工程企業戰略核心競爭力，已成為工程建設領域關注的重點，企業只有看清市場競爭發展態勢，摒棄過去傳統的管理理念，才能適應新時代的行業競爭,躋身當前市場競爭的現代工程企業,將面對如下三個重要競爭轉型:

首先，企業項目管理競爭由施工總承包向項目一體化總承包實施戰略轉型。由于業主對投資的快速回報、管理省心及風險規避等需求，更希望承包商能對項目從前期投資規劃到設計、施工、采購及后期的開車服務等實施一體化運作。因而承包商由單一的施工業務走向工程咨詢、規劃、設計、采購、施工等多元化領域經營也就成為發展必然趨勢，良好的一體化服務能力必將使企業在競標中凸顯競爭優勢。 其次，市場競爭重心由項目價格向技術和管理創新實施轉型。招投標管理體制把項目實施引入市場競爭機制，低價中標現象較為普遍，不利于體現企業的核心競爭力，隨著國家新的工程量清單計價規范的實施，價格競爭空間已大幅縮減，因而企業擁有的自主創新技術和高效管理水平，將成為新的競爭籌碼。特別是在國家重點鼓勵發展節能環保及戰略新興產業的大環境下，企業的領先技術和管理創新，將更能適應當前潛在新市場的巨大需求, 無疑將為工程企業注入新的競爭實力。再次，項目準入由資質競爭轉向品牌和人員素質的競爭。新時期市場的競爭，已經開始傾向“精品工程”、“示范項目”的質量，并兼顧項目成本和人的競爭。由于資質掛靠現象屢見不鮮，業主對項目服務水平要求不斷提升，更加關注項目的軟實力——項目團隊的綜合素質。高水平的項目團隊是承包商競爭實力的重要體現，業主更愿意把工程交給自己信賴的承包商。

新時期工程建設領域的競爭正在發生重大轉型，如何順應環境，打造可持續的戰略核心競爭力對企業而言至關重要，結合競爭轉型，重點實施如下策略：

一、加強項目全壽命周期管理。項目全壽命管理即從工程項目的前期策劃、過程建設，至后期的項目開車服務等全過程的管理，最終使項目按照計劃順利完成和達標。承包商首先要實施項目整個壽命周期的全過程管控，從傳統的項目工期、項目成本和項目質量三大目標擴展到項目策劃、資源管理 、HSE建設（健康、安全和環境）及風險控制等更為廣泛的內容；其次，還應對項目實施全壽命周期成本管控，使項目工程造價得到合理控制，全壽命周期成本管理由于在項目實施全過程中，更全面地考慮了項目的總成本，而不是只關注某階段、某方面的成本，因而在激烈的價格競爭中就顯得尤為重要。

二、引入價值工程理念，提升項目整體效益。價值工程(Value Engineering）是一門技術與經濟相結合的現代管理科學，被廣泛應用于多種領域。在工程建設領域中，利用價值工程原理，對項目建設進行科學的方案分析與選擇，幫助企業去搶占市場 。運用價值工程分析指導施工生產，可有效促進企業施工、技術、管理水平的全面提高，工程造價得到良好控制，提高經濟效益，最終以最佳的投入產出比，完成滿足客戶需求的工程，實現項目價值最大化。奧運會鳥巢工程，就是價值工程很好的應用范例，通過價值工程分析，調整后的設計方案在確保項目質量和工期的基礎上，進一步提升了工程的安全性，并使工程總造價適度下降，可見價值工程有著廣闊的運用前景，必將成為增強企業競爭力的有力措施。

三、加強項目團隊建設，構建和諧共贏聯盟組織。隨著項目服務一體化需求不斷深化，打造以項目經理為核心的項目團隊品牌效益，已成為項目管理和團隊建設的首要任務，也是項目順利實施的重要保證。同時還要做好建設，與供應商、分包商、勞務合作單位及地方行政、監督部門、周邊居民等建立融洽的和諧關系，創建和諧的管理機制，實現和諧共贏的多方合作目標。也是實現項目效益最大化，確保項目優質、高效、低耗地順利完成的重要基礎。充分體現了總承包單位對社會資源的統籌能力和一體化服務的競爭優勢。

第4篇：如何打造核心競爭力范文

社會上很多的聲音認為，中國企業面臨很多宏觀經濟方面的挑戰，以及來自中國政府對民營企業政策方面的挑戰，但對于中國企業尤其是民營企業來講，這同時也是一個很好的發展契機，未來五到十年很有可能是中國企業發展的黃金時代。

為什么這樣講呢？在過去20年間，中國的經濟發展以每年超過9%的速度快速增長，在這個過程中，很多企業都賺了錢，但是很多中國企業的管理方式卻還是比較粗放，這個階段中“做大做強”是主要目標，現在回頭來看很多企業都是在盲目地多元化。

現如今，雖然經濟發展的速度有所下降，但卻是進入了新的階段，這個新的階段就是以后的十年或者二十年，中國的經濟會從高速發展轉變為較快增長；發展方向將從出口導向轉變為內需導向；投資拉動轉變為消費推動；從企業的角度來講，以前那種粗放式的管理方式已經遠遠不夠，企業必須進行更精細的管理。

很多中國企業，尤其是民營企業，已經逐漸摸索到了怎么實現優秀的管理。優秀的管理應該是一種適合中國發展的一種管理理念，在這個過程里面，雖然已經老生常談，但是企業的核心競爭力確實是必須要考慮的關鍵問題。

目前中國企業的競爭優勢主要來源于兩部分，一個是結構定位優勢。針對許多中國傳統的國有企業，尤其大型的國有企業，包括電信業、銀行業等，國家給予了它們很大的行業保護，它們的優勢就是結構定位優勢，是監管者天賦給予企業的。但是我認為這種優勢是不能持續的，因為政策可能會有改變的一天，當沒有政策保護的時候，這些企業的優勢可能就不復存在了。

另一個競爭優勢的來源就是“核心競爭力”，一個企業要成功，必須要打造一套完整的核心競爭力，即區別于結構定位優勢的可持續的競爭優勢。打造核心競爭力的重要性包括：決定企業成功與否的關鍵性因素；能夠顯著地為客戶帶來持續價值；與競爭對手相比具有差異性，而且較難模仿；可以延伸到更廣闊的領域。這些能力如何打造？關鍵是企業能不能發展一套內部的學習能力，能否持續地在發展過程中去學習和思考如何把企業能力做得更強、做得更好。

全球整合的過程對于中國市場的發展有很大影響，對中國企業有幾層含義。第一，競爭必然越來越激烈，企業不能再認為自己可以在一個行業里獨大，競爭無時無刻不在。第二，不單是企業與企業的競爭，越來越多的是產業鏈跟產業鏈的競爭，或者價值鏈與價值鏈的競爭，甚至是生態系統跟生態系統的競爭；第三，市場的發展往往是非線性、不連續的，市場發展的不連續性同時將帶來很多新機會，這時就要考察企業家的眼界了；第四，企業的邊界不斷變化，傳統行業的邊界往往已經不存在，如何去捕捉這些變化并發現新機會，對企業家是個考驗。

第5篇：如何打造核心競爭力范文

關鍵詞：小米公司；核心競爭力；網絡銷售

一、小米組織結構

小米手機精英開發團隊的創始人為7名，現在采取的組織結構類型為事業部制組織結構，在雷軍和林斌的帶領下，主要分為3個事業部，一是米柚，深度定制的安卓手機操作系統；二是小米手機，主要開發高性能發燒手機；三是米聊，專為手機設計的社交溝通工具。米柚主要由黎萬強和黃江吉負責；小米手機主要由周光平、劉德和黎萬強負責；米聊主要由洪峰和黃江吉負責。

（一）雷軍。主要創始人，董事長兼CEO，金山軟件董事長、天使投資人。1969年出生，湖北人。武漢大學計算機系。1992年參與創辦金山軟件，1998年出任金山軟件CEO。1999年創辦了卓越網。2007年，金山軟件上市后，雷軍卸任金山軟件總裁兼

CEO職務，擔任副董事長。之后幾年，雷軍作為天使投資人，投資了凡客誠品、多玩、優視科技等20多家創新型企業。2011年

7月，雷軍重返金山軟件，任金山軟件公司董事長。2010年4月

6日，雷軍選擇二次創業，建立了小米公司，在中國手機品牌行業掀起了一股強勁的“小米”旋風。“我從來沒做過手機，也不了解手機行業的規律。我只做了一件事情，就是把手機當電腦來做。”雷軍的想法正好是智能機最核心的思想，就是每一部手機就是電腦。正因為他這種將手機當做電腦的想法，在手機行業引起了顛覆性的反響。

（二）其他聯合創始人。林斌，總裁，前Google中國工程研究院副院長。黎萬強，副總裁，前金山設計總監金山詞霸總經理。周光平，副總裁，前摩托羅拉北京研發中心高級總監。劉德，副總裁，前北京科技大學工業設計系主任。黃江吉，副總裁，前微軟中國工程院開發總監。洪峰，副總裁，前Google中國高級產品經理。公司現階段員工人數約4000名。

二、小米公司發展歷史及現狀

小米公司創建之初融資4100萬美元，公司作價2.5億美元，經過三年的發展，2012年營業額126.5億人民幣，到2013年，公司營業額約為300億人民幣。

回顧其發展歷史：2010年4月6日小米公司正式成立；8月

16日MIUI首個內測版推出；12月10日米聊安卓內測版正式。

2011年，7月12日小米創始團隊正式亮相，宣布進軍手機市場，揭秘旗下三款產品：MIUI、米聊、小米手機；8月16日小米手機會暨MIUI周年粉絲慶典在798舉行，國內首款雙核3G手機―小米手機正式；8月29日小米手機1萬臺工程紀念版開始發售；9月5日小米手機正式開放網絡預訂，半天內預訂超30萬臺；9月30日米聊注冊用戶超過7000萬，論壇用戶超過6000萬；10月20日小米手機通過小米網正式發售；

12月18日小米手機第一輪開放購買，半小時內10萬臺庫存銷售一空。

2012年1月4日小米手機第二輪開放購買，半小時10萬臺售罄；直到4月，小米宣布小米二代手機在下半年推出；6月

7日，小米公司通過官網實現7X24小時開放購買，并完善售后

服務渠道；6月26日小米公司CEO雷軍宣布，小米公司完成新一輪2.16億美金融資，此輪融資小米公司估值達到40億美元。

8月16日小米公司第二代小米手機售價為1999；11月14日，小米旗下一款全新產品――小米盒子。2012年小米全年銷售719萬臺小米手機。

2013年4月9日小米手機2S、2A； 7月31日紅米手機，正式進軍千元手機市場；8月22日，雷軍公布小米估值

100億美元；12月12日，雷軍當選為中國年度經濟人物，小米公司2013年營業額約300個億。

三、小米公司發展中存在的主要問題

（一）缺少深度核心競爭力。在當今大數據時代，商場上的競爭日趨激烈，企業如何贏得最終的勝利是各界人士一致在思考的問題，而核心競爭力越來越受到企業的重視，如何打造自己的核心競爭力，也成為企業能否在商戰中獲勝的最重要的砝碼之一。縱觀小米公司的發展過程，我們不難發現，小米公司并沒有其深度的核心競爭力。從MIUI到小米手機，小米公司一直強調的是為手機發燒而生，但MIUI目前只是針對于安卓系統的一個深度定制，并不是小米特有的技術專利，小米手機雖然有著高性價比，但小米并沒有自己的生產工廠也沒有自己的零部件制造，只是充當一個組裝的角色。而一直被人們談論的小米營銷模式，在當今時代也極其容易被其他競爭對手復制，這也暴露出了小米的深度核心競爭力的欠缺。

（二）商業模式較為單一。目前小米所采用的是及其流行的互聯網時代下的網絡銷售，并配合其獨特的營銷方式，取得了空前的成功，3年時間營業額就達到了300億元，2013年比去年營業額增長了一倍。并且雷軍在今年的年度經濟人物頒獎典禮中與格力老總董明珠進行了一場豪賭。我們暫且不論哪種模式更具有優勢，但是在未來的發展道路上，無論是電商還是實體店都是不可或缺的一部分，所以，小米必須要解決單一的商業模式，才能在未來的發展道路上走的長，走的久。

（三）售后服務的不足。目前小米在用戶中反應最大的一個問題就是售后問題，同時這也是國產手機服務一直存在的一個短板。通過網站上數據的統計和身邊存在的一些例子，小米手機現在還沒有自己獨立的售后實體，只是通過和經銷商合作還有網上來解決售后問題，如果這個問題不解決也許會成為小米發展致命傷。

四、小米公司未來發展的對策與建議

（一）打造自身核心競爭力。一個企業想要長久的生存下去，就必須要有其核心競爭力，小米公司在重拳出擊占領手機市場的同時，在以后的發展過程中應當深入的去思考這個問題，如何打造其自身的核心競爭力，在其為手機發燒而生的理念下，去打造屬于自己的硬實力，暫且不論雷軍和董明珠的打賭如何，作為目前的小米公司，不論是軟件還是硬件都是借助外界來完成的，在當今競爭激勵的環境下，很容易被其競爭對手釜底抽薪，所以，當務之急，小米公司一是要加強自主研發力度，二是要從多角度出發，打造小米的核心競爭力。

（二）多元化的經營模式。雖然目前小米的銷售模式給其帶來了空前的成功，但是這種模式很容易復制，雖然在大數據時代下，網絡營銷很受大家歡迎，但其也帶有明顯的弊端，在沒有實體的支持下難以長久發展，所以小米想要長足的發展，必須要打造多元化的經營模式，除了網絡營銷外也可以加強與運營商的合作，在4G時代到來的階段，運營商也成為手機廠商致勝的關鍵因素之一，能否與運營商進一步合作，提升定制機更多的優惠策略，這也是提高產品市場占有率的方法之一。

（三）完善售后服務體系。客戶對于企業的要求不局限于產品的功能和價格，企業的售后也是客戶滿意度的一個重要評價指標，海爾之所以能夠成功的一個重要因素就是高質量的客戶服務體系，完善的售后體系，而小米恰恰缺少這一點，小米產品主要通過網絡銷售，并沒有實體店，所以跟進的售后體系也不完善，僅僅是通過經銷商合作或者網上來解決，這完全不能使客戶滿足，如果小米想在未來的市場競爭中抓住客戶，保證市場占有率，完善售后服務體系，建立售后服務網點，是迫在眉睫的重要問題之一。

參考文獻：

[1]葦麗華，庚淑榮，小米手機營銷策略和模式[J].商業文化，2011.

第6篇：如何打造核心競爭力范文

【關鍵詞】企業核心競爭力；人力資源；管理能力

1.打造核心競爭力是企業的戰略選擇

何謂企業核心競爭力，中外學者對此作了不同的界定，不同的企業也有不同的回答。筆者認為，核心競爭力是指一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它在企業諸要素中是那些最基本的、長期穩定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的樹根則是企業的核心競爭力。

近年來，我們很多企業的產品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業的產品技術含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數量對質量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產，這說明我們不少企業已經具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進一步發展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業自主創新能力，打造我們企業自己的核心競爭力。

2.如何打造企業的核心競爭力

2.1提高企業的自主創新能力

在經濟全球化的背景下現代企業的核心競爭力，已經越來越密切地和企業自主創新能力、企業自有知識產權的核心技術、企業產品品牌的競爭力聯系在一起，因此，我們企業必須建立自己的技術體系，壯大自己的技術隊伍，培養技術上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。

2.2確立企業的核心價值觀

很多企業成長和發展的經驗證明，企業在擁有自主創新能力的同時，一定要確立企業的核心價值觀。對很多卓越的企業來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業靠什么凝聚優秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業獲取核心競爭力的關鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。

2.3提高企業的管理能力

提高企業的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業核心競爭力的關鍵內容，為此，要盡快引入現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供制度保證。企業核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經濟體制下國有企業搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現代企業制度要求，改革現有的企業制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質的管理隊伍，提高執行力，使企業各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應盡的責任。

2.4塑造優秀的企業文化

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。除了技術和管理等方面的因素，企業還應該逐步建立起基于長遠發展的企業文化。

優秀的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越為人們所重視，目前很多企業都在努力塑造適合自身發展的企業文化。伴隨企業的發展和經營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業文化，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化是企業的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業文化仍屬于人力資源系統的一部分。

3.打造企業核心競爭力與人力資源管理的關系

說到底，現代企業的生存和發展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業核心競爭力諸因素中，最關鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業全部工作內容的系統工程。

現代人力資源管理是一項系統工程，大到宏觀層面，如遠景、戰略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業組織、職位設計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調動員工積極性，使企業內最有潛力的資源得到開發，并實現企業目標的均屬此列。

因此，企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況，企業核心競爭力的培育過程也就是企業人力資源的開發過程；而增強企業核心競爭力是企業人力資源管理的根本目的。

從我們企業目前現狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經營管理的人才、真正懂財務分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發帶頭人（領軍人物），特別是真正懂人力資源開發及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結構的不匹配，都直接影響了企業核心競爭力的形成和發展。可以說當前人力資源管理存在的問題制約著企業核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現狀，首先是企業的高層領導必須迅速地轉變觀念，不斷地提升自己，以適應現代企業管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業都有一位或幾位卓越的領導者，他們一般具備的素質是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領導能力和很強的執行力；能夠克服自己認知模式的剛性，注重學習，不固守經驗。企業核心競爭力的形成，是企業整體優化的結果，這種優化，必須先從帶頭人做起。

其次是企業的中層管理干部。有時企業決策執行的最大阻力往往來自中層，每一位經理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業資源，還有的固守傳統的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網、關系網上，造成企業各部門溝通不暢，企業戰略執行脫節，從而影響了企業核心競爭力的形成和提升。因此，企業必須建立快速反應的組織結構，適當合并關系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是企業的廣大員工，這一群體數量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業發揮才能，將掌握關鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓學習；要進行長處管理；要體現結果導向的個人價值；要發現潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎，企業就一定能夠實現可持續發展。

【參考文獻】

[1]黃芳，陳共榮.核心競爭力導向的業績評價指標體系設計[J].財會月刊，2007，（33）.

[2]安瑛暉，張舉剛，賴清華.實施人才資源開發策略提升企業核心競爭力[J].當代經濟管理，2006，（02）.

[3]韓岫嵐.企業人才資源的開發與管理[J].中國工業經濟，1998，（03）.

第7篇：如何打造核心競爭力范文

1.企業文化的內涵及作用

（1）內涵

企業文化是在企業發展過程中，通過實踐而逐漸形成的具有核心凝聚力的企業管理方式。其體現了企業的文化理念、產品理念、服務理念、行為理念等方面，是企業價值觀、營銷觀、服務觀的綜合體現，目前，企業文化已成為衡量一個企業是否優秀的重要考評內容之一。企業文化包括企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。

（2）作用

企業文化對于企業發展具有長遠的影響，首先，企業文化對企業職工具有一定的號召力，鼓勵員工將個人目標與企業長遠目標緊密結合，良好的企業文化可以讓員工有歸屬感；其次，企業的文化有助于企業內部的溝通和協調，形成良好的企業工作氛圍，使工作更加積極向上；再次，企業文化對于員工有很好的激勵作用，企業文化將員工緊密團結在一起，為了同一個目標而努力，使員工對企業的認可度和自豪感增加，從而讓員工更加努力的工作。最后，企業文化還有一定的約束作用，良好的企業文化獎懲分明，對道德規范、行為準則有自己的一套要求，對員工有一定的約束作用，有利于企業更好更健康的發展。

2.核心競爭力的內涵及作用

（1）內涵

所謂核心競爭力不是單一的某種能力，而是企業綜合了企業全部的知識和技能，進行整合而形成的具有一定競爭優勢的競爭力。其本身可以是企業自主研發的一個產品、企業自主形成的獨特技術或者是具有鮮明特色的營銷手段等。現代經濟發展迅速，企業若想在競爭中立于有利位置，就需要有自身的核心競爭力。核心競爭能力是一種企業寶貴的戰略資源。

（2）作用

核心競爭力也叫核心競爭能力，其在企業發展中的作用主要體現在這樣幾個方面：

一是核心競爭力富有戰略價值。對于顧客而言，滿足了其使用的價值，對于企業而言，形成了長期的利潤，對于競爭對手而言，沒有掌握核心競爭力就無法占領市場。

二是核心競爭力可以滿足多層次的需求，是一種通用的技術，其面對的顧客可以是當前的也可以是潛在的，通常情況下，鼓勵核心競爭力在新領域中運用，以便發現更多的利潤點，核心競爭力是一項整體知識和技能的體現。

三是企業核心競爭力具有很好的穩固特質，是結合了企業發展歷史、文化、技能而形成的獨特特質，這種特質相對穩固，對企業在統一基本信念下更好的將企業發展壯大提供有力保障。

四是核心競爭力是其他行業或企業所沒有的，為了保證利益最大化，要降低其可模仿性，使其成為企業獨特的優勢和能力，是企業價值核心的良好表現。

五是核心競爭力要能夠適合于不同的市場，以得到消費者的認可并實質產生消費利益為確定，其本身難以被行業競爭者效仿，有利于維護企業核心競爭力。

二、企業文化與企業核心競爭力的關系

1.核心競爭力根植于企業文化之中

企業核心競爭力的根源存在于企業文化之中，企業文化影響著員工、品牌和信譽等各個方面，企業文化是影響核心競爭力的主要因素之一。另外，企業文化對企業管理能力、技術創新能力和營銷策劃能力都有很直接的影響，而這些有是企業的核心競爭力，可見核心競爭力根植于企業文化之中。

2.企業文化是核心競爭力形成的基礎

（1）有助于最大限度地調動員工的積極性和創造力

企業的長遠發展需要員工的積極參與，這不是一個短期的過程，而是一個長期積累得到的結果。企業經濟的穩步發展離不開員工的積極參與，企業文化有助于整合人力資源，提升員工工作熱情，說到底，企業文化的最終實施者是員工，企業員工積極向上，就是企業的核心凝聚力，是企業文化所為之賦予的。所以，企業文化是核心競爭力的基礎，在提升員工工作積極性中起到了重要的作用，優秀的企業文化對員工的成長和企業的發展有十分重要的影響。

（2）提高企業管理能力

“企業管理根植于文化，企業文化應用于管理。”一方面企業文化理論豐富了企業管理理論的內涵，而另一方面企業文化的產生受到管理理論發展的催化。

（3）打造優質團隊

企業人才積累是一個長期過程，如何打造一支綜合老中青、傳帶幫的優質人才隊伍，是企業文化工作的一個重要方面。由于每個員工具有不同的價值觀和行為方式，要將他們的工作積極性調整的適合企業穩定發展的關鍵就是增強他們對企業的認同感，對職業的自豪感。在此基礎上，增強團隊合作和群體意識，鼓勵共同為企業謀發展、想辦法做好各自崗位的工作。上級部門要積極采納相關意見，并盡快給予反饋，強化企業文化凝聚力，打造優質人才隊伍。

（4）提升企業創新力

現代經濟發展中，傳統意義的模仿、復制已經不能保證一個企業的長久發展，創新力才是企業未來的發展努力方向。企業文化在關注企業軟實力建設的同時，也對企業創新力有一定積極的影響，如創新型人才培養方面、企業文化與創新機制結合方面、企業創新意識方面等，打造企業核心凝聚力，對增強企業競爭力有一定積極的意義。

3.企業核心競爭力是企業文化建設途徑

（1）以人為本，堅持和落實科學發展觀，創新理念，更新觀念，努力構建現代企業文化

鼓勵“以人為本”的企業核心文化理念，并將此貫穿于企業人力資源管理的各個方面。堅持人性化管理，尊重個性發展，關注員工的精神需求，關心員工的情感，鼓勵員工積極參與企業決策，尊重員工的意見和建議，科學理念來實現企業文化的發展，形成企業核心競爭力的同時，也完成了新型企業文化建設，可見，企業核心競爭力是企業文化建設的途徑，在人力資源方面的體現較為明顯。

（2）建立機制，將現代企業文化具體化為制度文化、精神文化、物質文化

優秀企業的規范制度必定對企業文化有所影響，其最終導向還是企業文化的建設，科學、規范、合理的企業制度有利于完善企業文化的內容，具有十分積極的影響。

企業制度有助于規范企業運行秩序，有利于企業進一步高效管理的實施，有利于對企業精神文化和物質文化建設的推進，有利于為企業發展提供穩定的生存保障，有利于保證企業整體文化生機勃勃，有利于完善企業文化內容。企業文化的建設，不單是人力資源的建設，還需要制度文化的建設，要讓每一位員工都有一個可以一起遵守的制度，而從制度文化本身分析，不能單一為某種技術性或物質性的條件看，應該結合員工的精神需求和社會需求多方考量。

（3）深化改革，創新管理，構建企業文化，必須加強現代企業管理創新

加強企業文化建設并不是要拋開制度管理。沒有科學的管理，企業文化內容的落實就會困難重重。首先，企業從領導到各部門負責人要對企業文化認同，并給予支持，在日常的管理中要滲透企業文化理念，對企業的規章制度要認真履行，將企業文化從抽象的字面意義落實到實在的物質獎勵或精神鼓勵；其次，科學的企業管理方式本身就是一種強有力的企業核心凝聚力建設，增強企業自身在市場的占有率，對企業文化是有力的鼓舞。可見，改革管理方式、創新管理手段，使企業增強核心競爭力的同時，對企業文化內容的落實也有一定的積極作用。

三、我國目前在企業文化與核心競爭力建設上的一些誤區

1.將企業文化與核心競爭力分開考慮

企業文化與核心競爭力都是無形理念，但是二者又有很多相輔相成的因素。單純將二者分開考慮或者混合考慮都是不科學的，企業文化更偏向于員工的認可度方面，而核心競爭力更多體現在產品、管理方式、創新性方面。企業的發展離不開員工的積極參與，離不開優秀的企業文化建設。同樣，企業的發展也離不開科學的管理方式、優良的產品、積極的創新意識。將兩者分開考慮，容易忽視兩者之間的互相影響因素，長久必將影響企業的穩定發展。

2.企業物質文化建設多與企業精神文化建設

過多注重企業物質文化建設，忽視企業精神文化建設，將企業文化與核心競爭力單純理解為物質上的滿足，沒能上升到員工精神訴求方面，使企業文化與核心競爭力建設只有表面，缺少實質內涵。

3.企業文化建設缺乏創新性

企業文化建設普遍缺乏創新性，不能很好的調動員工的積極性與熱情，企業文化建設多停留在表面，難以落實到實處。

四、提升企業文化與核心競爭力的有效措施

1.完善企業文化建設理念

（1）完善培育學習型的企業文化理念建設，使企業培育核心競爭力，獲得持續競爭優勢，關鍵在于培養集體學習能力，創建學習型的企業文化。鼓勵企業員工將學習優勢轉換為創新能力，優化崗位職責。將企業文化建設與打造企業核心競爭力相結合，鼓勵員工積極參與企業決策，獻計獻策，培育學習型的企業文化理念。

（2）企業文化堅持“人本管理”，培養員工的良好個性和心理素質

營造舒適、自由、寬容的員工工作環境，塑造健康、積極、樂觀的員工工作形象，鼓勵員工良好個性的發展，關心員工的生活需求，關注員工的心理困難，工作上給予員工廣闊的發展前景，生活上給予員工無微不至的親切關懷。熏陶員工的整體文化素養，做正確的價值觀引導，綜合以上種種，形成獨特的企業文化同時，也成就了企業的和核心凝聚力，增強了企業的核心競爭力。

2.多舉辦企業精神文化交流活動

企業要多舉辦企業精神文化交流活動，培養員工正確的價值取向。企業文化不是唱歌作賦，不是幾句口號，不是名言名句。企業在建構企業文化中，一定超越形式主義，抓住經營靈魂塑造這個重點，以企業經營靈魂為中樞。培育適應市場經濟的集體價值觀，培育反映企業集體個性的團隊行為。

第8篇：如何打造核心競爭力范文

【關鍵詞】差異化 核心競爭力 品牌 優勢 劣勢 市場競爭

1.前言

當今世界油氣勘探行業發展和變化很快，易采油氣時代已經一去不復返，地球物理技術面臨更多技術、安保、投資回報率降低等諸多挑戰。龐大的規模、激烈的市場競爭、不斷上升的成本使得企業很難將營業利潤保持在一個理想的水平，企業的生存和發展面臨挑戰。如何發展和提升公司的核心競爭力，如何保持公司與競爭對手的比較優勢是公司國際業務生存和發展的關鍵。本文結合目前東方公司國際業務的實際狀況進行了思考和分析，就如何打造企業的差異化競爭優勢進行了如下探討。

2.競爭力是企業成功的核心，取決于企業與競爭對手保持差異的能力

在市場競爭中，人們往往會通過市場調查、產品定位圖等分析方法，通過研究競爭對手、聆聽客戶意見等手段發現自己的薄弱環節，往往有改善自己品牌“弱點”的沖動。同時，可能根本不會想到做相反的事情——增強自身的優勢，拉開自身與競爭對手的距離。

過分依賴在實踐和觀察中獲得的實際經驗會引起觀察性近視癥。特別是對競爭對手的研究，我們會投入過多的精力。保持警覺性是好的，但這樣會讓企業無法集中注意力，還有可能促使企業對競爭對手進行模仿變成一種自然的反射行為。如果某個人給我們一幅圖、一個表格或一個數據表，告訴我們在那些領域已經落后于競爭對手，我們肯定會抑制不住奮起直追的沖動。所有這一切的結果就是，一種幾乎毫無意義的競爭群聚出現了。企業管理者在確立和強化差異化時所依賴的工具——競爭標準、定位圖、消費者意見調查等，已經變成促進一致化的工具。這些工具促進了一致行為，而不是避免。例如酒店間的競爭，差異太小了，就連細節上的差異也是如此。這樣我們很容易忘記競爭的真正意義：擴大并長久保持與競爭對手的差別。福特汽車公司的現任CEO， Bill Ford的兩個觀點也值得我們思考：“一是一定不要自以為比競爭對手強，二是一定不要讓競爭對手分散自己的注意力”。

作為國際化的公司，我們絕不能忽視市場調研的資料，我們要收集、篩選這些資料，要盡力弄清楚他們，但做完這一切并不意味著所有工作都結束了。它們只能告訴我們一半的事實，只能告訴我們昨天已經發生的事情，如果我們想看到另外一半，也就是要獲得明天的成功就要完成這項艱苦的工作：發揮自己的想象力。

東方公司國際業務規模是比較大的，產業鏈是所有主要國際物探公司中比較長的，幾乎包含了和地球物理勘探相關的所有業務，這是多年來我們和主要物探公司對標分析的結果，也是公司不斷拓展產業鏈、力爭成為綜合一體化技術服務公司的戰略。哈佛大學楊米.穆恩教授在其《如何打造脫穎而出的品牌》[1]一書中有一個重要觀點很值得我們關注和思考：“很多公司都是在不斷完善公司業務鏈，彌補公司短板的過程中迷失，失去自身的特點和特色走向沒落。”楊米.穆恩認為：有所不為不僅是卓越所必需的，也是差異化的標志，企業的競爭力取決于企業和競爭對手保持差異的能力。國際上有很多公司施行多元化經營也取得了成功，但在很多案例中，“均衡”的最終效果就是集體平庸。我們當然不希望這種現象在東方公司發生，因此這種現象需要引起我們的重視。我們認為東方公司有自己的比較優勢和特點，如何保持和強化自己的優勢比彌補自己的短板更加重要，事實上，確保我們的優勢是彌補短板的基礎。認清自我、準確定位可以讓我們在成為綜合一體化技術服務商的道路上少走彎路。公司的各類新興業務和成長性業務也要把提升發展質量視為己任，勇于負責、敢于創新，確保公司的整體戰略目標能夠實現。

3.發展的悖論：發展可以使事物變好，也會讓事物變壞

多數企業都是通過技術進步或產品升級來提高產品市場競爭力，但是產品升級是一條昂貴的商品化路線。這種現象令人失望的地方在于，商家在維系這種競爭態勢時，手段越來越高超。這種無休止的、不斷累加的產品升級，不管是加法還是乘法，已經成為企業的核心營銷力，幾乎所有的市場營銷人員都為此忙碌。

“大道數、高密度、高效率”技術的發展，使得油公司和設備供應商的收益遠大于地球物理承包商，導致了物探承包商投資增加了，技術進步了，但整體收益率相對下降的局面。但我們必需認識到“大道數、高密度、高效率”技術也給東方公司在國際和國內市場創造了非常大的經濟效益。這就是所謂的“發展的悖論”，這是“趨同”或“異性同質”市場競爭的結果，也是在產品升級或技術進步中常見的市場競爭結果。大家好像都清楚這種結果，但都不得不這樣做。

通常情況下我們的技術和設備升級都是這樣：

“加法”升級：增加功能，如增加道數，24道、48道、96道……50000 道；

“乘法”升級：增加類別，如二維、三維、四維；有線與無線；單波與多波。

如果我們想從競爭對手那兒拉過來一部分顧客，就要通過“加法升級”強化我們的價值定位；如果我們想提高市場占有率，就要通過“乘法升級”來擴大產品線。我們也可通過減法進行創新，如果我們想讓創新出現，首先就要盡量抑制自己的懷疑，給這些創意一個嶄露頭角的機會。

回顧地球物理技術的發展歷程，我們都是這樣走過來的。作為以地震數據采集服務為主的地球物理服務公司，我們不但要跟上地球物理技術的發展和變化，還應盡力創新一些差異化的技術才能使品牌具有更強的市場競爭力。在這方面我們有很多經驗和教訓。例如PGS等公司率先在深海提出寬頻技術，因此，深海寬頻技術的出現把東方公司和其它中小物探公司甩在了后面。數字化地震隊技術是東方公司率先提出并成功實際應用的，我們要加大這方面的研究和應用力度，盡快形成品牌效應。否則，就會出現東方公司較早提出寬方位和全方位地震勘探技術、率先提出低頻技術，但都被競爭對手搶先商業利用的局面。

我們想贏得競爭就要為競爭對手制造各種壁壘。但所有的壁壘最終都是可以攻破的，尤其是物質層面的壁壘，在技術革命日新月異的今天，超越性的、替代性的技術很快就會出現。最牢固最有效最持久的壁壘是什么呢？是顧客心中的認識壁壘！人在認識上有一個特點，那就是“先入為主”，你先占據這個認識上的位置，這個就是你了，你會成為這個門類的代表、代名詞！這個所帶來的經濟效益是無比巨大的，比如當年率先提出24位模數轉換技術和現在的32位模數轉換技術。有時候當前的異類可能就是一種預兆，預示這一種環境的改變，而這種變化可能會是顛覆我們慣性思維和行為的根基。很多案例的研究都表明目前的規則都是以前被忽視或被認為是另類的事物，因此Global Geophysical推出的32位節點技術需要引起我們的高度關注。

4.認識自我——放棄優勢，也就放棄了閃光點

談起差異化，首先我們要用戰略的眼光看自己。我們是什么樣的企業？在行業里的角色是什么？向消費者提供什么樣的價值？這些最基本的問題是尋求差異化前必須要明確的。首先，我們應該精準的把握我們與主要競爭對手的差異在哪，也就是東方公司的相對競爭優勢和劣勢。我們耳聞熟知的是東方公司陸上采集第一，而深海、多用戶、裝備和技術業務薄弱。那么，東方公司的陸上優勢究竟是什么？是業務規模、市場份額、作業能力、盈利水平、業績表現還是技術裝備？一體化業務短板程度有多大？影響有多大？最重要的就是要真正的搞清楚“Who am I？”。

在剖析自己、找出優劣之后采取應對措施是行為邏輯的第二步，我們通常的努力是改善弱項、彌補短板，往往忽視甚至丟掉了自己的強項、優勢和特點。在多元化發展戰略中，我們應極力避免這種“弱項未強、強項丟掉”的傾向。在行業里，客戶一提到東方公司就很容易跟陸上第一聯系起來。這就是我們需要保持和強化的一個競爭優勢。把陸上地震勘探業務做到極致，從提高國際化管理水平，改善資料質量、提升安全業績、縮短施工周期、強化技術支持與合作、嚴格兌現合同承諾、轉變盈利模式、提升盈利能力、促進協調溝通、提高人員綜合素質等方面，全面深化、提升基礎管理能力和項目運作水平；累積大型項目的運作管理經驗，加強項目的精細化管理，增強極地、極寒地帶、凍土層、原始叢林、大山、沼澤等極惡劣環境的作業攻關能力，探索以數字化地震隊為起點、努力將信息化技術融入地震項目作業和管理、無人機遙測技術相結合的高安保風險項目的運作模式，力爭把陸上地震勘探作為東方公司的品牌標志。在地球物理行業，只要涉及到陸上采集，大家首先就會想到東方公司。在做大、做強陸上采集業務的基礎上，在油公司充分認可、接受東方公司品牌的基礎上，借助東方公司陸上品牌的影響力，為東方公司綜合一體化業務的發展提供保障和支撐，為公司國際業務的可持續發展奠定堅實的基礎。

在專業化和專一化的方向上，企業普遍缺乏定力與韌勁，把一個單一的產品做出特別個性化、差異化。但實際上，這種專業的差異化產品往往市場價值（投資回報率）是最高的。我們在陸上油氣勘探、開發和生產領域還有非常大的發展潛力和空間，例如非常規油氣的勘探與開發潛力巨大，東方公司才剛剛起步，其未來發展潛力不可小視。在做大做強陸上采集市場的同時，將地球物理技術拓展到油田勘探、開發和生產的全過程也是一種很好的戰略選擇。這部分業務不但潛力和空間巨大，與勘探開發地震合同業務相比利潤空間更加穩定，更加受到油公司的重視。此外，關于多用戶業務，大家知道深海多用戶業務的發展改變了目前深海地震市場的經營模式和業務結構，海上多用戶已經由輔助業務變化成為主營業務。陸上地震數據采集的多用戶業務會發生變化嗎？我們需要密切關注并認真研究陸上多用戶業務的未來需求變化。從陸上地震采集業務、陸上多用戶勘探業務等諸多方面把東方公司的陸上業務做到極致，成為真正意義上的陸上老大，最大限度的發揮陸上競爭優勢，實現差異化競爭。

5.差異化服務內涵

東方公司經過多年的國際化經營，行業影響力在逐步提高，但我們應該清醒地認識到我們與行業領先者依然存在較大差距。我們不禁要問東方公司目前的產品優勢到底在哪？哪些是我們最應該挖掘和強化的優勢？品牌的內涵最終還是需要產品來體現。品牌內涵的差異化，是塑造品牌核心價值，為產品的個性進行背書。我們認為，目前階段東方公司的主要產品就是陸上地震采集技術服務，因為這部分業務占到公司產值的80%以上，是公司生存和發展的基礎。

過去幾年的客戶調查結果顯示，客戶對于東方公司的服務質量、服務價格和客戶需求的滿足程度是比較滿意的。“質量好、服務好、綜合成本低”就可以構成我們服務的競爭優勢，也可以成為東方公司品牌的內在價值。在與國際大油公司的交流中，他們也都提出，高端客戶的陸上勘探都需要東方公司，客戶需要一個講誠信、重合同、安全質量至上的東方公司。為了強化這些優勢，我們需要一系列措施來保持和提升這些優勢，使之最終成為東方公司服務品牌的內涵。

首先是服務效率領先策略。服務效率領先是指以比競爭對手更低的成本和更快的速度向顧客提供服務而營造效率領先優勢。服務效率領先策略不僅要求企業降低服務成本，保持低成本優勢，而且更加注重對顧客需求變動或偏好轉移的反應速度，構筑速度領先優勢。東方公司具有廣泛的市場網絡、豐富的人力和設備資源、各種復雜地表作業經驗，具備快速反應的能力。油公司的區塊勘探開發周期固定，服務效率的提高可以為油公司縮短服務周期提供幫助，也符合幫助客戶成功的理念。因此，全面提升我們陸上地震項目的作業能力和管理水平是確保我們比較優勢的基礎和關鍵。

其次是服務創新領先策略。服務創新領先是指通過持續的服務創新而獲得創新領先優勢。服務創新領先策略不僅要求服務內容區別于競爭對手，具有特色，而且特別注重在服務理念、服務方式、服務手段和服務程序等方面的整體創新，強調的是持續的創新以保持行業領先地位。服務創新策略依托科技創新。技術創新并非單純的產品質量提升，也并非單純以本企業為主體進行技術研發，其最高境界應該是找到現有行業未來發展的趨勢，通過技術創新來實現，并在戰略層面加以綜合運用。通過技術創新建立的差異化是不容易被模仿和超越的。

最后是服務質量領先策略。服務質量的好壞要靠規范的管理來提供保障，服務質量領先體現的是管理水平的領先。全球著名的管理大師彼得.德魯克認為任何組織的命運系于成果[2]，而管理者自身工作的有效性則決定一個現代組織的命運。因此，任何企業和社會的生存和發展必須要有效管理，管理的核心是人、財、物，而人又是有效管理的核心。任何企業的干部管理和制度建設出了問題都會降低管理的效率，降低企業本身的市場競爭力。另外，管理工作在很大程度上是要身體力行的，因此，一個企業的相對高層管理對一個企業的有效管理至關重要。

管理水平的領先體現的是企業的核心競爭力，因為只有管理才能把企業的核心技能聚合起來，形成整體力量和系統優勢，為企業的持續發展提供生生不息的力量。企業只有依靠系統的管理，才能最終擺脫對人才、技術、產品的依賴，才能適應激烈的外部市場的變化。我們并非認為人才和技術不重要，而是強調只有高水平的管理才會造就人才，才會創造出領先的技術，而且，良好的管理體系能夠降低企業對優秀人力資源或少數稀缺人才的要求，降低對管理者整體管理能力的要求，進而為企業的持續發展提供穩固和長遠的基礎。企業經營管理的實踐證明，那些優秀的世界領先企業可能在某項或幾項核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優秀的。可以講，世界領先企業之所以世界領先，在于其領先世界的管理。因為衡量其領先的重要指標不是其員工規模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續和穩定的提高。

參考文獻：

[1]（美）揚米.穆恩著、王旭譯.哈佛最受歡迎的營銷課[M].中信出版社 2012

第9篇：如何打造核心競爭力范文

關鍵詞:經營管理;服務品牌;示范

中圖分類號:F272文獻標識碼:B文章編號:1009-8631(2009)12-0020-01

目前,西安煙草系統正在深入開展“絲路情”服務品牌示范店建設活動,全市范圍將逐步建設卷煙零售品牌示范店1000家。“絲路情”服務品牌是西安煙草正在精心打造的服務名片,品牌示范店是展示西安煙草的一個窗口。打造“絲路情”服務品牌示范店是西安煙草完善服務體系、提高服務水平,提升核心競爭力的重要手段。

西安金葉名煙城,是西安煙草直屬的連鎖經營實體,是第一批“絲路情”服務品牌示范店,在打造服務品牌活動中做出表率責無旁貸,理應在本次示范店建設過程中進一步規范服務標準,用一流的質量、服務、信譽贏得顧客信賴與支持,打造出金燦燦的金葉品牌。

那么,金葉名煙城該如何打造金字招牌的“絲路情”服務品牌示范店?

(一)要符合行業改革發展的總體要求

“嚴格規范、富有效率、充滿活力”是新時期煙草行業改革發展的總體要求,對“絲路情”服務品牌示范店而言,嚴格規范同樣適用。“絲路情”示范店的選定是嚴格的,一次售假即取消示范店資格;同樣,被命名后仍然要遵從嚴格規范的要求。

1、強化管理。要規范必須強化管理。品牌需要管理,才能不斷優化、豐富、提升,管理要注重標準化,才能不走樣。西安金葉名煙城作為“絲路情”服務品牌示范店,一方面,需要繼續堅持強化目標管理,實行績效掛鉤,通過嚴格的考核和富有吸引力的效益促使全體員工積極作為,扎實工作;另一方面,要繼續強化企業內部管理,加強勞動紀律,確保員工有一個良好的工作狀態,營業場所有一個良好的工作秩序,使消費者高興而來、滿意而歸。

2、質量保證、價格適中。購買貨真價實的正品煙酒是每一個消費者的基本要求,但由于西安特殊的地理位置和大量的流動人口等,在市場上,假冒偽劣總是難以根除,讓人生發擔憂;但西安金葉名煙城,顧客卻可以購買到放心滿意的商品。多年來,西安金葉名煙城始終不渝地奉行“嚴格規范、安全可靠、顧客至上、誠信經營”的經營理念,堅持正規渠道進貨,嚴把進貨質量,確保100%原裝正貨,并做到品種最全、價格適中,贏得了顧客信賴與支持,多次被市消費者協會評為“誠信單位”。當然,在打造“絲路情”服務品牌活動中,我們仍要繼續堅持客戶至上的觀念,做表率,積極為顧客提供安全放心的商品;同時,要進一步擴大宣傳,向社會介紹西安金葉名煙城的做法和經驗,為廣大經營戶起到守法帶動作用。

(二)要注重加強與提升示范店的服務品質

“絲路情”服務品牌一個重要的核心識別符號是服務品質,打造金字招牌的服務品牌示范店,則必須要求西安金葉名煙城做到高標準服務。

1、開展各種專業技能培訓和崗位大練兵,提升人員素質

(1)專業培訓。身為一線經營人員,應該對公司現狀、各經營品牌發展歷史、品牌建設情況等有基本的掌握和了解,這樣才能用得順心,說得順口,也才能給消費者更多幫助。為此,有必要對經營人員進行五大類教育培訓,提高全體業務人員的專業技能和知識水平:

資料類――西安煙草及西安金葉名煙城的大致情況,諸如公司簡介、發展歷程、企業理念等;知識類――煙酒茶類知識,諸如三類商品的基本常識、簡要生產流程、三大類商品各品牌全系列的產品種類、特性、差異等;市場營銷知識――行業知識及銷售環節概述、各種促銷策略的特點、相互間的區別、應用、真假煙酒鑒別等;銷售技巧培訓――與客戶的溝通技巧、如何穩住現有客戶、如何與客戶保持良好的客群關系等;人員素質培訓――個人形象、性格培養、心理素質與應變能力、愛崗敬業精神、微笑服務等。

(2)崗位大練兵。通過半年或一年一次的專業技能考試、模擬銷售等對經營人員進行考核,進一步增強工作責任心,提升工作質量和水平。

(3)建立嚴格的學習制度,將培訓學習制度化、系統化,并做到入腦入心,引領大家領會企業發展思路和工作目標,熟悉和掌握本職業務知識,不斷提高政治和業務水平。

要通過提升素養,著眼于解決實際問題,切實把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施和干好工作的本領。

2、認真對待客戶投訴

客戶投訴往往蘊藏著價值極高的信息,是企業與客戶溝通的橋梁。從客戶投訴中,可以輕松而及時地得到市場一線的信息,對癥下藥,解決問題,更好地為客戶服務。對客戶投訴做出妥善處理有助于形成客戶忠誠,有助于及早發現和解決問題,有助于對營業人員的監督。所以,處理客戶投訴是留住客戶的關鍵一步,要真正形成一種“相信抱怨和投訴就是贈禮”的共識,妥善對待和處理客戶投訴。

同時,要對每一起客戶投訴與處理作出詳細記錄。通過記錄,吸取教訓,總結經驗,為以后更好地處理客戶投訴提供參考。

(三)要注重品牌形象的塑造與維護

除上述兩方面外,打造金字招牌的“絲路情”服務品牌示范店,還應注重金葉名煙城品牌外在形象的塑造與維護。

1、規范服務用語、著裝、服務態度等,統一服務形象,讓消費者真切地感受到金葉名煙城規范、正規,在這里購物消費安全放心、心情愉快。

2、統一店面形象。統一店面形象就是要求統一門頭設計、統一柜臺擺放、統一陳列、統一明碼標價、統一管理。要根據市局(公司)對店面門頭、柜臺、貨架、標識、貨品的統一要求進行設計、擺放,帶頭維護“絲路情”服務品牌示范店的形象。要通過這種統一,讓消費者形成一個概念,那就是在這樣的示范店購物安全、貨真價實,進而產生忠誠。

(四)建立優質服務的長效保障機制

樹立品牌不易,鞏固品牌成果更不易。作為“絲路情”服務品牌示范店,西安金葉名煙城要想在市場競爭中贏得更大的主動權,就必須建立優質服務保障的長效機制,既立足當前,解決實際問題,又著眼長遠,注重服務質效的深化和提高,進一步加強和完善服務品牌的運行機制建設,健全內部監管,逐步形成服務保障的長效機制。

(五)注重宣傳推廣

品牌叫的響不響關鍵要讓社會認同、受眾滿意,社會、輿論對品牌的滿意度也是衡量服務品牌成功不成功的標準。同樣,示范店的牌子亮不亮也需要不斷擴大宣傳,多種途徑、最大范圍地獲取社會、輿論對服務品牌的認可。

1、主動出擊,擴大宣傳。不妨安排人員深入社區、街坊發放宣傳單、名片等,也可與慈善機構、新聞單位等聯辦活動,擴大影響,讓西安金葉名煙城品牌形象潛移默化地入駐消費者心中。2、注重客情維護,定期回訪客戶,傾聽客戶意見及建議,提高客戶滿意度。3、建立重點客戶檔案,針對不同消費群體,實施差異化服務,將服務對象、服務標準落實到每個員工。