全球化供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：全球化供應鏈管理范文

Automotive LOGISTICS《汽車物流》2013年7月～9月刊

對于汽車生產商來說，使用全球平臺進行生產，意味著供應鏈的任何一個小失誤都會給生產帶來一系列不良影響。數據集成專家GXS公司的制造業行業營銷總監Morley指出，采用標準的通信平臺是應對這種后果的一個有效方式。“那些具有相容性的解決方案，如科學管理供應商的聯絡方式，能夠更加便捷地搜尋到供應商的具體情況。”Morley說道。歐洲豐田、捷豹路虎和阿斯頓馬丁去年就加入了一個共同的平臺，從而可以分享供應商的精確信息。GXS也有自己的一個被稱之為“積極社區”的系統，用來向貿易伙伴大型社區和傳達信息。如果有任何問題，該系統就會將信息發送到基于云系統的整個網絡。基于云技術的區域通信系統可以在不同的通信協議之間進行調和，與許多企業設立的全球平臺戰略是保持一致的，可以在不同大洲之間進行供應鏈的復制。Morley還證實日本和中國的公司由于有在全球新市場設立工廠的需求，因而對這種系統興趣極大，而印度公司則更傾向于使用不同的軟件系統或紙質文件進行溝通。

管理文化對精益供應鏈至關重要

inbound Logistics 《入廠物流》2013年8月刊

要立足精益供應鏈實現精益生產，管理的作用十分重大。管理層必須對精益供應鏈和物流管理有發展愿景。明確的發展目標能使組織實現卓越的運營、持續的改善以及供應鏈效益的提高。管理層還必須為精益供應鏈的實現確立指導原則，包括與員工參與、產品質量、標準化、縮短前置期以及持續改善等方面相關的原則，并且將這些原則傳達到團隊的每一位員工。總之，成功完成一項精益項目必須進行管理上的革新。任何基于團隊開展的活動要想成功必須具備兩個要素：高層管理層的支持以及團隊各成員的參與。而團隊文化建設的核心在于員工授權。被授權的員工會將所學所用帶到日常工作中，并且通過諸如培訓之類的任務來支持團隊工作。為了使每位員工知曉精益化實現的進程，就必須在每周的部門會議上討論員工績效以及改進情況，規劃每個月的持續改進活動可以使員工了解精益文化對于管理的重要性。精益項目的失敗有50%～70%是因為在團隊文化變化時，管理層的支持不夠。

該實施“服務生命周期戰略”了

第2篇：全球化供應鏈管理范文

[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 系統成本 轉型成本 交易成本 核心競爭力

一.企業成本與供應鏈產生

諾貝爾經濟學獎獲得者道格拉斯•諾斯把生產的總成本劃分為轉型成本 (transformation costs)和交易成本(transaction costs)兩部分，前者即物質變換成本，人們通常稱之為制造成本等等；后者包括獲取市場信息的成本、訂立合同的成本、執行合同的成本等等。

經濟全球化的實質是生產全球化、消費全球化和規則全球化。生產和消費的全球化必然導致企業不得不在全球范圍內展開競爭，導致轉型成本和交易成本均極大上升。降低轉型成本的基本途徑在于深化分工。而隨著分工的深化，人們之間不得不更加相互依賴，交易關系更加頻繁，交易成本自然隨之增長，特別在我國轉型成本（制造成本）已經很低，下降空間比較有限，因而降低交易成本就成為關鍵。企業遵循統一的法律法規政策，并在生產、銷售等方面遵循一定的行業標準，使各個環節的接口標準化可以一定程度上降低交易成本。而這種標準化可以稱為規則全球化。

經濟全球化直接表現為越來越多的國際貿易和國際參與，而這就意味著未來的競爭將會更加激烈，為了提供更優質和更廉價的產品，上下游企業必須合作形成一個整體以提高效率和效益。全球各國不同的企業要真正做到無縫鏈接必須制定全球化規則；各企業合作的最終目的當然是降低交易成本，提高企業的競爭力。這種上下游企業合作形成的整體就是一個供應鏈。

二.供應鏈內涵與企業核心競爭力

供應鏈是指由客戶的需求開始，經過產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。

供應鏈管理模式注重了外部環境對企業的關聯和影響，強調相互間的協作和整合，是一種范圍更廣、更系統的概念。在買方市場的情況下，供應鏈的產生是由于客戶（消費者）的需求驅動而形成的，如果客戶對某種商品沒有需求，也就不存在這種商品的供應鏈。因此，整個供應鏈的運作是以滿足客戶需求為目標的。從這個意義上我們稱供應鏈為需求鏈。

拉式生產方式的源動力就是客戶需求，利用先進的信息系統，使各環節更快速地獲得客戶需求信息和處理信息，及時就最新的市場變化做出適當反應，從而使整條供應鏈做到實時反饋，適應客戶需求，因而供應鏈又是一條信息鏈。

供應鏈上企業通過加工、包裝、運輸等過程，對產品投入了物化勞動和活勞動，從時間和成本上增加了產品的價值，給相關企業帶來收益，所以供應鏈還是一條價值增值鏈。需要強調的是供應鏈管理注重整個供應鏈上所有合作伙伴的整體價值增值和系統價值增值，體現了整條供應鏈上各個環節的整體競爭力，局部的低成本、優質產品、優質服務有時候甚至是一種浪費，一輛設計使用壽命為15年的轎車上安裝一個可以使用30年的螺絲既不能提升整車的質量，又浪費了該螺絲的使用價值，也不能稱為供應鏈的價值增值最優化。

法恩教授認為：供應鏈決定企業核心競爭力，供應鏈管理必須提出企業如何通過改善經營理念、業務流程、與上游供貨商和下游客戶之間的關系等軟建設來提升效益，增強競爭力。從這個意義上我們也稱供應鏈是一條關系鏈，它改變了固有的收益結構。上下游企業之間的關系由原來的互為對手的競爭關系轉變為現在的互為依存的競合關系。收益結構的變化能改變參與方之間的相互作用，從而改變博弈的地位情況。如果收益結構變化，就可能從不穩定合作轉變為穩定合作，從非合作博弈變為合作博弈，最終實現變零和博弈為合作共贏。

核心競爭力是指企業的一種競爭優勢，這種競爭優勢在一個比較長的時間內保持，競爭對手比較難以模仿。供應鏈早期表現為企業內部操作層面，注重企業本身的資源利用，強調各部門之間的相互協調，現在則特別強調供應鏈的集成管理。從企業競爭戰術的角度考慮，通過各種協議、契約而結成優勢互補、風險共擔和利益共享的松散型網絡組織，從而整合供應鏈上各企業的資源、能力和技術，以便為顧客提供迅速、高效、低成本和人性化的持續的增值服務，加強合作伙伴間的供應鏈集成管理，從而提供一個綜合的供應鏈解決方案。因而供應鏈保證了企業的連續統一性，提高了合作伙伴的資產專屬性所衍生的轉換成本，使供應鏈上的合作伙伴相對固定，甚至組成一個或緊密或松散的戰略聯盟，從而降低了交易成本，為最終客戶提供更優質的產品和服務。這種供應鏈系統成本的降低是競爭對手難以模仿的，將為企業保持較長時間的競爭優勢。正是在這個意義上，馬丁•克里斯多夫才說：“21世紀的競爭是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

三.供應鏈成本最小化途徑分析

供應鏈系統成本的降低將為企業帶來持續的競爭優勢，是供應鏈上下游企業特別是盟主企業的核心競爭力的來源。供應鏈成本最小化一般有以下途徑：

1.橫向集成降低供應鏈成本

由于經濟全球化的迅速發展，跨國企業競爭實力日益壯大，企業的縱向擴展能力不再為企業增強競爭力，反而使企業分散有限的資源，不能形成企業的優勢業務和核心競爭力。資源的橫向集成強調集成外部相關企業的資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業的成本，提升了企業的市場競爭能力。

2.VMI降低供應鏈成本

庫存控制是企業成本控制的重要方面，供應鏈管理強調核心企業發揮其戰略聯盟中的主導地位，協調供應鏈中上下游企業的庫存，避免傳統生產銷售鏈中普遍存在的“牛鞭”效應。傳統供應鏈中上游企業總是維持比下游企業更高的庫存水平導致的需求放大是需求信息扭曲的結果，將使供應鏈高阻尼運作，不符合供應鏈系統整體最優原則。而供應商管理用戶庫存(VMI)打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，降低了供應鏈整體庫存成本，提高了供應鏈的整體效益。Dell的庫存就是由供應商管理的。在Dell的組裝車間，車間的起始端就是供應商的集裝箱，只有從集裝箱上拿下來的零部件才是Dell從供應商處采購的，未拿的產品產權歸供應商。Dell本身不擁有庫存。同時為了降低供應商的庫存風險，Dell在某型號產品即將進入衰退期時，提前一定時間通知供應商，然后采用各種促銷手段幫助供應商消化庫存。最終實現了Dell與供應商的總體庫存成本最低，提高了供應鏈的核心競爭力。

3.信息（實時）共享降低供應鏈成本

企業必須將有限的資源集中在核心業務上，所以企業必須將非核心業務交由在某一方面具有競爭優勢的戰略合作企業來完成，充分發揮各企業獨特的競爭優勢，從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。而供應鏈合作則意味著管理思想與方法共享、資源共享、市場機會共享、信息共享、先進技術共享以及風險共擔等等。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，供應鏈各節點企業準確可靠的信息及可靠傳遞使各節點企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了信息特別是需求信息的失真，可以幫助企業作出正確的決策。而信息實時共享更實現了各節點企業之間的同步運作，保持了供應鏈各成員企業之間生產與銷售節奏的一致性，減少了因信息失真而導致的過量生產和過量庫存，真正做到整個供應鏈系統的運作與顧客需求一致。沃爾瑪通過其自有衛星與其供應商之間的實時信息共享幫助其戰勝了靠特快專遞軟盤才能匯總各分店庫存的凱馬特，正是這種信息實時共享使供應商更有效地預測沃爾瑪在全球各門店的不同規格質量商品的需求情況，從而降低了供應商的采購生產庫存及運輸成本，特別是供應商生產與沃爾瑪銷售節奏的一致性，使供應商更有效地實現了敏捷制造與柔性生產，從而降低了沃爾瑪的缺貨和商品滯銷積壓等庫存成本，最終極大地降低了整個供應鏈的系統成本，提高以沃爾瑪為盟主的供應鏈的核心競爭力。

4.需求驅動生產降低供應鏈成本

需求驅動的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，是以用戶為中心，驅動力來源于最終用戶，用戶需求訂單驅動下產生商品采購訂單，商品采購訂單驅動產品制造訂單，產品制造訂單驅動原材料和零部件采購訂單，原材料和零部件采購訂單再驅動供應商。這完全是以顧客為中心的供應鏈管理模式。顯然，在這種模式下，供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品流、服務流、資金流運作的驅動源泉。這種需求驅動的供應鏈運作模式使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，提高了物流的速度和庫存周轉率，最終降低了庫存成本。

轉貼于 5.快速響應降低供應鏈成本

由于市場競爭不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在供貨方面的要求也越來越高。用戶更多的要求多品種、多頻次、小批量的交貨方式。企業必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去占領市場，以贏得競爭。企業還必須按用戶要求，在越來越短的交貨期內準時交貨。而且由于用戶也需要降低庫存風險，所以用戶要求送貨批量以滿足一次需求為主，盡可能不出現庫存，因而這種送貨必然是多頻次的，所以供應鏈必須具有靈活快速響應市場的能力。這種快速響應必須通過各節點企業業務流程的快速組合，強調準時化采購、準時化生產、準時化銷售、準時化配送才能加快對用戶需求變化的反應速度。這種快速響應可能會局部提高成本，但從整個供應鏈的角度看，由于用戶滿意程度最大化所帶來的利潤不但能夠抵消這部分成本，還能帶來額外利潤，最終還是降低了供應鏈的綜合成本。

四.供應鏈管理實施對策

如上所述，供應鏈成本最小化的實現可以降低企業的轉型成本和交易成本，從而提升整個供應鏈的核心競爭力，而要實現有效地供應鏈管理，必須從理念上改變傳統經濟模式為現代供應鏈管理模式，具體可以從以下幾個方面做起：

1.從交易管理向關系管理轉變

傳統的合作伙伴之間實際上是交易導向的，企業間缺少必要的信任各企業更注重眼前利益的攝取，存在大量的短期行為。因而幾乎所有的企業都把自己利潤的增加建立在合作伙伴成本增加的基礎上，并隨時準備尋找新的合作伙伴；而供應鏈管理強調供應鏈整體系統交易成本的最小化，從而提升了系統的競爭力。

2.從利潤管理向績效管理轉變

傳統企業局限于企業內部，特別注重利潤指標，而忽略了企業的效率。而供應鏈管理認為高績效必然產生高利潤，尤其是某些關鍵過程的高績效更是企業贏利的關鍵。所以，在實施過程管理時，應考慮采用什么手段和方法，這種手段和方法所產生的績效如何，怎樣確立績效評價指標，績效評價的標準如何。績效評價指標不僅要評價某節點企業的運營績效，還要考慮該節點企業的運營績效對其上、下游節點企業或整個供應鏈的影響。

3.從庫存管理向信息管理轉變

傳統的合作企業都是根據前一訂單預測需求，導致需求預測逐級放大，不可避免地出現“牛鞭效應”，整個供應鏈的庫存成本很高。采用“虛擬庫存”就可以借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫存代替商品庫存，只有到供應鏈的最后一個環節才交付實物庫存，來大大降低企業庫存的風險。

4.從產品管理向客戶管理轉變

傳統企業過度關注產品的生產和銷售，采用推動型生產，生產好的產品再由推銷人員推銷出去，是一種以產品作為起點的管理活動。而現代供應鏈管理是以客戶為導向的，采取訂單式的拉動型生產方式，供應鏈起點為客戶需求，客戶的個性化需求、購買行為、潛在消費偏好、意見等客戶信息成為供應鏈管理的重要內容。企業必須更好地識別客戶服務成本和相應的利潤率，并對關鍵客戶提供特別服務；企業必須改善對客戶要求的回應，大幅提高對客戶的回復率，加強與客戶的良性互動，奠定牢靠的客戶關系。

五.總結

綜上所述，在經濟全球化的今天，供應鏈優化對于降低企業系統成本，包括轉型成本和交易成本至關重要，系統成本較長時間保持在一個較低的水平，使整個供應鏈比競爭對手擁有更高的競爭優勢并形成企業的核心競爭力，而實現這種競爭優勢就更需要對供應鏈進行整合，采用更先進的理念管理供應鏈，發揮供應鏈的整合優勢，贏得21世紀的供應鏈之戰。

參考文獻

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第3篇：全球化供應鏈管理范文

【關鍵詞】物聯網 供應鏈 管理 發展 新趨勢

一、現在供應鏈管理中存在的問題分析

供應鏈管理是現代出現的一種新的管理模式，是在全球制造出現之后，在企業 經營趨于集團化和國際化之后才被提出來的，并且隨著經濟全球化喝知識經濟時代的到來而得到了普遍的應用，并且隨著經濟全球化的進一步發展而飛速發展起來。

供應鏈管理的應用為企業帶來了很多好處，比如說在大多數的企業公司當中供應鏈管理的應用能夠使企業成本降低大約百分之二十，極大的節約了公司的成本。同時，供應鏈管理的應用還能夠很好地提高企業公司的交貨率，在應用了供應鏈管理之后，大約能夠提高節點企業按時交貨率百分之十五左右。供應鏈管理還能夠將企業的生產周期縮短帶百分之七十到百分之八十，并且能夠使得企業生產率增值提高百分之十五以上。從上面幾點就可以看出供應鏈管理在提高企業總體的競爭力方面具有很大的作用。雖然說供應鏈管理的確給企業公司帶來了很大的好處，但是從另一方面來看，供應鏈管理是一個極其復雜的系統，在運行的過程中涉及到了企業的方方面面，并且本身具有動態性以及多變性的特點，這就使得供應鏈管理在企業的實際應用中也存在了很多的缺點和不足主要有以下幾個方面：

（一）追求供應鏈中整體效益最高和單個企業效益最高的矛盾

再傳統的企業經營管理模式當中主要追求的就是自己單個企業的利益效益達到最高，但是在供應鏈管理中，追求的確實供應鏈整體效益最高，這就使得兩者在理念方面產生了矛盾。這種矛盾的出現會導致供應鏈管理的破裂，無法實現企業之間信息的互補等，無法實現鏈狀效應。

（二）企業信息共享不徹底

供應鏈管理中提出，供應鏈管理中的成員應該要實現供應鏈成員之間的信息交互和共享，但是許多的企業部門并沒有按照標準的字段格式等來建立企業自身的商品數據庫，甚至于有很多企業無法理解供應鏈提出的信息共享，將很多本應該在供應鏈中提出與其他企業進行分享的信息當成了企業的機密加以保護，影響了信息的共享，造成了信息流的中斷。

（三）費用較大

供應鏈管理在建立的過程中需要比較巨大的費用，由于現在的很多企業都是中小型的企業，自身的實力不是很雄厚，所以導致企業在進行供應鏈管理模式建立的時候可能會造成建立的不完善，無法起到供應鏈管理應該有的效果。

二、物聯網對于企業供應鏈管理的影響分析

傳統的供應鏈管理需要依靠的兩大載體分別是計算機信息系統和物流配送中心，從這兩大載體上就可以看出，物聯網對于供應鏈管理具有很大的影響。下面分析了物聯網對于供應鏈管理中幾個環節的影響：

（一）對運輸環節的影響

在供應鏈管理的運輸環節上我們可以通過在貨物或者運送車輛上貼上EPC貼標，在運輸線的各個檢查點上都安裝上RFID接受裝置，這樣我們就可以隨時了解貨物的運送狀況了。

（二）對倉儲環節的影響

在倉儲環節中可以應用物聯網技術中的實時盤點技術和智能貨架技術，保證企業能夠對貨物實現高質量的管理。可以增加企業對于倉庫空間的利用率，使得企業能夠隨時的了解倉庫空間的使用情況，方便對貨物出庫和入庫的管理。

（三）對生產環節的影響

在生產環節中可以應用物聯網技術中的WPC技術，這樣可以實現生產線的自動化生產，對于生產線上的各個零部件和材料都可以進行很好的定位，從而實現對零部件的定位，降低人工對于零部件和材料的識別費用以及人工識別的出錯率。

（四）對配送分銷環節的影響

在進行商品的配送的時候可以通過對商品實施EPC標簽管理，每個商品都貼上EPC標簽，能夠加快配送的效率。

（五）零售環節

在零售環節當中可以應用帶有嵌入式掃描器的貨架，這種貨架能夠十分有效的監控每一種商品的流動情況，方便對于商品進行配貨，同時對商品還能起到很好的防盜功能。

三、供應鏈管理的發展新趨勢分析

（一）以更快的反應速度滿足顧客個性化的需求

隨著社會的不斷發展，客戶對于商品的個性化需求越來越多。隨著市場競爭的日益劇烈，企業逐漸認識到滿足客戶的個性化需求是一個提升企業核心競爭力的關鍵。隨著物聯網技術的飛速發展，供應鏈管理的發展越來越完善，使得企業實時滿足顧客的個性化需求變得有可能實現，如何很好的在短時間內滿足顧客的個性化需求，是供應鏈管理在未來的發展方向，是提高企業核心競爭力的關鍵。

（二）優化供應鏈成員，減少供應鏈管理的復雜性

現在的供應鏈管理往往具有很多的成員，造成了供應鏈管理具有很大的復雜性，很多小型企業無法很好的實現供應鏈管理。未來供應鏈的發展方向就是優化自身的成員，用最少的成員數量發揮出最大的作用，最大化的減少供應鏈管理的復雜性，使得小型企業有實現供應鏈管理的可能性。

四、結語

物聯網技術的飛速發展為企業供應鏈管理發展提供了基礎，企業為了提高自身的競爭力，在日漸激烈的國際競爭中生存下來只能優化供應鏈管理。本文分析了供應鏈管理的現狀、物聯網對于供應鏈管理的影響，提出了供應鏈管理以后的發展方向。

參考文獻

[1]王輝，沈潔，石英琳. 基于物聯網的供應鏈管理發展新趨勢[J]. 商業時代，2010，26.

第4篇：全球化供應鏈管理范文

供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。

供應鏈與企業核心競爭力

核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值的技術或技能。 目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。

所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。

供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%；采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%―20%；縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%―35%。

供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。

供應鏈價值體現

供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。

由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業（供應鏈公司）正在從后臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。

如何打造核心競爭力

在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。

商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。

利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。

深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。

服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或"鑲入式"的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。

實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。

虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。

信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。

資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。

另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。

風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。

近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。

供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。

第5篇：全球化供應鏈管理范文

[關鍵詞] 競爭模式 全球供應鏈 主動策略

一、企業競爭傳統模式的變革

歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化(Change)，消費者的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征。“3C”是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在當前這種市場環境里，企業與企業之間的競爭不在局限與產品的成本、質量、專有技術等方面的競爭，隨之而來的是時間、速度、柔性方面的全面競爭。哪個企業善于捕捉市場的機遇，率先進入或領先改變原有的競爭模式，哪個企業就可以形成第一行動者的時間優勢。要使企業能夠快速的適應市場的變化，最重要的就是企業必須能夠靈活地應用自己的資源和能力去適應環境的變化。企業靈活性或者說柔性程度的源泉來自于組織本身的軟性程度，包括組織結構、決策系統、工作設計以及員工態度等。

因此，一些企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體，不斷加強企業的整個供應鏈的競爭力,最大程度提高組織的柔性化程度。

正如弗雷德曼在《世界是平的》一書中提到：“當我們邁進全球化企業階段時，各地區的優勢將得到充分發揮，企業成為全球統一構架的實體，不同國家和區域將承擔整個工作的某一部分，從而真正現了一個最佳的優化組合，那就是以最適合的成本，將最適合的工作放到最適合的地方。”

二、全球供應鏈管理

1.全球供應鏈的發展

對于供應鏈的表述種類很多，一般的定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購物品開始，制成中間物品以及最終物品，最后由銷售網絡把物品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

在早期人們把供應鏈視為企業的一個內部過程，把供應鏈局限于企業內部上、下工序間的銜接，注重企業的自身利益目標。在企業內部供應鏈中，企業內部各部門均被視為內部供應商與客戶。物流是企業內部供應鏈的主要表現形式，不同部門都在物流中參與了增值活動，企業內部供應鏈管理主要是控制和協調物流中部門之間的業務流程和活動。

隨著人們對供應鏈認識的深化，人們開始注重供應鏈的外部環境，認為供應鏈是一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉換成產品直到最終用戶的轉換過程，這種認識更強調供應鏈成員的關系和完整性―即一體化供應鏈。

當今，企業經營規模的不斷擴大，國際化經營的不斷延伸、出現了一大批立足于全球生產、全球經營和全球銷售的大型跨國企業，這些企業的出現不僅使全世界都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也在逐漸趨于標準化。在這種狀況下，全球性跨國企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球范圍內分配和利用資源，通過采購、生產、營銷等方面的全球化，實現資源的最佳和用和發揮最大的規模效益。全球供應鏈由此應運而生。在全球供應鏈中，產品的進貨生產、銷售的整個過程都發生在全球性的不同工廠。

互聯網的發展與應用以及電子商務的發展，改變了全球供應鏈的層次結構。多層的全球供應鏈結構轉變為基于互聯網的開放式的全球網絡供應鏈，其結構如圖1所示：

在全球網絡供應鏈上，大量的信息要快速地傳遞，企業和供應商的運作及業務流程就必須集成，以利于企業降低采m購成本，增加效益。另外，在此供應鏈中，企業都具有雙重身份，既是客戶又是供應商。因為它不僅是通過網絡實現交易，同時它也是構成該供應鏈的一個元素，這使得所有的企業都而臨嚴峻的挑戰。它們必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本，必須在提高市場響應速度的間時給客戶以更多的選擇，特別是要滿足客戶的個性化定制需求，鞏固與客戶的關系。

在全球網絡供應鏈上，企業的形態與邊界發生了根本性的改變，整個供應鏈的協同運作變成了交互式、透明的協同工作。

2.全球供應鏈管理

供應鏈管理(Supply Chain Management)SCM:就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是恰當的時間(right time)，恰當的地點(right place)，恰當的條件(right condition)下，將恰當的產品(right product)，以恰當的成本(right cost)，恰當的方式(right manner)提供給恰當的消費者(right consumer)――即“7R”。

全球供應鏈管理與國內的供應鏈管理基本一致，但在全球供應鏈管理環境中進行物流作業時，必須考慮全球供應鏈管理運作與國內供應鏈管理運作兩者間存在著若干較大的區別：

(1)文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術、經濟及競爭因素。這些因素會給中國企業的與國外公司間的的溝通帶來困難。

(2)全球供應鏈的戰略集成已經成為提高企業運行效率的必然選擇。這種全球供應鏈的戰略集成不僅是企業的采購、產品研發設計、制造、營銷、銷售和服務等職能的集成，而全球供應鏈涉及到運輸和倉儲等主要物流環節和基本業務的全球化，是跨文化和跨地區的企業的合作、協調、協作和戰略集成。毫無疑問，企業的結構和運作方式的不同、各國間的語言、文化和價值體系方面均有所不同，這些會構成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。

（3）進行全球供應鏈管理往往需要對某些區域性經濟組織進行了解，這也是困難的。這類組織如歐洲經濟共同體（European Economic Community）。

（4）信息共享的挑戰。信息共享已經成為全球供應鏈競爭優勢的重要標志，它直接反映全球供應鏈的集成及自動化程度。全球供應鏈中合作伙伴之間需要共享的信息包括資源、庫存、需求預測、訂貨狀態、產品計劃、生產進度、銷售、后勤等。但是由于技術或者地域上的原因，全球供應鏈中合作伙伴之間的信息不對稱和不愿意共享信息使得供應鏈的管理面臨著運行效率低下和總體競爭力不強的制約。

三、中國企業應對全球供應鏈發展的策略

改革開放以來中國的企業發展迅速，經過20多年的發展中國的企業走出了一條“引進來”的道路，中國以“世界工廠”的一份子融入了全球供應鏈中。在這個過程中我們主要采用了兩種基本模式：合資企業和代工。自改革開放以來，合資企業出口和OEM(OriginalEquipmentManufacture)出口均取得了快速發展。但這兩種方式也有其明顯的弱勢，就是它導致中國企業沒有國際市場上的自有品牌，而OEM則相對更加被動一些。中國的企業長期以來處于整個供應鏈的末端，缺乏自主創新的能力，在競爭中沒有核心的能力和產品。而我們的鄰國韓國和日本，卻在不斷的發展自己的民族名牌，如日本的松下、索尼，韓國的三星等。

我們應該要看到的是當今的競爭越來越激烈，由以往滿足于產品的競爭轉向獲取競爭的戰略制高點，建立起自己參與的游戲規則。所以，誰搶占了在全球競爭中的主動，誰就贏得了真正意義上的勝利。

同時值得注意的是中國長期以來主要的一個競爭優勢是我們廉價但高素質的勞動力。在整個改革開放期間，中國經濟的高速增長是在二元經濟條件下進行的。作為二元經濟結構主要特點的動力無限供給，通常與人口轉變有關。但在計劃生育政策和經濟社會發展的雙重作用下，在30年左右的時間里，中國完成了發達國家經歷上百年才完成的人口轉變過程目前已經進入到低出生、低死亡和低自然增長的階段。預計勞動年齡人口在2015年前后進入零增長這種人口結構的長期變化，將直接影響勞動力供給，即勞動年齡人口增長速度逐年下降，將從總量上不能滿足經濟增長對勞動力的需求，勞動力供給長期大于需求的格局正在逆轉 。這意味著中國經濟增長長期享受的“人口紅利”的消失，直接體現為低工資成本所引致的價格競爭優勢的消減 。

所以中國的企業必須開始采用“走出去”的戰略 ，為了進一步拓展發展空間，不能再局限于世界工廠的定位，要開始突破被動戰略，主動的希望融入全球供應鏈競爭的大環境。充分利用“國內國際兩種資源”，開拓“國內國際兩個市場”，積極搶占全球供應鏈的制高點，變被動為主動。“走出去”的主要形式為對外直接投資和全球化并購。相對直接投資而言，并購可以更快地進入國際市場，但存在整合的風險。

在采取全球供應鏈主動策略時，中國的企業應注意循序漸進，這樣有助于不斷的積累國際化的經驗，使自己的企業穩步的提高。對于企業國際化的步驟可以用圖2來表述。

第一階段：僅僅是向國際市場出口產品。

第二階段：國內企業主動到國外市場上去銷售自己的產量的。

第三階段：從這階段開始，企業開始積極尋求國際市場。

第四階段：表明企業國際化的更大決心，與東道國企業共同投資建立生產設施或進行研發合作，這是一種相對快速、低成本的方式。

第五階段：企業在外國建立起獨資子公司，表明企業將全力以赴地進行跨國經營。

第六階段：企業跨國經營進一步深入，在多個國家開展業務，建立起管理各國市場的多個國外事業部，各個事業部開始有一定的分工協調，以實現企業全球意圖。

最后階段，理想而不斷接近的階段，企業已是典型意義上的跨國公司，各個國外事業部有相當大的自，獨立開展各國業務。

參考文獻：

[1]寇亞明:全球供應鏈:國際經濟合作新格局[M]. 中國經濟出版社，2006-30-05

[2]顧麗亞:國際物流[M].電子工業出版社，2004

[3]馬士華:供應鏈管理[M].機械工業出版社，2000

[4]季建華:運營管理 [M]. 上海交通大學出版社，2004-01-01

第6篇：全球化供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈管理；信息技術；電子商務

一、引言

隨著科技的進步和經濟的飛速發展，企業面臨著嚴峻的挑戰，因為競爭的環境已發生了重大的變化，傳統的僅僅關注企業內部資源和競爭力的管理模式已無法適應新的競爭形勢，它們必須在提高產品服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給顧客以更多的選擇。以前是企業與企業之間的競爭，現在及將來是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈管理的產生順應了時代的要求，它同時把握企業內外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。我國企業傳統的管理體制和運作模式無法適應新的時展趨勢，影響了我國企業在國際市場上的生存和競爭力，因而研究供應鏈管理中的信息技術，對于提高我國企業的管理水平和競爭能力，立足于國際舞臺，具有十分重要的意義。

二、供應鏈管理的優勢

供應鏈管理概念（Supply Chain Management, SCM）的提出只有二十幾年的歷史，目前尚未形成一套完整的理論體系。一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等諸多方面的內容，通過分析和比較，認為以下的定義是科學而全面的：供應鏈管理就是基于最終用戶需求，對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源，以基于Internet技術的軟件產品為工具進行管理，從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。簡而言之，供應鏈管理是企業實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。

供應鏈管理的優勢體現在以下幾點：首先，供應鏈能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間。其次，供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本。第三，供應鏈管理可使企業組織簡化，提高管理效率。第四，供應鏈管理可提高產品質量。第五，供應鏈可以從經營戰略上加強企業的競爭優勢。

三、信息技術在供應鏈管理中的重要作用

1、信息技術對供應鏈管理的重要影響。供應鏈管理概念的產生和發展與信息技術的應用密不可分，可以說沒有當今高速發展的信息技術，供應鏈管理就根本不可能實施。信息技術的發展改進了企業供應鏈管理獲得競爭優勢的方式，當企業成功地應用信息技術于供應鏈管理中，就能提高供應鏈管理的運作效率，增強供應鏈管理的決策能力。信息技術的應用可對供應鏈管理產生六個方面的影響：第一、改善供應鏈伙伴之間的聯系，從而建立新型的顧客關系。第二、及時了解消費者和市場的需求。第三、有效整合分布在各地的倉儲設備，形成虛擬倉庫。第四、具有及時決策和模擬結果的能力。第五、改變產品和服務的存在形式和流通方式。第六、具有全球化管理和基于消費者要求的批作業能力。

2、供應鏈管理中的信息技術。信息技術是一個內容十分廣泛的技術群，究竟供應鏈管理中用到多少種信息技術，目前無法統計。我國的許多學者認為，供應鏈管理過程中的物流信息技術包括條碼技術、射頻技術、電子數據交換、Extranet/Internet、全球衛星定位技術（GPS）和地理信息系統。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中將信息技術表示如圖1所示。

信息技術在企業供應鏈管理中的發展過程，包括整個企業生產經營活動管理全過程的一個復雜的體系。從信息化的不同層次來講，企業信息技術包括生產過程的自動化，管理過程的電子化，決策過程的智能化和營銷過程的網絡化。

四、供應鏈管理中的核心信息技術

信息技術奠定了信息時展的基礎，同時又促進了信息時代的到來。它的發展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、科技、文化聯接在一起。任何一個新的發現、新的思想以及新的概念都可以通過網絡，通過先進的信息技術傳播到世界各地。下面將分別介紹現階段供應鏈管理中的關鍵信息技術。

1、互聯網技術。互聯網技術的蓬勃發展為供應鏈成員信息共享和交流提供了相對方便、快捷、廉價的方式。供應鏈成員可以通過計算機及時地獲得供應鏈上的信息，互聯網為供應鏈信息共享提供了一個基礎的工具。傳統的信息系統主要采用C/S結構。由于用戶界面不一，不同系統間不易交流，導致了系統內及供應鏈內各企業間的“信息封閉”。而網絡技術的出現，給供應鏈信息的集成管理帶來了可能與活力。WWW（World Wide Web）是因特網上的一種超文本的信息檢索服務程序，簡稱為Web。它的基本概念就是超鏈接，可以支持文本、圖像、聲音、視頻等多種數據類型。具有服務快速、強大、協議規范、服務器假設簡單及信息制作簡單的特點，而且Web還具有以下特點：Web與平臺無關；Web是分布式、動態的、交互式的。

由以上的分析可知，Web的種種特點正好滿足了供應鏈管理的要求，即在供應鏈節點企業信息系統的結構各異的基礎上做到供應鏈中的信息流暢通無阻。因此以Web技術為基礎，以Intranet技術為核心，基于網絡對象超鏈接技術的供應鏈管理信息系統就能很好地解決現有企業供應鏈中信息堵塞的問題。此信息系統能成功地訪問供應鏈上基于不同結構的各種服務器以及數據庫和其他文件系統。其結構原理如圖2所示。

2、客戶關系管理（CRM）。客戶關系管理（CRM）是指企業在運營過程中不斷累積客戶信息，并使用獲得的客戶信息來制定市場戰略以滿足客戶個性化需求。客戶關系管理同時也是一種管理軟件與技術，它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其他信息技術密切結合在一起，為企業的銷售、客戶服務和決策支持等提供一個自動轉化的解決方案。

現在“以消費者為中心”已成為供應鏈管理的基本思想之一，“面向客戶需求”是供應鏈的根本。隨著競爭的日益激烈，世界各地的制造業和服務業都經歷著從賣方市場到買方市場的轉變。進入信息時代后，隨著競爭的不斷加劇以及產品和服務的極大豐富，特別是信息工具和渠道的快速發展，使得客戶對產品和服務的選擇范圍不斷擴大，選擇能力不斷提高，同時選擇欲望也日益加強，因此如何吸引新客戶并保持老客戶已經成為當今企業競爭的焦點。企業需要通過獲得與客戶關系的最優化來達到企業利潤的最優化。客戶關系管理廣泛深刻地應用于供應鏈管理中將真正實現企業實時響應客戶需求，實現需求和供應鏈條上資源的最優化配置，從而全面提升企業的競爭能力。

3、企業資源計劃（ERP）。企業供應鏈管理系統的發展，經歷了定貨點法、MRP系統、閉環MRP和MRPII，一直發展到現在的ERP,并且還在演變下去。

一般而言，ERP系統包括以下主要功能：供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、制造管理、庫存管理、工廠與設備維護、人力資源、報表、制造執行系統、工作流服務、企業信息系統等方面。供應鏈管理要求企業能夠適應不斷變化的市場，并做出積極的調整，以保證本企業乃至整體供應鏈系統的動態性，在MRP的基礎上發展起來的企業資源計劃（ERP）把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統。ERP系統需要考慮整個供應鏈上供需各方業務流程和組織機構的重組。為了提高供應鏈管理的競爭優勢，必然導致相關企業業務流程、信息流程和組織結構的重組，從而把傳統的MRPII系統對環境變化的應變性提升為ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的能動性。ERP還采用了網絡通信技術的最新成果。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供應鏈管理的信息集成。ERP是一個面向供應鏈的，以網絡通信技術為基礎的管理信息集成系統，它包含先進的管理理念、管理思想和科學的管理方法，采用計算機和網絡通信技術的最新成就，實施以客戶為中心的經營戰略，綜合考慮供應商、制造商、分銷網絡和客戶等方面的綜合影響，實現企業資源的合理配置。同時以市場為導向，生產為核心，庫存為中軸，財務為總控，利用產業方程式原理，將客戶、市場、供應商及企業本身以業務流程為導向，整合為一個有機的整體，形成高效運作的供應鏈。

4、電子商務。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）一般為企業對企業（B2B）和企業對消費者（B2C）兩種類型。電子商務在供貨體系管理、庫存管理、運輸管理和信息流通等方面提高了企業供應鏈管理運作的效率。基于電子商務的供應鏈管理是電子商務和供應鏈管理的有機結合，它以顧客為中心，集成整個供應鏈過程，充分利用外部資源，實現快速敏捷反應，極大地降低庫存水平。

電子商務的運用對供應鏈管理的影響有：一是電子商務為供應鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網絡支持企業及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務、支持等等。二是電子商務幫助企業拓展市場，拉近企業與客戶之間的距離。三是電子商務促進企業合作，建立企業與客戶之間的業務流程的無縫集成。最終達到生產、采購、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成，使物流、信息流、資金流發揮最大效能，把理想的供應鏈動作變為現實。

信息技術的迅猛發展促成了電子商務的興起，電子商務活動以及電子商務包含的一系列技術手段為供應鏈管理提供了強有力的技術支持。供應鏈技術主要指快速反應、即時制配送、有效客戶回應、不間斷補貨等技術。供應鏈技術能夠使企業聯系在一起，大面積地覆蓋市場，建立起最大范圍的供應鏈。企業通過十分廣泛的網絡聯系，能夠得到更多的市場信息，廣泛地選擇合作伙伴，使供應鏈能夠靈活地適應市場的變化。電子商務中供應鏈技術的應用，一方面可以理解為生產控制自動化向兩端延伸，覆蓋到企業間業務的無縫連接，從而形成了企業間無邊界的、開放式的增值鏈條。另一方面大大拓展了經濟活動的范圍，使供應鏈貫穿于整個生產經營活動全過程。電子商務正是將供應鏈管理通過Internet實現，并拓展了其內涵。

五、結束語

隨著我國加入WTO，經濟全球化趨勢必將給我國經濟的發展帶來深刻影響。實踐不斷證明只有運用應用信息技術積極推進企業信息化并最終實施了供應鏈管理的企業，才能在全球經濟一體化的過程中得到快速發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

1、張濤等.供應鏈不確定性管理：技術與策略[M].清華大學出版社,2005.

第7篇：全球化供應鏈管理范文

10月29日，甲骨文公司大中華區供應鏈管理咨詢總監葉浩霖在北京表示，由于中國參與全球化程度的日益加深，供應鏈網絡管理零散化正成為一個新的趨勢，這給企業帶來了新的挑戰。

ERP之后的亮點

企業信息化進程持續深入，當最基本的ERP系統在大部分企業中實施和應用后，更多的應用系統開始進入企業的視野，供應鏈管理即是其中之一。

市場調查公司AMR一份關于消費產品行業IT花費的調查報告顯示，相較于2006年，2007年ERP在企業中的重要性和支出比例都大幅下降，而供應鏈管理取代ERP成為企業認為最重要的事情，支出比例也升為第一。供應鏈管理在企業中的重要性和支出比例分別從22%和17%上升到了30%和32%。

之所以產生這樣的變化，葉浩霖解釋道，ERP的功能和作用主要體現在企業內部，而企業的活動不僅限于內部，從材料來源一直到產品到達最終消費者，這中間有許多環節需要與外部進行協調，而這正是供應鏈管理要做的事情。特別是制造業、零售、物流等行業，在ERP應用系統建立并應用起來后，他們對于供應鏈管理的需求就會凸現出來。

另外，“在中國，一噸鋼鐵的制造成本是80美金，而運輸成本是88美金，物流成本之高令人震驚。”因此，從供應鏈管理入手，降低物流成本已經成為企業迫在眉睫的任務之一。

零散化

上個世紀60年代，大企業的整條供應鏈都是自己操辦，后來先是將制造環節外包出去，之后就只做核心業務，大致經歷了一個從什么都做，到做大部分，到只做小部分即設計和研發的過程。

如今，世界供應鏈的這種演變和趨勢也在中國上演。一方面，為提高市場競爭力，知名大企業越來越重視自身“品牌”形象，更加專注于核心業務，因此，他們將許多環節都外包出去，集中精力于研發設計，以加速新產品推出。另一方面，中國企業日益成為全球企業，其供應鏈由此可能延伸出國門，范圍和網絡都大大擴展，環節增多并更加分化。

專注于核心業務，能外包的盡量外包，看起來企業是輕松了，但卻是對企業運籌帷幄能力的考驗。面對日益分散的供應鏈網絡，企業就要像音樂指揮家那樣來協調供應商、渠道商、第三方物流商等各方，以確保整個供應鏈的暢通和緊密銜接，并減少整體運行成本。更重要的是，企業能否對市場做出敏捷的響應，是需要整個供應鏈來支撐的，這對于今天快速變化的市場顯得尤為重要。

網絡的分散化必然會增加企業供應鏈管理的難度，而法規遵從和質量是供應鏈管理的關鍵。越是分散，企業越需要加強法規遵從和質量管理，以確保最終產品不僅符合自身要求，也符合最終消費者利益，確保企業形象不受損害。

第8篇：全球化供應鏈管理范文

關鍵詞：項目管理　供應鏈管理　作用　競爭力

1.引言

在短短的幾年中，全球經濟發生大巨大變化，如：關稅的降低、世界經濟區域的劃分、市場競爭的全球化等。隨著網絡的發展和信息技術的不斷進步，供應鏈管理越來越在企業中占有重要的位置。企業可以將項目管理的基本思想運用到供應鏈管理中，以“組”為單位的顧客服務模式，建立起企業供應鏈管理的新的組織結構。在經濟全球化的進程不斷加快，世界各地的信息交流暢通無阻，有的潛在的客戶隨時都可能被別的企業奪走，企業的生存存在著不確定性，而且企業間的競爭不斷加劇。此時，企業必須清醒的意識到：企業產品的競爭力并不只是由一個企業單獨決定的，而是由產品生產經營的整個過程來決定的，產品之間的競爭也就演變成了供應鏈的競爭。

2.供應鏈管理的基本含義

供應鏈是圍繞著核心企業，通過對物流、現金流、信息流的控制，從原材料的采購開始，直至最后將產品通過銷售網絡把產品銷售到廣大消費者手中，并將供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶連接成為一個整體的具有獨特功能的網鏈結構的模式。供應鏈管理主要就是針對整個供應鏈關系的管理。

3.工程項目的供應鏈管理的基本概念

根據項目工程的特點，再結合供應鏈的定義，可以將項目供應鏈理解為：企業通過對信息流、現金流、物流的控制，貫穿于項目的整個周期的網鏈結構模式。而項目管理的供應鏈管理主要就是在整個項目建設、運營的各個環節中實現它的系統化、協調化、集成化、同步化，并充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，將所有參與的主體構建成供應鏈網鏈中的組織，形成合作伙伴關系的整體優勢。這種良好的合作伙伴關系，不僅可以大幅度降低采購成本，更能提高項目工程的質量。同時，還在一定程度上改善了供需雙方的交流，降低了供需雙方的市場風險。

4.項目管理為供應鏈管理提供了新思路

供應鏈的管理是企業姑那里企業管理中的一大難題，同時也是企業發展的未來趨勢。多個企業的合作起管理模式已經與原來單個企業的管理有所區別。供應鏈中各企業之間是一種相互合作的關系，是具有共同利益的企業結合在一起的，不能像從前的一個企業的管理一樣采取一種規范的、固定的部門建制。

5.項目管理在供應鏈管理中的作用

供應鏈管理中的工作流程主要現有顧客開始，再經過零售商、經銷商、制造商、供應商，通過一級一級的傳遞，將顧客的需求傳遞過來，再一級一級的將顧客所需的產品或服務傳遞回顧客那里。由此可見，顧客在供應鏈中不僅是起點還是終點。由于在供應鏈管理中有著不同的顧客層次，各層次剪得顧客需求不同，就迫使項目管理必須找到一種新的方法來滿足顧客的需求，即：圍繞顧客的項目。企業可以根據不同層次顧客的需求，整合出一條合適的供應鏈，將供應鏈的運營看作是一個項目來實施管理，并充分運用項目管理的思想、經營理念來管理供應鏈。

5.1對供應鏈中不同企業的組織結構進行科學的調整

在傳統的企業組織機構中基本都屬于垂直式的、職能式的組織結構形式。這種組織結構的優點就在于：它能將類似的資源進行集中使用，為企業各部門之間的相互支持奠定了基礎。這種組織結構的缺點在于：當涉及多個項目時，每個項目在資源的優先使用權上會發生矛盾和沖突。由于存在著權力集中的弊端，使信息在傳遞過程中可能出現不確定性，會導致項目決策經營狀況與原來的預期不符，有的還會出現截然不同的兩種結局。

5.2充分利用企業項目組織結構中的人力資源

在企業的項目組織結構中，企業的項目經理可以從企業的租賃給吃了個或基層管理則中進行選擇，他們的權利將是企業組織機構賦予的最大權利，有權利調動企業內部、外部所有資源，可以對項目小組內的大小事務進行決策，而不必通過企業的最高領導層。項目經理可以直接領導來自企業各部門的參與項目的人員。

5.3努力滿足顧客的需求

在企業的供應鏈管理中，顧客是其中最為重要的因素之一，企業必須要滿足顧客的需求，這是企業實施供應鏈項目管理的主要核心。顧客可以劃分為：關鍵顧客、合適顧客、一般顧客三種。企業的供應鏈管理可以根據不同顧客的不同需求為顧客整合出一條適合顧客的供應鏈。再由企業的項目部成立一個小組專門對顧客這條供應鏈進行管理，項目小組的權力很大，可以有權負責特定顧客的業務，如:顧客需求的收集整理、分析預測、生產計劃的制定、產品的營銷、顧客對產品質量的信息反饋。這個顧客項目小組主要目的是通過整合資源來為顧客提供滿意的產品和滿意的服務。

總之，企業的供應鏈管理在企業管理總是一個難點，而將項目管理運用到供應鏈的管理中則是企業發展的必然趨勢。供應鏈中的各企業之間是一種良好的合作伙伴的關系，是由于供應鏈上各企業的共同利益決定的。企業的項目管理為企業的供應鏈管理提供了新的思路。

參考文獻：

第9篇：全球化供應鏈管理范文

【關鍵詞】中小企業 SCM ASP J2EE

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

一、引言

目前，我國成功實施供應鏈管理的企業主要是資金實力雄厚的大型企業，相應的管理方法和組建模式都是以大型企業為基礎，中小企業的運作模式和資本能力與大型企業有著很大的區別。中小企業一般具有如下特點：企業資金力量薄弱，信息化水平低，員工流動率高等。這些與大型企業截然不同的特點使得供應鏈管理在中小企業難以得到應用與推廣。在我國的經濟構成中，中小企業占有十分重要的地位 。故供應鏈的構建與管理不僅僅限于大型企業，必然要有中小企業的介入，中小企業對于經濟的發展和整個供應鏈的構建與發展具有重要的意義和作用。中小企業如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強食、劣者出局的環球供應鏈中樹立競爭優勢，進而穩固自身在全球供應鏈體系中的地位并不斷強化，把握主動，成了我國中小企業急需解決的難題。

二、中小企業實現供應鏈管理信息化目的、意義

（一）SCM信息化的定義

SCM的信息化是指將供、產、銷各個環節中的信號、數據、消息、情況等通過電腦和軟件進行雙向式甚至多向式的溝通和處理，并配合決策支持技術，對供應鏈中涉及的各部門，發出協調指令，及時獲得終端反饋和掌握信息，從而在快速、高質量和低成本的前提下，實現供應鏈管理和決策的高效率。

因此，中小企業構建SCM信息化對于提高企業的管理運作有著十分顯著的效用。

（二）建設SCM目的和意義

未來的市場競爭，將不再是企業與企業之間的單體競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。面對這種新形勢，產品生產者和相關企業如何組織生產、經營，增強競爭能力需要由產品生產者到消費者乃至政府組成的供應鏈來協調解決產品經營者將產品由生產推向市場，保持贏得利潤的有效途徑是建立在有效的供應鏈上，這已為研究者和企業管理者普遍認同。

供應鏈管理本質上就是一種資源的整合，是借助供應鏈內企業的合力來提高自己的經營績效，供應鏈管理能充分利用企業外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設周期長、風險高等問題，使產品在成本、質量、市場響應等方面獲得優勢，從而增加企業的利潤和市場占有率。并且，供應鏈管理追求的是一種多贏的局面，不僅供應鏈核心企業受益，鏈內成員企業同樣可以獲利。

因此，尋求適合中小企業供應鏈管理的好方法，并結合我國現有中小企業供應鏈管理的現狀，從中找出我國中小企業供應鏈管理中的不足，提出解決這些不足的辦法，加強供應鏈的管理，使企業在現有條件下獲取最大的利潤，得到更好的生存和發展是我國中小企業現代化信息管理的大勢所趨。

三、中小型企業實施SCM的必要

（一）外部市場環境的變化

1、銷售市場的變化

（1）賣方市場向買方市場轉變

（2）顧客需求多樣化、個性化

（3）市場變化加快、不確定性高

2、信息技術飛速發展

信息技術，特別是網絡技術的發展，促進了供應鏈思想的產生和發展。供應鏈管理的一個重要方面就是信息的集成與共享，網絡技術把企業內部原來分散的信息系統連通，有利于企業內部之間的信息交流。

3、競爭日益激烈

4、企業間聯系更緊密

隨著經濟全球化進程不斷加快，世界上的每個企業都被各種經濟紐帶更緊密地聯系在一起，既相互依存，又相互補充。為了加強競爭優勢，企業紛紛將生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他輔助活動外包，在激烈的競爭面前，企業間傳統的對抗競爭逐步轉向合作競爭，企業間的聯系日益緊密，相互依賴關系不斷增強。全球化市場逐步形成。

（二） 企業內部管理的需求

管理模式的變化：“縱向一體化”到“橫向一體化”。

傳統的企業管理模式采用“縱向一體化”戰略，即企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，或擴大自身規模，或直接并購上下游企業，使自己擁有從原材料采集、半成品制造、產品生產、到商品運輸、銷售等全部的生產和服務能力。

這種縱向一體化的管理模式在相對穩定的市場環境下是有效的，但進入 20世紀7O年代以后，科技迅速發展，競爭日益激烈，顧客需求不斷變化。在新的形勢下，縱向一體化的管理模式暴露出種種弊端：臃腫的企業規模看似完備，但卻增加了企業的負擔，分散了企業的資源和能力，減緩了對市場的反應速度，使企業在每個業務領域都直接面臨眾多競爭，也增大了企業的行業風險。

從8 O年代后期開始，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，隨之而來的是“橫向一體化”管理模式的興起，即本企業只集中精力發展自己最核心的業務，而將其他業務全部外包出去，利用企業外部的資源擴大自身的優勢，通過與上下游企業的合作關系快速響應市場需求，全球制造及由此產生的供應鏈管理正是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。

由此可見，中小企業建設本企業供應鏈管理信息化系統是企業未來發展的必然要求。

四、中小企業實施供應鏈管理信息化的目標實現

供應鏈管理信息化（SCM），應該包含“MRPII + DRP + e― business + 物流運行支持系統”。一個完整的供應鏈涉及到的關鍵流程包括采購、物料和半成品倉儲、生產制造過程中的在線庫存管理、成品的分撥以及最終的配送等.而支持這些關鍵流程的物流活動更為復雜，從基本形態上可以分為運輸和倉儲.但在實際的操作過程中則包含了采購和銷售訂單的處理、采購運輸物流、物料的精細化倉儲、生產線的及時配送、成品的入庫保管、對經銷商的分撥配送、貨物的在途跟蹤等。對于國內眾多類型的中小企業而言，供應鏈管理的本質需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。中小企業經營者最重視的就是掌控企業財和物的情況，首先從財務系統開始，接著管好銷售、采購、庫存，再接下來抓好生產和客戶服務。

五、中小企業供應鏈管理信息化的內容

現實中的SCM不是指把所有的企業整合在一起，而是首先基于對一個企業內部的管理，主要包含以下四個方面內容。

1、銷售管理。

通過銷售管理建立客戶檔案與合同管理，健全客戶信用監控體系，建立對客戶訂單的動態管理，快速響應客戶訂單，及時處理銷售退貨需求，建立靈活的銷售價格策略和銷售折扣管理，銷售發票、應收款、成本核算與財務系統集成，銷售預測、生產訂單、采購訂單等的業務應用集成。

2、庫存管理。

通過庫存物品的入庫、出庫、移動和盤點等操作對企業的物流進行全面的控制和管理，以達到降低庫存、減少資金占用、杜絕物料積壓與短缺現象，提高客戶服務水平、保證生產經營活動順利進行。要求管理系統支持倉庫、區域、貨位等多層次管理；提供物料ABC分類，提供物料的分級、分類管理；支持對庫存物品的批次、單件、保質期管理方式；

3、采購管理。

完善供應商檔案管理，建立供應商評價體系，理順采購詢價、采購合同、采購訂單，建立采購價格控制體系支持采購申請計劃的多級審批；理順采購物料管理，支持采購物料的入庫質量檢驗管理；動態地查看物料庫存、采購到貨情況；支持采購物料對應以及采購退貨管理；實現采購發票、應付款、成本核算等財務系統集成；實現銷售訂單、生產訂單等業務應用集成。

4、財務管理。

在物流系統實施前，財務是一個獨立的系統，失去了對業務系統進行監控的功能。但對于中小企業來說，業務管理才是核心。因此，中小企業在物流信息化過程中，迫切希望實現財務系統與采購、銷售、應收應付系統集成.實現物流、資金流、信息流的完美協調。