盈利模式的要素精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的盈利模式的要素主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：盈利模式的要素范文

盈利模式(Profit Model)

指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。

通俗來說，盈利模式就是企業賺錢的渠道。有效的盈利模式分析有利于企業從既有的單一賺取利潤的思維定式中解脫出來，尋求更為多元的利潤來源方案。那么互聯網產品在進行盈利模式設計時首要考慮的是什么呢？是用戶、是顧客。互聯網產品盈利模式設計的首要原則就是“以用戶為導向，以利潤為中心”。

當今社會正在倡導“互聯網+”思維，其首要思維就是用戶思維，只有牢牢抓住用戶心理，解決用戶痛點，從而為用戶創造價值的產品才是好產品。因此，互聯網產品盈利模式設計應以用戶價值為核心，并需要在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群，實現穩定盈利。

Adrian J.Slywtzky盈利模式設計要素

目前，關于互聯網產品的盈利模式設計在學術研究上沒有達成一致性的結論，各家眾說紛紜，筆者最為認可的是Adrian J.Slywtzky提出的從盈利模式設計要素角度進行的分析方法。其遵循“以用戶為導向，以利潤為中心”的原則，將盈利模式設計要素概述為：業務范圍、客戶選擇、價值獲取、戰略控制。

筆者認為此四要素環環相扣，緊密相連，如產品的業務范圍是一開始就確定的，但后期的優化調整應該適應于核心客戶的需求、價值獲取途徑、以及企業的戰略控制；客戶選擇決定了價值獲取的方式，價值獲取方式必須與客戶的特點相適應，而客戶的選擇又取決于業務范圍；戰略控制是由客戶選擇和價值獲取來決定的，而戰略控制又在一定程度上決定了業務范圍的未來發展。

盈利模式設計要素

網易云音樂盈利模式分析

網易云音樂是一款互聯網音樂產品，以歌曲個性化推薦、歌單、獨家自制DJ節目、音樂社區分享和音樂指紋為核心功能，主打發現“好音樂”和分享“好音樂”。其對用戶來說，主要是讓尋找自己喜歡的音樂變得簡單，讓分享喜歡的音樂變成一種享受。

網易云音樂是2013年4月23日正式的，趕了互聯網音樂產品的“晚集”，在QQ音樂、酷狗、酷我等早期音樂產品幾乎壟斷的格局下，它依舊能實現快速增長，在2015年7月用戶數量過億，到2016年7月用戶數量突破2億，這足以說明其是一款好產品。

網易云音樂

接下來我們將從盈利設計要素的角度分析網易云音樂這款優秀的互聯網音樂產品的盈利模式。

網易云音樂盈利模式分析

網易音樂人

網易云音樂從一開始就定義為互聯網音樂產品，其核心價值在于為用戶提供優質音樂聆聽與分享的解決方案，業務范圍也就此鎖定在了音樂及相關產品和服務上。

在客戶選擇方面，年輕一代才有在互聯網聽音樂的習慣，也才有對音樂質量的追求。中老年人一是沒有在互聯網聽音樂的習慣，這一習慣也很難培養；二是中老年人對音樂質量的識別度不高，對音樂質量沒有太多要求。客戶選擇為年輕人，這個在業務范圍鎖定為互聯網音樂就相應確定了的。

再來就是價值獲取，這一點和盈利是直接相關的，網易云音樂是在社會倡導保護知識產權、人們的版權意識萌芽的時機下誕生的，年輕人聽優質音樂的需要就勢必衍生出購買正版優質音樂的需求，因此網易云音樂選擇的核心盈利模式是銷售音樂數據和提供免費下載付費音樂的增值服務。

至于戰略控制，這里的戰略控制是在盈利模式設計分析的范疇下討論的，是狹義的，只指如何從戰略層面保護利潤流。版權意識的增強不僅僅使年輕人產生購買正版音樂的需求，也加劇了他們聽音樂的成本，同時也使得互聯網音樂平臺靠提供海量音樂存活的老路已經走到了窮途末路(把所有音樂的版權買下是不經濟的)。這時精確的音樂推薦，花最少的錢購買最有價值的音樂的版權和豐富音樂分享、增加聽音樂的附加值就顯得尤為重要，因此網易云音樂要保護利潤流就必須加強歌曲的精準推薦，并積極收集用戶希望收入的歌曲和加強音樂分享體驗。

第2篇：盈利模式的要素范文

關鍵詞：創意企業 戰略管理 平衡計分卡 績效評價

一、創意企業內涵與盈利模式關聯性

（一）創意企業內涵

什么是創意企業？對此人們的看法不一。明確創意企業之前，首先應該了解什么是創意。在研究創意企業基本內涵的過程中，主要焦點集中在“創意”二字。傳統企業形成與發展基礎依靠的是土地、資本、勞動力以及各種物質資源等基本生產要素，而創意企業的形成與發展，最主要的是依靠“創意”而形成。此時可將“創意”視為一種特殊的生產要素，其具有無法定量、估價難等特點，“創意”作為一種特殊的成產要素，很難通過市場來一次易獲得。“創意”自身無法進行定價和估價。因此如何評價“創意”的內在價值，就需要通過建立企業的方式，來綜合對“創意”進行評價，由此形成了創意企業。嚴格意義來說，創意企業是由創意而產生的，因此創意企業除了具有一般企業特征之外，更多的為評價“創意”所帶來的生產力而存在。

促使創意企業形成與發展有兩個主要機制，一是企業交易機制，二是產權機制。企業交易機制是企業在參與市場競爭中，通過一系列的契約而形成的。企業作為契約性的主體，同市場其他簽約人形成一系列的經濟交易。創意企業根據創意對外界的資源進行新方式的粘合，通過市場對新產品的需求程度得出客戶對新商品的期待，進而對創意的價值做出準確的量化。企業產權機制對創意利用進行最終的評定。產權機制就是企業剩余索取權的安排機制，獲取剩余，實現價值是產權機制的核心。

筆者認為創意企業是以創意為中心，以商業運作方式和參與市場競爭為主線，通過學習和知識創新為顧客提供具有創意的產品和服務。創意企業最主要的特征是：以創意為核心要素，粘合其他生產要素，構建盈利模式。

（二）盈利模式與創意企業形成與發展的關聯性

所謂盈利模式就是企業有效診斷和辨別在發展過程中的價值創造因素，并在經營過程中通過利用各種資源尋求利潤來源和創造利潤的機會，通過一系列制度和安排所形成的生成價值、創造價值以及分配價值的組織機制和框架。通過前文關于創意企業的定義，發現創意企業的形成與發展與盈利模式之間存在高度關聯性。

一方面，盈利模式是創意企業生存與發展的核心。創意企業通過利用知識創新和提供創意產品和服務來實現價值，在實現價值的過程中這種知識創新與創意產品必須通過參與市場競爭、按照一定的競爭法則來加以實現，因此控制成本投入、探索更多的價值增值要素成為關鍵。盈利模式是創意企業創造價值的一系列制度安排，通過固定和系統化盈利模式，可以為創意企業提供更多的價值創造來源，提升創意企業價值創造能力。

另一方面，創意本身就意味著盈利模式創新。創意作為一種可以物化的資源，可以為盈利模式構建提供支持。創意本身就可能是一種盈利模式，或者創意可以作為一種特殊的產品和服務來彌補市場的空白。縱觀世界許多知名創意企業，其本身經營的產品和提供的服務都和創意有關。

二、基于盈利模式、平衡計分卡的創意企業戰略管理 框架的構建

（一）企業戰略管理與盈利模式

戰略管理是針對企業未來發展的一種總體規劃。戰略管理也可看作是企業的一種總體發展理念的具體表達。創意企業離不開創意的支持，通過高端的科學知識加上創造力打造出來的新產品從而取得一定的經濟效益。創意企業得到收益的方式是戰略管理。企業通過對原有創意中的不足進行不斷的完善，獲得更加科學合理符合大眾心思的產品，從而吸引更多的投資，使得企業的發展進入正常的發展時期。創意企業是將創意進行物化，通過新的產品獲得的收益，從而實現自身的收益，為企業發展創造經濟條件。這是創意企業的生存之本，也是立身之道。因此創意企業戰略管理框架需要圍繞如何進行更好的創意，將更多的創意聚合到一起，從而形成具有鮮明特色的盈利模式。產業的這種增長離不開企業的發展規劃。合理的規劃使得企業可以取得更大的收益，這種管理模式是盈利模式。盈利模式是在企業獲得收益的基礎上建立起來的。對于創意企業來說，盈利模式的建立與其自身的特點分不開，因此，創意企業的盈利模式必須結合創意的特點開展。創意企業在制定盈利模式時，應將客戶的需求放在第一位，有效地提高內部工作效率，實現資源與人力的充分利用。

盈利模式并不是一成不變的，是根據市場、企業等多個方面的需求制定出來的，也就是說盈利模式是動態的、不斷變化的，需要根據實際的情況進行調整。之所以將盈利模式的構建視為戰略管理的核心，是因為盈利模式的存在是創意企業得以生存和發展的基礎，而戰略管理就是為企業的生存與發展服務的，顯然戰略管理的主要內容必須圍繞盈利模式構建來進行，沒有了獨特創意，就無法形成獨特的盈利模式，沒有了盈利模式，戰略管理將成為空談。

（二）創意企業戰略管理與平衡計分卡

創意企業戰略管理的內容和范圍包含企業的方方面面。平衡計分卡主要內容有財務、內部學習、客戶和內部經營思維維度。該方法也是一個新企業進行績效考核的辦法。該方法最開始的目的只是對企業的績效進行管理，從而制定一些策略以能夠達到戰略目標。所以對于企業來說平衡計分卡就是企業加強績效管理的一種工具。結合平衡計分卡的內容，將創意企業戰略管理規劃為四個維度。

1.為顧客創造價值。顧客是創意企業獲得收益的根本，顧客對于創意的滿意度和企業的盈利模式有很大的關系，一切業務的開展應緊緊地抓住客戶的需求心理，為顧客創造出更多的價值。采用為顧客創造價值實現企業自身發展的經營理念。

2.提高財務效率。財務的效率是企業進行快速運轉的標志之一，任何一家企業進入發展期后，財務部門的運行都是非常重要的。在創意企業中，財務效率也就意味著創意與資源的連接是否緊密。當創意對資源利用的效率低時，創意無法得到充分的體現，收到的效果就會較差，盈利模式面臨破產，整個企業處于高風險的環境中。

3.不斷學習。創意企業與其他的企業相比更加需要新的知識和技術，需要保持與時代的一致。因此，必須不斷地進行學習才可以為企業發展帶入新的發展元素，保持盈利模式的健康發展。只有建立完善的內部學習和知識創新機制，才能使創意企業具有深厚的創意內涵，只有不斷地進行創新，創意企業才能獲得更多的發展動力。

4.人力資本培養。人力資本對于任何一家企業都起到了至關重要的作用。創意企業需要不斷地產生創意維持公司的發展，對于人才的渴求程度更大，人才成就創意公司，為創意公司的成長帶來希望和智慧。當缺少人才時，企業的處境就會變得十分艱難。企業提高對人才的重視程度，是企業不斷發展下去必須采取的措施。從內容來看，企業戰略一般包括了發展戰略、競爭戰略以及職能戰略。而戰略管理也是圍繞這三個方面來進行。對于創意來說，盈利模式的構建是創意企業實現企業未來發展、參與市場競爭的根基，而提升財務效率，加強內部學習與知識創新以及培養人才則是戰略管理所需要完成的重要職能，只有奠定好根基，完善各項職能，才能制定更為科學合理的創意企業戰略管理目標，提升創意企業戰略管理的效率與質量。

（三）創意企業戰略風險管理

“創意”包含著很多不確定性，創意企業在形成與發展過程中面臨著諸多挑戰和困難。今天的“創意”可能到了明天就不是“創意”了，單純的“創意”有時是可以復制和盜取的，因此創意企業其實也面臨著諸多不確定性和風險。在戰略管理過程中，風險管理就是要對創意企業在創意初期、發展階段以及發展穩定期進行風險診斷，以發現潛在和可能存在的風險，并建立風險預警機制，從源頭上對風險加以控制和防范，從而為創意企業保駕護航。對于創意企業來說，風險的管理可以從三個方面入手：

首先，盈利模式的風險。任何一個“創意”都要受到條件和環境的限制，因此按照創意構建的盈利模式同樣的也要受到各種條件和環境的限制。創意企業發展后期，涉及到的因素和內容是非常多的。單一的盈利模式很可能難以滿足實際的需要，難以處理現實中的問題。在迅速擴展中，對盈利模式修訂的不及時很可能造成模式上的漏洞，影響到實際的工作。一旦大的漏洞突然爆發，會將企業帶入發展的困境中，甚至直接失去生存與發展的機會。因此，企業需要建立起對風險的管理系統。

其次，創意思維的固定化、死板化。創意思維受到了工作人員工作環境、工作條件、人員心情、思想文化等多種因素的影響，在進行創作的過程中，很可能按照習慣性的思維進行創造，得到的作品沒有新意，得不到推廣。創意產品化是創意思維的外在表現形式，產品是創意思維的實在載體，也是創意中思維性和知識性的載體，是創造者意念的表現。一旦產品失去創意顧客會不接受，難以適應市場失去發展的機會。

最后，對戰略風險進行度量和評價。企業必須對戰略風險進行深入的研究，對企業發展的前景作出準確的判斷。戰略風險的度量和評價的方式既可以是定性的也可以是定量的。戰略風險評價的標準可以從創意思維、產品、市場三個方面進行，最后得到綜合的評價，通過綜合評價這三種風險，可以對創意企業未來面臨的風險有個總體的把握，有助于制定合理科學的風險控制與防范策略。

（四）創意企業戰略績效評價

績效評價是整個戰略體系中最后的部分。績效評級是企業對企業發展中取得成就和發展中存在的問題進行集中反映的最有利的交流方式。一般情況下，在績效評價時會結合企業獲得的數據進行集中的分析處理，發現企業戰略中問題的所在。戰略績效的統計方式和統計的內容可以是多方面的，最常見的方式是EVA、投資回報率等。績效評級的方法可以對經營風險進行客觀的評析，得出企業發展所需的信息。根據創意企業的特殊性，企業更適合采用平衡計分卡的績效評價方法，對企業的內部工作和企業成長等作出評價。平衡計分卡這種方式對于創意企業來說，可以將企業中面臨的問題充分的展示出來。采用平衡計分卡的方式對企業的風險進行評價，可以提高創意企業的評價精度，也可以完善企業的整個戰略管理系統。

三、優化創意企業戰略管理的策略

（一）不斷拓展創意企業戰略管理內容

首先，盈利模式的構建是創意企業管理的核心內容，因此創意企業戰略管理的內容必須以企業盈利為目的進行。根據企業的發展和需求，建立一些與盈利相關的評估系統和考核體制，目的是為了確定建立的盈利的風險性和對盈利模式風險性的考察，一個創意企業需要注意的是在建立盈利模式時要讓該模式具有獨特性，避免其他企業復制和類同，給企業帶來損失。然后，要確立戰略風險的位置并加以控制，在對風險進行控制時，要對企業創新的風險、產品本身優化的風險以及市場的風險進行控制。在對企業創新模式進行管理時，可以通過平衡計分卡來實現，通過考核該模式績效來突出，同時要做好企業內部和顧客的聯系，將企業的財務效率和企業的效益最大化。最后，要指明的是要對企業進行定期的調整。根據企業內外部環境進行企業的內外部調整和戰略調整，根據不同的目標制定出相應的解決方案。

（二）完善風險管理機制，提高風險處理能力

對于創意的風險管理本文主要從以下幾個方面來進行研究，主要是創意的思想、產品自身的風險以及產品市場銷售帶來的風險。（1）建立相關的風險管理機構和系統，收集與創新思維相關的風險信息，并且研究出該風險引起的主要原因，從而避免該風險的發生。（2）建立風險預警機制和系統，在風險發生前提前識別風險使損失最小化，同時要對風險引起的后果進行評估并確定相應的應對方案。（3）建立風險快速反應預警系統，在產品銷售時對一些風險做出正確的判斷并及時處理，避免這些風險給企業帶來更多的損失，降低這些風險對企業的影響，同時對風險帶來的結果進行處理和控制，降低風險帶來的損失成本。

（三）引入平衡計分卡，細化戰略管理操作框架

平衡計分卡能更好地將企業和顧客聯系起來，提高顧客的價值和產品的質量，加強顧客對產品的認可度。通過平衡計分卡的管理可以將企業的創新過程分為四個階段，包含學習、顧客的價值等，這些是平衡計分卡的作用的體現。

企業的戰略目標就是企業和顧客之間的關系的界定;企業內部流程的經營也是決定企業能否達到戰略目標的一個因素，對于創意企業來說建立好與顧客之間的關系是戰略的關鍵，對于創意企業的運營主要由創意項目的研發、客戶的經營管理以及和其他企業合作組成，對不同的盈利模式創意企業，其對企業的管理模式和方法也不同。Z

第3篇：盈利模式的要素范文

人就是指創業團隊，任何投資人都不會否認，人是創業成功最核心的要素！

投資人格外看重創業團隊的成員構成和創業人員的經驗。

投資人做投資決策時，首要的著眼點是團隊。

①、團隊成員需要有很好的互補性，要在不確定性中找到方向。

②、團隊成員要有足夠的靈活性、快速學習能力、執著、專注、強烈的求勝心。

③、團隊成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。

④、團隊成員要有不知疲倦的激情和死磕的態度。

創業團隊不一定擁有身經百戰的創業經驗，但要在自己所負責的領域具有與之匹配的技能，不一定每個人都很優秀，但組成的團隊需要擁有強大的協作能力。

創業是一個動態變化的過程，初創公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產品、市場、競爭、融資等各種挑戰，創業團隊必須能在動態變化的環境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯的成本，改進策略，有時甚至需要做較大的變動。

整個團隊在面對不確定性和變化時要處之泰然，所以好的團隊尤其是創業經驗豐富的團隊可以大大降低創業失敗的風險。

2、事：所處行業、市場規模、商業模式和盈利模式

創業成功的另外一個關鍵成功因素就是“事”。

所謂“事”其實指的就是創業所選擇的行業、市場規模、商業模式和盈利模式。

①、行業選擇是“事”成功的關鍵要素，雷軍曾經說過“站在風口上，豬都能飛”，指的就是選對行業和創業方向，你就更有可能成功。

②、市場規模和想象空間很重要，創業者當然可以選擇自己熟悉的領域創業，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風險投資投的是未來和預期，在一個有限的市場，即便你的項目是一個掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。

③、商業模式和盈利模式同樣重要，創業者必須認真思考創業項目的商業模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實踐出一個好的創業項目的根本途徑。

清晰的商業模式和盈利模式是支撐一個企業不斷壯大和持續發展的源泉，創業者融資的最初原動力就是探尋和實踐出最佳的運行模式和盈利方法。

3、執行力：學習能力、解決問題能力、協作能力等等的綜合體

創業成功的最后一個關鍵要素是“執行力”。

第4篇：盈利模式的要素范文

在當前經濟轉型升級的背景下，媒體該如何轉變經營理念？盈利模式如何轉型？如何才能找準媒體經營升級的驅動鑰匙？這些問題值得每個媒體人深思。

特色匹配模式才能贏得差異化利潤

報業盈利靠什么？靠產品、品牌、資金、技術、人才，還有服務，報業盈利靠的是這些要素有機結合而組成的系統。單一能力容易模仿，系統能力才是難以模仿的核心能力。

美國哈佛企業戰略專家邁克爾·波特認為，企業的利潤來源，是多層次和多水平的，與技術、產品、服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關。①

美國亞德里安·斯萊沃斯基等幾位學者，在其合著的《發現利潤區》中系統提出了盈利模式的概念。作者認為：某個行業的盈利區間是可變動的，在整個價值鏈上游走，有時候整個行業都存在利潤，也可能整個行業都無利潤，如所謂的夕陽產業。發現行業的利潤區，關鍵在于發現行業盈利要素以及要素之間的“匹配度”。匹配度高，體現為高利潤區，其他或是平均利潤區，或者是低利潤區和無利潤區。盈利模式就是盈利要素之間的匹配組合模式。②

從以上關于企業盈利模式的思想可以看出：企業利潤來源絕不僅僅來自產品銷售，而是來自企業的整個價值鏈活動；企業的利潤來源與技術、產品及服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關；有特色的匹配模式，才能在競爭中與對手保持差異，贏得差異化利潤；盈利模式設計的關鍵在盈利要素及其匹配模式。

通過多年的發展和積累，報業不僅擁有海量的內容資源、優質的品牌資源和渠道資源，而且擁有豐富的客戶資源，包括廣告客戶資源和讀者客戶資源，尤其是客戶資源成為報業區別于其他行業的獨特資源。其中，讀者既是報紙的終端消費客戶，又是報紙所擁有的最有價值的資源。③

可以說，報紙的發展史就是讀者的開發史。維持相對穩定的讀者群是保證報業發展的堅實基礎。這些客戶資源既可以成為城市分銷、數據庫營銷、電話營銷、短信營銷、網絡營銷的載體，還可成為電子商務、客戶俱樂部、商業活動外包服務、廣告直投、物流配送等多種經營業務的載體。

然而，長期以來，傳統報業的經營主要停留在以內容資源為中心的營銷上。現在，報紙的產品形態從單一轉為多元，內容不再局限于紙介質，還可以利用各種移動智能終端等數字化載體。但要實現精確傳播，報紙必須掌握客戶的真實訴求，將內容資源和客戶資源巧妙地結合在一起，把特定的內容通過特定的渠道傳送給特定的人。因此，報業在已有內容資源、人力資源、品牌資源的情況下，只有把客戶資源當作驅動鑰匙，才能將這些資源與客戶資源結合起來，利用客戶的需求來進行各種營銷類增值服務和商業化開發。

組建商業資源和社會資源的聯合體

工業化達到一定程度的時候，企業競爭的焦點就開始進入到人的內心世界，拼產品和服務能不能跟人們的生活方式、價值理念、情感狀態和文化消費找到對接點。企業如此，媒體亦然。企業盈利模式設計主要體現在如下三個層面：一是以“關系”（關注利益相關者）為導向的盈利模式設計；二是以“競爭”（以對手的差異化、核心競爭力）為導向的盈利模式設計；三是以“客戶”（顧客需求發現和滿足）為中心的盈利模式設計。④

以競爭為導向的企業盈利模式設計，是指以對公司的核心能力和資源的自我評估為前提，然后決定投入和4P（即產品、價格、渠道、促銷）的組合。根本目的還是實現與消費者需求的鏈接。這個價值鏈起始于對企業的能力和資產的評估，中間起始有一個潛在的過程：通過對市場的認知、分析，最終把優勢的能力和資源轉換成能更好地服務于顧客的產品和服務。因此，這種產品和能力的提供，就必然具有與對手鮮明的差異性特點，通過差異化，企業也因此獲得較高的營收。

以關系為導向的企業盈利模式設計，是指拋棄了以產品市場份額為中心的經營模式，而代之以顧客關系質量為中心的經營模式。

以客戶為中心的盈利模式設計，是指企業以消費者需求為目標，尋找市場上還有哪些未被滿足的需求，企業該采取什么方式才能滿足這些需求。因此，對顧客需求的發現取代了銷售產品的狹隘格局。

仔細對上述三種盈利模式進行分析，不難發現，這三種盈利模式歸根結底離不開“顧客”、“客戶”這兩個詞。而對于傳統報業來說，一般對客戶關系管理重視不夠，管理模式處于較低層次。因此，未來報業發展，應徹底改變過去將“受眾”當作報業固定不動的靶標的陳舊觀念，設計以客戶為中心的盈利模式，應用客戶關系管理理念（CRM），建立自己的客戶數據庫，完成客戶的數據獲取，廣泛開展與讀者的互動與交流活動，分析客戶行為和消費意向，積累和共享客戶資源，有針對性地為客戶提品和服務，發展和管理客戶關系，培養客戶長期的忠誠度。

但是，有針對性地為客戶提品和服務，不能再簡單地理解為從內容產品到讀者注意力再到廣告主的傳統路線。而是應該分析和預測讀者的消費行為和消費習慣，針對不同需求層次的讀者群，制定不同的營銷方案，充分利用報紙的內外資源，搭建商業資源和社會資源的聚合平臺，為廣告客戶提供更多的增值服務，以實現客戶價值最大化和報業收益最大化之間的平衡。

以《長沙晚報》“名師大講堂”為例。該報每年策劃組織“湖南高考名師大講堂”大型活動，聘請湖南省“七大名校”中的現任高三教師，開展語、數、外等十科的專題講座。這一活動不但在長沙學生、家長中引起巨大反響，還吸引了全省各地的學生參加。每次講座時，可容納數百人的會議廳總是座無虛席。活動通過《長沙晚報》的“高考名師大講堂”專欄專版、星辰在線（）高考頻道、《學生·家長·社會》雜志、湘江手機報等傳播途徑，向全省200萬高考考生提供最權威、最及時的高考復習指導，獲得廣泛好評。這一活動，不僅獲得了可觀的門票收入，而且搭建了一個開發教育培訓機構廣告市場的平臺，愛爾眼科以及一些留學機構、民辦補習學校等業外相關資源被充分挖掘出來。此外，該報還將講座后的名師講稿解析匯編成《高考名師大講堂總復習指導》增刊，因便于學生復習迎考而頗受青睞。

策劃線下活動：實現由供應商向服務商轉型

傳統報業生存和發展的必備條件就是擁有廣泛的讀者基礎，但隨著新媒體的飛速發展，讀者對報紙的閱讀興趣降低，接觸時間大為減少。相反，對互聯網的日平均接觸時間則大大增加。我國三網融合后，報紙的內容產品在數量和時效上更將處于劣勢。顯然，傳統報業未來不能仍然將自己定位為內容供應商，靠“賣內容”謀求生存和發展，而應轉換思維，樹立客戶理念，關注客戶體驗，讓受眾參與媒體的生產流程，以大眾最便捷、最喜歡的方式傳播內容，通過策劃線下活動，邀請客戶參與體驗，實現由供應商向服務商的轉型。

《長沙晚報》先后與英國銳博國際教育集團策劃舉辦“游學英倫”、“游英美·看世界”夏令營活動，每年在全市選拔300名10～17周歲、身體健康、有一定英語基礎的中小學生，分別赴英國和美國進行為期16天和20天的學習、生活和游覽。夏令營活動反響很好，也為報社帶來了一定的收入。

搭建綜合平臺

汶川地震的消息最早是由騰訊QQ的彈送窗口的。現在很多報紙也都有自己的QQ報料平臺，打破報紙出版周期的限制，保持24小時“發稿”；重要新聞在見報之前通過QQ，相當于為第二天的報紙做導讀，激發網友讀者的讀報欲望。這樣，QQ報料平臺就承擔了聯系讀者、溝通關系的功能，從而提高了讀者對報紙的忠誠度。現在，有的報紙QQ報料平臺的網友達到了幾十萬人，如果利用這個群體進行新聞調查，哪怕只有1%的人參與，所得數據也足以說明問題。

隨著傳媒業的不斷成熟、信息技術的不斷應用以及市場的逐漸細化，報業的客戶服務意識不斷增強，新的服務種類不斷增加，服務質量不斷提高。不少報業集團將原有的讀者熱線擴展為呼叫中心，甚至進行公司化運作，《長沙晚報》利用新的熱線電話96333成立問訊公司，承接原熱線電話的所有功能并全面升級，不僅可接受讀者新聞報料、發行投訴、廣告咨詢、評報訂報、建議求助等，還可以面向社會開展票務銷售、家政服務、企業咨詢、商品銷售等便民服務。同時，充分利用現代通信與計算機技術，為集團系列媒體實現專業的客戶服務與支持，將服務種類擴展為配送、中介、導醫以及導購等增值性的服務，全面覆蓋《長沙晚報》及其集團系列媒體《知識博覽報》、《品周報》、《娛樂快報》、《學生·家長·社會》雜志、星辰在線網站、湘江手機報等。此外，《長沙晚報》將基于網站的新聞服務拓展為電子商務、游戲娛樂以及信息技術等增值，如星辰在線網站的影像中國、星辰電影等。

注釋：

①汪康懋：《中外傳媒贏利模式比較》，http//.cn/，2004年6月17日

②【美】斯亞德里安·J·萊沃斯基等著，凌曉東等譯：《發現利潤區——戰略性企業設計為您帶來明天的利潤》，中信出版社，2002年版，第38頁

第5篇：盈利模式的要素范文

關鍵詞 門戶網站 發展 盈利 戰略門戶網站是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。根據門戶網站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網站與垂直型門戶網站兩大類。垂直型門戶網站主要靠提供某特定行業的信息、服務獲得盈利。本文側重對綜合型門戶網站的發展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網站的發展提供參考。

1 門戶網站的發展歷程按門戶網站提供的主流服務的不同，可將其發展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯網剛剛興起，門戶網站主要提供搜索服務和網絡接入服務，引導網民利用互聯網的信息資源。第二階段，內容服務階段。此階段互聯網規模不斷擴大，側重信息內容提供服務的門戶網站開始成為市場主流，憑借其“內容優勢”，吸引用戶注意、提高網站瀏覽量，通過網絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯網技術進步迅速，網絡用戶需求漸趨多元化，門戶網站開始提供包括網絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網絡社區等多樣化的服務。目前，隨著web2.0的推廣與應用，互聯網開始進入整合時期，門戶網站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區等。

2 綜合型門戶網站的盈利分析門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構成要素及發展戰略三方面對四大綜合型門戶網站“新浪、網易、搜狐、tom在線”進行比較分析，探知影響門戶網站持續盈利的因素及其獲得競爭優勢應采取的策略。

2．1 從利潤指標進行分析基于利潤相關指標對四大綜合型門戶網站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網易和tom在線則獲得較快增長；網絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，tom在線依靠無線互聯網服務獲得了可觀收入，網易則憑借網絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網站的“頭把交椅”。四大門戶網站在業務上有不同的側重，從盈利指標來看，在無線互聯網服務、網絡游戲等商業模式的挑戰下，廣告商業模式的市場影響力趨于平緩。

2．2 從盈利模式的構成要素分析盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。盈利模式的核心是利潤，其基本構成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。

（1）利潤點：指企業獲得利潤的產品或服務。產品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網站的產品或服務基本上都包含網絡廣告、收費郵箱、手機無線業務（短信、圖鈴、彩信等）、網絡游戲、網上商城等，但各大門戶有所側重。

（2）利潤對象：指客戶。企業應著力分析并發掘現有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網站面向各個年齡層次、各種職業的互聯網用戶，網站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網易、tom在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。

（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網絡運營商是門戶網站主要的信息和服務的宣傳、發行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網點。但與各大門戶合作的網絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。

（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關活動，對企業的關鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網站為吸引用戶，樹立網站形象，廣泛開展了與網站價值創造相關的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網易泡泡、搜狐nba中國官方網、tom在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網站人氣。

（5）利潤屏障：指企業為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規模經濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網站仍然進入姿態強勁，門戶網站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網站的盈利模式同質化現象明顯的背景下，門戶網站必須著力實現差異化，建立利潤屏障。現今，網易的網絡游戲存在一定技術壁壘；tom在線與skype形成了聯盟合作壁壘。

2.3 從發展戰略進行分析在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優勢，提出了各自的發展戰略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業務主線，包括網絡新聞及內容服務的新浪網（）、移動增值服務的新浪無線（sina mobile）、社區及游戲服務的新浪熱線（sina online）、搜索及企業服務的新浪企業服務（）、網上購物服務的新浪電子商務（sina e-commerce）。目前，上海盛大網絡公司是新浪的最大股東，業界對這兩大巨頭能否實現業務整合和優勢互補正翹首以待；②網易在互聯網應用、服務及技術開發方面保持著業界領先。它通過oem的方式借google、搜房網等來豐富自己的產品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網絡游戲的自主開發與經營；③搜狐提出建立“2c”模式，即企業客戶業務線（corporate business）和個人用戶業務線（consumer business）。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區、網絡游戲門戶、房地產網站、手機增值服務提供商.cn以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網絡資產組合和網絡服務平臺；④tom在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業務相結合的新型門戶網站模式，形成其在移動增值業務上的特色和競爭力。tom在線正與skype合作搭建tom-skype平臺，并與umpay結成策略，以期捕獲長遠商機。

3 綜合型門戶網站未來的發展策略3．1 獲得更多互聯網用戶的關注，是獲得盈利的基礎任何商業模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網站的中心，吸引客戶的關鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現這些價值。綜合型門戶網站應充分發揮網絡效應，吸引更多用戶關注，提高網站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。

3．2 在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證門戶網站的盈利模式經歷了從單一化向多樣化的發展過程。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業競爭優勢。

3．3 追求創新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件網絡經濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯網上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網站的品牌認知，必須追求思路上、技術上、戰略上的不斷創新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養產生新的盈利點來避免門戶網站盈利模式的同質化現象，形成門戶網站的核心競爭力。只有這樣才能使網站在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

3．4 整合資源，尋求聯盟合作，是獲得盈利的手段網絡環境下，信息處于大而無量狀態，產品服務開發需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網站所能控制和掌握的信息、技術和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業發展的核心能力，它為門戶網站的盈利模式創造新的發展契機。事實上，在資源整合的過程中企業產生利潤的可能和手段會更多。門戶網站不僅應加大企業內部資源的整合，還應積極尋求與其他企業合作，借助其他企業的技術、客戶、資本等優勢，擴大業務量，形成資源優勢互補，產生系統效應，以獲得更大的競爭優勢。

4 結語基于以上分析，得出綜合型門戶網站的發展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯網行業中各網站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網站的差異化、特色化，抓住關鍵盈利點，加強合作，不斷創新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網站下一階段發展的重要目標。

參考文獻

1 倪娟。電子商務的盈利模式研究[m]. cnki優秀博碩論文庫，2005

2 張曉潔。門戶：拿什么賭明天[j].it經理世界。2005（5）

第6篇：盈利模式的要素范文

然而，進入2000年以后，中國經銷商的渠道格局及盈利模式發生了根本性變革，傳統的批發市場日漸衰落，而以大賣場、大連鎖商超為代表的新興渠道迅速崛起。隨著整個市場競爭環境的日趨激烈，加上零售業態的日益強大，廠家銷售區域的細化，人員及營運成本一漲再漲，經銷商的利潤空間被擠壓得越來越小，因而市場運營的整體成本壓力越來越大。面對這一嚴峻現實，經銷商如何提高盈利能力，已經成為擺在經銷商群體面前一個不可回避的難題！

第一種模式：產品線組合盈利

組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。通過合理的產品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產品組合實現盈利、制勝。

由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。

第二種模式：擴大經營規模盈利

規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。在規模盈利模式下，經銷商將成本作為擴張的基礎，把價格作為主要的擴張武器，通過經銷產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現“快速放量”。

現實市場中，那些大型商超賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規模贏利。他們把所有經營要素都與低成本相匹配，實現低價格、高走量、高贏利，而并不是指望價格越高，贏利越高。

第三種模式：多品類多元化盈利

經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。

目前，多元化盈利模式主要表現為兩種方式：

（一）經銷商擴大自己經銷的產品品類：糖果經銷商也相應經銷糕點、餅干、方便食品以及其他休閑食品。

（二）跨行業：糖果經銷商涉足酒水飲料，甚至自建零售賣場等。

第四模式：服務盈利

經銷商的四個角色：物流(倉儲和配送)、融資、服務提供和信息溝通與反饋。

經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的衰落，很大程度上消褪了他們在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現盈利的創新。

簡言之，服務盈利模式可分為以下四種：服務客戶盈利，服務廠家盈利，服務同行盈利，服務消費者盈利。

第五種模式：廠家盈利

第7篇：盈利模式的要素范文

【關鍵詞】傳媒產業；新媒體；盈利模式

文化傳媒產業是生產和傳播知識、信息以及提供各種增值服務的產業。隨著數字技術和網絡技術的迅猛發展，新媒體與傳統媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業面臨巨大的機遇與挑戰，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業實現利潤目標的關鍵是盈利模式的合理選擇和運用，而盈利模式的選擇既需要關注消費者需求，也需關注由新媒體技術的發展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業核心競爭力的培育等問題。

一、文化傳媒產業盈利模式分析

數字技術和互聯網的發展給文化傳媒產業帶來了革命性的變化，新媒體的出現打破了長期以來傳統媒體在文化內容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業面臨著巨大的機遇與挑戰，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。

（一）傳統媒體及其盈利模式

一直以來，傳統媒體的盈利模式一般都是采取資訊產品收費和廣告相結合的模式。廣告收入占了傳統媒體利潤中的很大比例，而資訊等產品的價格較低，甚至是免費的，因而收益占比也較小，比如不少電視節目就是免費播出，再用廣告收入彌補制作成本，進而實現盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發展，新媒體技術與文化內容深度融合，傳統媒體的壟斷地位被打破，傳媒產業的盈利模式也逐漸發生了變化，原有的盈利模式難以為繼。

（二）新媒體及其盈利模式

新媒體的出現逐步改變了文化傳媒產業依賴廣告的單一盈利模式，除了內容產品付費和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務以及通過衍生品開發獲取收入等逐漸成為傳媒產業新的盈利模式。可以說，當前文化傳媒產業是通過一個系統，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網站的盈利模式就包括內容銷售、廣告收入、增值服務、電子商務等；而微信的服務基本是免費提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。

（三）盈利模式創新的趨勢與應對

首先，傳統媒體盈利模式的構建勢在必行。互聯網與移動媒體的發展勢頭強勁，占據著越來越大的市場份額，擠壓著傳統媒體的生存空間，傳統媒體收入下滑明顯，而移動內容及增值服務、網絡廣告以及網游收入等繼續保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統媒體都完成了經營多元化和數字化轉型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數字內容以及建立在線數據庫和在線信息搜索等增值服務。然而，不少傳媒企業并未構建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優勢也并未充分展現。

其次，新盈利模式的創新要更加注重其成長性和持續的盈利能力。互聯網世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨特的內容文化，提高消費者的文化產品忠誠度，引領消費者的文化消費趨勢，保持其持續盈利的能力。比如傳統媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現問題，事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據統計，2014年網絡廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。

二、文化髏講業盈利模式構建的原則

在盈利模式創新的背景下，傳統媒體與新媒體各有其盈利模式構建的優勢和短板。簡單而言，傳統媒體的優勢在于內容，短板在渠道，而新媒體大多優勢在于渠道，內容則是短板。無論傳統媒體還是新媒體，消費群體的規模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關鍵所在。具體來說，文化傳媒企業在盈利模式的構建中需要遵循以下原則。

（一）關注需求，提高消費者的忠誠度

消費群體規模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業盈利模式能否成功的關鍵。因此，文化傳媒企業要想實現企業的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產品。

具體來說，文化傳媒企業可以通過專項市場調查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術的發展，傳媒產品的需求已呈現出由單一到多元，由大眾到小眾細分的趨勢。因此，文化傳媒企業需要細分市場，圈定核心目標消費群，研究客戶群的消費習慣、消費規律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。

（二）強調文化內容，打造核心競爭力

內容設計與生產是構成文化傳媒企業核心競爭力的重要部分。尤其在當前，隨著互聯網的發展，內容的原創能力和內容資源的重新配置整合能力的重要性已經超越信息提供的數量和速度。

要想將內容生產打造成企業的核心競爭力，關鍵首先是要有創意和創新。創意的核心在于開放思維、人才培養與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內容的創作上思維非常活躍，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創意內容能否為消費者所接受是內容為王的關鍵，也就是說，創意內容的評判者是消費者，因此強調內容需要建立在考察、分析甚至激發消費者需求的基礎之上。比如有些大制作的電影，其內容無法引起消費者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。

三、文化傳媒產業盈利模式的構建

當前，文化傳媒產業的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務、內容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優勢、經營理念、戰略布局等。結合文化傳媒企業盈利模式的外部環境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產業的盈利模式。

（一）基于用戶價值創造的盈利模式

消費者的規模和忠誠度是實現盈利的基礎，把握消費者的消費心理，通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。

1.細分市場，圈定核心消費群體

基于用戶價值創造的盈利模式需要把握消費者的需求，而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標消費群，通過深入分析核心消費群的消費習慣、信息接收習慣、偏好等，加強與消費者的互動，讓消費者積極參與到內容創意過程和價值創造中來。對核心消費群進行有針對的營銷，提升消費者的購買欲望。再由點及線，由線及面，由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散，擴大消費者的規模，逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。

2.打造差異化的，具有競爭力的核心產品

隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現，同質化的文化傳媒產品已難以獲得消費者的青睞，文化傳媒企業需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產品。比如傳統媒體利用其在內容專業化與深度解讀方面的優勢打造出的欄目或產品就會受到專業人士等消費者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達到的短板。

3.利用長尾效應，提高持m盈利能力

長尾理論關注不同消費者的個性化需求，要求企業面向眾多的潛在消費者，通過細分市場來整合自身的產品。隨著市場的不斷細分、消費的小眾化、網絡技術的發展以及交易成本的下降，文化傳媒產業的長尾效應也越來越明顯。長尾效應使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業利用長尾效應，積少成多，可以有效地擴大消費者規模，提高其持續盈利的能力。

4.做大做強品牌，延伸產業鏈

在達到一定消費者規模的基礎上，文化傳媒企業可以采用廣告、利潤乘數盈利模式和品牌乘數盈利模式，利用品牌的強大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產品中重復獲取利潤。利潤乘數盈利模式是指企業從某一產品、產品形象、商標或服務，重復獲取利潤的模式；品牌乘數盈利模式則是指通過增加公眾對自己產品的認同、信任和信譽，開發出各種衍生品，延長產業價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業的主要經營策略，也是利潤乘數盈利模式、品牌乘數盈利模式實現的關鍵。

（二）基于價值鏈定位的盈利模式

價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環節，因此將業務集中在這些環節以獲得更高的利益回報。文化傳媒產業的關鍵盈利點在于內容和渠道環節，因而對文化內容的創意開發和對文化產品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業盈利的根本。

1.以內容為重，增強盈利能力

在文化傳媒產業競爭激烈的環境下，內容能否獲得更多關注，是維持企業盈利的核心。比如對于網游而言，游戲的內容與可玩性決定著游戲產品的影響力，后續更新內容的豐富程度更是影響著產品的生命力。再比如報紙的內容生產決定著報紙的核心競爭優勢，也決定著其他環節的盈利狀況。

有效的利潤屏障對采用內容為王盈利模式的文化企業至關重要。為了保護文化企業自身在行業中的最佳位置和利潤，企業必須采取有效措施實現利潤屏障。首先，文化傳媒企業應廣納優秀創意人才，為他們提供寬松的創作氛圍和制度保障，鼓勵創作自由，實現內容的創新。其次，文化傳媒企業需要加強資源的合理配置和內部組織結構的有效調整，提高資源的利用效率。再次，為避免內容創新價值的流失，文化企業需要加強其知識產權的宣傳與保護。

2.以渠道為重，保持其優勢地位

新媒體領域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關信息等。[3]隨著數字技術的發展和互聯網、智能手機的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業取得了快速的發展。

以渠道制勝的文化傳媒企業要保持其渠道優勢地位，需要對渠道進行精細化管理，培育持久和穩定的渠道關系，同時與內容提供商加強合作交流，保障內容和渠道的高效結合，加強與消費者的關系管理，培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內容的深層次價值才能得到實現，企業的持續盈利才會成為可能。

3.加強營銷環節，促進盈利的實現

目前，文化傳媒產品的營銷模式有系統營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統營銷是將文化傳媒產業內外的多個產業構成一個互相配合的系統，以產業鏈的形式整體運作，從而達到規模化、集群化的營銷目標。由于消費者心理感受的綜合性、復雜性和多變性，單個文化傳媒產品往往難以滿足消費者的多種心理需求，而系統營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面，然后再從產業鏈條延伸、產品衍生環節獲取利潤。

總之，在當前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統化的盈利模式所取代。文化傳媒企業需要通過對外部環境及自身的品牌資源、技術資源、內容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。

[國家社會科學基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業態研究”（批準號：13CGL155）；河南社科聯項目；鄭航青年基金]

參考文獻：

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[3]陳建群.內容為王，還是渠道為王？――新媒體環境下的傳媒產業新格局[J].新聞知識，2015（7）.

第8篇：盈利模式的要素范文

關鍵詞：專業合作社；商業模式；利益相關者

中圖分類號：F32 文獻標識碼：A

收錄日期：2011年12月15日

目前，農民專業合作社呈現出數量增長迅速、運行質量穩步提高、規范程度不斷增強、合作領域逐步拓寬等特點，但仍存在產業化程度較低、市場競爭能力較弱等問題。管理大師德魯克說過，當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。農民專業合作社的商業模式，就是社員、供應商、顧客及其他合作伙伴等利益相關者的交易結構，包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和投資價值等六個相互影響的要素。

一、定位

農民專業合作社的定位，就是專業合作社應該做什么，它是專業合作社商業模式體系的起點，包括提供什么樣的產品和服務，進入什么樣的市場，深入行業價值鏈的哪些環節，選擇哪些經營活動，與哪些合作伙伴建立合作關系，怎樣分配利益等。

第一，要對專業合作社的業務進行定義。一是根據專業合作社銷售的產品或服務定義其業務；二是針對某類客戶群的需求定義專業合作社的業務；三是依據專業合作社所處的行業價值鏈環節確定其業務；四是按照專業合作社的關鍵資源能力及其組合定義其業務。

第二，要鎖定專業合作社的目標客戶。一是超越目前所賣的產品或服務，識別產品的隱含功能，探尋專業合作社的潛在客戶；二是確定合適的客戶標準，用以識別目標客戶；三是尋找需求和專業合作社獨特資源能力相匹配的客戶。

第三，要確定應該向目標客戶提供什么樣特征的產品或服務。尤其要關注客戶的核心需求，在所有可提供的產品或服務中，確定應該將哪一種作為重點。

作為農民自愿聯合、民主管理、自主經營、自負盈虧、獨立核算的互經濟組織，農民專業合作社的定位，可以概括為對內服務、對外經營。通過開展經營服務活動，解決社員一家一戶難以解決的生產資料采購供應、技術服務、新產品引進、產品銷售等問題，改變單家獨戶進入市場勢單力薄的弱勢地位，解決農民進入市場的難題。只有根據當地資源優勢、產業優勢和市場需求，圍繞當地有特色、有優勢、有規模、有效益的種植業、養殖業、加工業進行業務定位，圍繞當地市場前景好、競爭能力強的主導產業做最擅長的事情，圍繞農業產前、產中、產后開展服務，專業合作社才會有旺盛的生命力。例如，靈壽縣靈潔食用菌專業合作社，正是圍繞食用菌這一當地特色產業發展起來的。靈壽縣是北方最大的食用菌種植和集散地之一，2002年被河北省農業廳授予“食用菌之鄉”榮譽稱號。靈潔食用菌專業合作社成立以后，把單打獨斗的菇農組織起來，實施產業化、訂單化、品牌化經營，帶動了全縣食用菌產業的發展。目前，靈壽縣食用菌種植面積達到600萬平方米，年產量11萬噸，產值7億元。

二、業務系統

農民專業合作社的業務系統，反映的是專業合作社與其內外各種利益相關者之間的交易關系。構建業務系統，就是確定與各利益相關者的關系種類及交易內容和方法。專業合作社與利益相關者之間的關系，包括市場關系、契約關系、租賃、特許、參股、合資和全資擁有，等等。業務活動由相應的工作流、信息流、實物流和資金流組成。

建立專業合作社的業務系統關鍵在于對行業周邊環境和相互作用的經濟主體進行通盤分析。一是自身擁有或可以從事什么樣的業務活動；二是行業周邊環境可以提供哪些業務活動；三是自身可以為各個相互作用的主體提供什么價值；四是怎樣將這些業務活動形成一個有機的價值網絡。從利益相關者角度來看，在利益驅動下，各個主體能夠形成合作共贏的關系，并產生相應的信息流、產品流和資金流運動。只要依據專業合作社的定位將這些業務關系和業務活動整合為一個系統，并根據資源能力合理分配各個利益相關者在其中的角色，就能構建起有利于專業合作社健康發展的業務系統。社員依托專業合作社，不僅可以獲得協作的生產力，增強抗擊市場風險和自然災害的能力，而且可以通過橫向一體化的規模經濟和縱向一體化的加工增值，實現規模種植、批量加工和標準化生產，贏得市場競爭的優勢。專業合作社只有與社員結成“利益共享、風險共擔”的經濟利益共同體，起到內聯千家萬戶、外聯廣闊市場的作用，最大限度地保障和實現社員的合法權益，社員才會更加關心農民專業合作社的發展。

另外，專業合作社可以通過與加工企業、專業批發市場、連鎖超市企業等對接，成為其穩定的優質生產基地，采取訂單農業、委托加工、租賃加工、銷售、特許經營等多種方式，依靠合作企業的專業優勢、品牌優勢和渠道優勢等，提高進入市場的能力。還可以與其他公司通過投資參股進行對接，使公司、專業合作社、社員之間形成利益共享、風險共擔的經濟共同體。例如，藁城市鑫誠種植服務專業合作社，與華奧綠蘭公司、藁城市商業有限公司、石家莊龍在田有限公司等農業開發公司合作，發展農業觀光旅游、農業采摘、高效農業等，提高了土地利用率、產出率和收益水平。總之，專業合作社應積極與龍頭企業進行對接，推進農業結構調整和農業產業化進程，促進農產品加工轉化增值和順暢銷售。

三、關鍵資源能力

資源包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源和關系網絡等。能力指在特定業務職能中的組織能力、物資能力、交易能力和知識能力等。農民專業合作社的關鍵資源能力是指其商業模式運轉所需要的、可以控制其他資源能力的、相對重要的資源和能力。

在滿足客戶需求上，關鍵資源能力往往占有主導性和支配性的地位。只有緊緊抓住自己的優勢，把關鍵能力發揮到極致，掌控關鍵資源，滿足客戶需求，才能實現可持續發展。為此，一要根據商業模式的其他要素確定專業合作社的關鍵資源能力。只有和其定位、業務系統、盈利模式、現金流結構和投資價值相契合、能相互強化的資源和能力，才是專業合作社真正需要的。二要以專業合作社的關鍵資源能力為核心構建商業模式。可以以單個資源能力要素為中心，尋找能與之相結合的其他利益相關者，也可以對專業合作社內部價值鏈上的資源能力要素進行有效整合，創造出更具競爭力的價值鏈產出。

從石家莊市“十佳”農民專業合作社的發展經驗來看，在建立農產品生產加工基地和品牌化經營等方面的資源能力尤為重要。建立農產品生產、加工基地，引進優良品種和先進技術，促進農業標準化生產，延長農業產業鏈條，提高農產品的綜合利用效率、轉化增值水平和質量，是增強專業合作社經濟實力和服務能力的有效途徑。而品牌化經營對提高產品質量、提升社會知名度、促進產品銷售、提高產品附加值具有重要意義。例如，贊皇縣匯川優質核桃專業合作社，自2008年成立以來，不僅帶領社員把合作社的1萬多畝核桃樹進行了品種改良，而且注冊了“匯川”牌商標，實施品牌化經營，目前他們的核桃遠銷北京、上海、成都、廣西等地，深受消費者青睞。合作社靠一家一戶產品的聚集撐起了自己的船，社員靠合作社的品牌搭上了通向市場的直通車。

四、盈利模式

農民專業合作社的盈利模式，指專業合作社對外經營活動中的利潤來源及方式，即合作社如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式，不僅能夠帶來較好的收益，更能為專業合作社編織一張穩定共贏的價值網。

傳統的盈利模式往往是“做什么就靠什么賺錢”，其成本結構往往與收入結構一一對應。而現代盈利模式，常常是把主營業務變成“鎖定客戶”的基礎或平臺，根據產業鏈利潤及價值分布特點，發現新的關聯業務和延伸業務，通過向客戶及合作伙伴提供增值服務，獲取后續業務收入，實現收入來源多樣化。同時，現代盈利模式的成本結構與收入結構不一定完全對應。比如可以通過授權、特許的方式，由第三方伙伴來承擔生產成本與市場風險，自己則通過收取權利金或特許加盟費，獲取穩定收入。

專業合作社在成長初期盈利模式往往比較單調，但隨著競爭地位和資源能力等方面的加強，收入來源多樣化的能力也隨之加強。例如，贊皇縣原村土布專業合作社，現有350臺織機、1，000臺紡車、1，300戶社員，擁有1個總廠、6個紡織加工基地和3，000畝彩棉種植基地，有“原村”牌服飾、床上用品和工藝品等3大類、50多個品種的純天然土布產品，2010年營業收入達到1，000萬元。2011年以來，利用鄰近國家級風景名勝區嶂石巖地質公園等優勢，開始建設“土布動手體驗”基地，研娃娃、布玩具、布裝具飾品等“原村”牌旅游產品，設立專業社旅游產品專賣店，打破了單一的盈利模式，向多點盈利轉變。目前，其土布產品已被確定為石家莊市紅色旅游紀念商品。

五、自由現金流結構和投資價值

農民專業合作社的自由現金流結構，是其經營過程中產生的現金收入扣除現金投資后的狀況。預期未來可以產生的自由現金流的貼現值，就是該專業合作社的投資價值。

從自由現金流的角度分析，提升專業合作社的投資價值，應從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。合理控制原料和成品庫存，減少應收賬款，加快資金周轉，強化融資能力，優化資產結構，減少單位銷售收入對應的固定資產和運營資本投入，是改善自由現金流結構、提高資本收益水平的重要抓手。例如，永清縣民盛瓜果專業合作社與北京市物美超市簽訂的農超對接協議，把原來的場地費、進店費變成了利潤提成。目前，該合作社在物美超市開設了10個“民盛園”品牌菜專柜，每天至少賣出30噸鮮菜，減少了資金投入，降低了運營成本，增加了社員收益。好的商業模式，往往能夠有效聚合資源能力，形成競爭優勢，以更少的投資、更低的運營成本獲得較多的收益。

構建成功的農民專業合作社的商業模式，應堅持開放辦社原則，立足當地優勢產業、特色產業、主導產業，編織將社員、供應商、顧客及其他合作伙伴的交易活動有機聯結的紐帶，把關鍵資源能力發揮到極致，與農業產業化龍頭企業、各類農副產品交易市場、連鎖超市對接合作，以精致的產品、優質的服務切入其產業鏈條，增強專業合作社的核心競爭力和盈利能力，實現更好、更快發展。

主要參考文獻：

第9篇：盈利模式的要素范文

Needs：需求

N1，用戶最基本需求是什么?N2，市場有多大?N3，行業鏈如何構成?N4，行業發展趨勢如何?N5，擴充的需求有哪些?

需求是第一位，沒有需求哪里來的市場?沒有需求的產品，猶如演員在沒有觀眾的舞臺上表演，其實只是自嗨罷了。

Approach：解決方案

A1，解決方案如何構成?A2，需求優先級如何定義?A3，技術可行性如何?A4，有無政策、法規風險?A5，版本如何規劃，路線圖如何定義?A6，各個版本的營銷思路如何?重心是什么?

有了用戶需求，那么我就要想的就是解決方案。得出的解決方案解決了用戶的問題，滿足用戶的需求，你就有了產品模型，接下來就是考慮產品的實現及發展迭代。雖然“酒香不怕巷子深”，但是好的產品肯定需要營銷推廣，讓它及時的為用戶解決問題，互聯網時代變化是很快的，所以產品要及時跟進。

Benefits：盈利模式

B1，盈利模式如何?B2，盈利期望(時間、數目)B3，各版本的盈利預計，B4，投入產出評估。

首先，盈利模式是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生產過程以及產出方式的系統方法。還有觀點認為，它是企業通過自身以及相關利益者資源的整合并形成的一種實現價值創造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業架構。

你不是天使下凡，也不是慈善機構，能為用戶解決問題，當然要想著從中如何獲利，并且持續獲利，這樣產品才可以長盛不衰。

Competition：競爭分析

C1，行業鏈的競爭，被替代可能性如何?C2，重點競爭對手有哪些?C3，各個階段，各個版本的目標競爭對手是誰?C4，各個階段對重點對手SWOT分析，USED策略。

如果以紐帶線CRM系統廠商為例，你該如何做競爭分析呢?