保險的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：保險的盈利模式范文

【關鍵詞】 現行成本模式； 通貨膨脹； 財務報表

一、引言

2008年世界金融危機爆發后，中國逐漸進入了一個持續的通貨膨脹時期，這給傳統的會計計量結構、歷史成本計量模式、配比原則和穩定性原則等都帶來了很大的沖擊。

傳統會計在幣值不變假定下，采用歷史成本計價原則，以“名義貨幣”作為會計計量單位。其結果，當貨幣購買力發生劇烈變動時，按名義貨幣反映的各個時期金額購買力就不再有可比性。歷史成本計價，導致了傳統會計配比原則的內在矛盾性。傳統會計收入是按現行價格（或成本）計算的，而與之配比的成本和費用是按歷史成本計算的，收入與成本費用不能在同等比值上或同一時間的價格水平上比較。其結果是，虛增利潤，減少補償資金收入。傳統會計的穩定性原則，因為只考慮到寧可多估計費用，少估計收益，所以只能預計可能發生的損失，而不去預計可能發生的收益。當物價上漲產生貨幣性資產利得時不作相應的調整，必將導致成本和實際收入不成比例。

由于物價上漲造成的貨幣貶值，在一定程度上動搖了會計計量中幣值穩定的基本假設，導致以歷史成本為基礎的財務報表失真，從而歪曲了企業的財務狀況、經營成果的真實性。本文即在此背景下展開物價上漲對財務報表的影響的分析。

二、現行成本模式

物價變動會計最初是在經濟通貨膨脹階段，為了使資本得到保全、保證財務會計信息有用性為目的而產生的，具體的客觀環境是貨幣貶值、物價上漲。傳統理論上，研究物價變動影響會計計量結構的改造設想主要有三種會計處理模式。即：不變購買力模式、現行成本模式和現行成本/不變購買力模式。

因為在物價變動的情況下，現行成本模式對銷售收入和營業費用（不包括折舊費）是在現行價格基礎上形成的，銷售成本和折舊費是按現行成本重新計量的，因而兩者配比的結果極其接近現實情形，能較為恰當地反映企業的經營業績。此外，在該模式下，把不同時點取得的資產及嗣后轉銷的成本統一到現行成本水平上，使得企業實體資產本身的價格能夠可比；可以消除企業各個分部所有財產和房屋設備的賬面價值、賬齡等因采用歷史成本計量而導致的顯示差異，從而可以實現在統一的價格水平上確定費用，進而正確確定內部利潤，便于恰當評估業績，增強了報表的可比性。有利于揭示企業資產保全情況，正確決策。因此，筆者選用了現行成本模式來討論通貨膨脹對財務報表的影響。

現行成本模式是以現行成本代替歷史成本作為資產計量和收益的基礎，計量單位仍是代表各個時期購買力的歷史成本。采用現行成本會計模式，即可以以現行成本作為計量基礎進行日常會計處理，也可以在會計年末一次性重估現行成本，進而確認現行成本變動額，并重編現行成本財務報表。由于現行成本資料的取得往往需要較長的時間和可觀的費用，因此，基于成本效益考慮，在實務中，一般采取會計期末一次調整的做法。首先，在會計期末一次估定現行成本，并據以調整歷史成本財務數據，然后確定現行成本變動額，最后重編現行成本財務報表。

三、案例分析

為便于分析，設案例如下：花旗有限公司于2010年1月1日開業。按歷史成本編制的2010年度的損益表（表1）及2010年12月31日資產負債表（表2）如下。

其他假設條件為：1.2010年1月1日（開業時）物價指數為100；2010年12月31日和2011年12月31日物價指數分別為120、150；2010年、2011年平均物價指數為120和125。2.存貨按先進先出法計價，期初存貨購于2010年1月，2011年存貨是全年平均購入。2010年12月31日的現行重置成本為470 000千元；2011年12月31日的現行重置成本為480 000千元。3.固定資產包括廠房設備，都于開業時購置，平均使用年限為21年，直線法折舊，殘值為零。2010年12月31日的現行重置成本為1 200 000千元，凈值為1 100 000千元；2011；2011年12月31日的現行重置成本為1 300 000千元，凈值為1 200 000千元。4.全部銷貨的現行成本為1 060 000千元。5.股本于開業時取得，股利在2010年12月31日分派。根據以上資料在現行成本模式按以下步驟重編財務報表。

（一）對資產負債表項目進行調整

貨幣性項目的調整。所有貨幣性項目的成本都按賬面價值確定，無需調整，年初的歷史成本就是當時的現行成本，年末的歷史成本也是年末的現行成本。

非貨幣性項目的現行成本。在通貨膨脹情況下，它們的價格將上漲。存貨2010年12月31日現行成本是470 000千元，2011年12月31日為480 000千元；設備2010年12月31日現行成本是1 100 000千元，2011年12月31日為1 200 000千元。

普通股的歷史成本就是當時的現行成本，普通股2010年12月31日為450 000千元，2011年12月31日為450 000千元。留存收益的現行成本用“扎差法”計算，把調整后的資產合計減調整后的負債及所有者權益合計的差作為留存收益調整后的現行成本。2010年12月31日留存收益的現行成本是370 000千元（2 020 000—1 200 000—450 000）；2011年12月31日的現行成本是724 000千元（2 374 000—

1 200 000—450 000）。

第2篇：保險的盈利模式范文

關鍵詞：財險公司；盈利模式；辯證分析

文童編號：1003-4625(2010)04-0092-02 中圖分類號：F840.3 文獻標識碼：A

近年來，財險業在快速發展的同時，卻陷入了全行業虧損的困境。爭取實現財險行業承保盈利，作為行業生存與發展的關鍵，已被監管層和各家財險公司提上議程。隨著保險市場秩序的不斷規范，以及資本市場在爆發式的增長后呈現的持續低迷，如何建立未來可持續的盈利模式，是財險公司目前必須思考的一個重要課題。

一、目前財險公司的盈利模式分析

盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的、企業特有的賴以盈利的經營模式及其對應的業務結構。財險公司的盈利模式是由外部經營環境、公司治理結構、戰略定位、經營模式、市場策略等多方面綜合決定的，并沒有一個固定模型。

一般來講，財險公司的主營業務包括承保業務和投資業務，其利潤來源體現為承保利潤和投資利潤，因此其盈利模式歸根到底就是承保盈虧和投資盈虧的不同組合。總結目前國內市場上財險公司的盈利模式，主要有以下幾種：

(一)以投資業務為主的盈利模式。其實質是將在承保業務上獲取的現金流，再加上資本金、非壽險投資型產品等其他資金來源，作為保險投資資金，主要投入到股票、債券等市場上獲取投資利潤。如果承保盈利，則公司的利潤是承保利潤加投資利潤；如果承保虧損，則用投資利潤來彌補，多余的利潤就是公司的經營利潤。

(二)走綜合經營和集團化發展之路的盈利模式。財險公司的綜合經營是指在財險的基礎上成立控股公司，再進入或直接進入其他金融領域，如壽險、銀行、證券等，通過發揮范圍經濟、交叉銷售和綜合理財的優勢，實施更多的金融創新，實現保險公司的價值最大化。此模式已成為保險行業發展的趨勢。

(三)靠專業化經營來降低銷售成本和生產成本的盈利模式。專業化經營是指集中公司主要資源和能力用于所擅長的核心業務，減少銷售成本和經營成本的增加，從而有效地降低成本，實現承保利潤，以此帶動公司的成長。如目前市場上的車險專業公司、責任險專業公司等。

(四)以增加機構擴大保費規模為主的盈利模式。從國內財險公司的成長過程可以看出，多數保險公司在開業之初即通過增設機構來擴大市場規模和保費規模，短時間內將公司規模擴展到全國各地，以期通過保費規模的擴大來擴大市場份額。在公司經營的前幾年基本處于虧損狀態，但在公司規模達到一定程度后，實現規模效益，并通過加強經營管理等措施，實現長遠盈利。

(五)優化組織架構和業務結構，通過價值鏈管理的盈利模式。保險公司價值鏈包括展業、營銷、承保、理賠、人力資源、直到價值實現等一系列價值增值活動和相應的流程。價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低保險公司組織和經營成本，提升保險公司的市場競爭力，歸結到根本上就是實現承保利潤。

以上幾種盈利模式是目前存在于我國保險市場上的主要盈利方式，多數盈利模式是以一種混合的方式貫穿于各保險公司的經營管理過程中，并將在實踐中不斷發展和轉換。

二、財險公司的現金流模型及盈利模式探討

財險公司作為金融企業，除了具有一般企業的經濟屬性和社會屬性外，還具有金融屬性。因此，對財險公司盈利模式的探討不應止于主營業務類型(即承保業務和投資業務)，還應該深入到其現金流模型來分析。下圖是一張財險公司現金流模型的簡要演示圖：

其中虛線表示的是承保業務因收入在前、支出在后的時差而留存在保險公司，可用于投資的現金流，巴菲特稱之為“浮存金”。浮存金的資金獲取成本取決于承保業務的綜合成本率。浮存金的大小視公司業務規模、現金流管理等因素而定，一般來講，其占承保收入的比例為40％左右。

因此，從財務角度來看，財險公司盈利主要取決于：1.承保業務的盈虧；2.承保業務的規模和現金流管理水平；3.投資收益率。

三、建立財險公司可持續盈利模式的相關建議

對目前的財險公司而言，缺的不是對盈利模式的認識，而是如何更好地處理一些關系和問題，如：外部環境和內部經營的關系、投資業務和承保業務的關系、保費規模與業務質量的關系、兩核管控與營銷的關系等。基于對這些關系和問題的思考，以上述對財險公司盈利模式的辯證分析為基礎，筆者對建立財險公司可持續盈利模式有如下粗淺建議：

(一)堅持“兩個輪子”走路，“一個方向盤”帶路。“兩個輪子”是承保業務和投資業務，歷史地看，盡管保險資金運用對于提升盈利能力具有重要意義，但如果承保業務長期虧損，單純依賴投資盈利的經營模式并不能持久。財險公司應根據自身承保業務的盈利能力確定資產配置戰略，努力在承保業務與投資業務間尋求平衡，必須兩者并重。“一個方向盤”是承保業務的綜合成本率，企業經營、績效評價、預算管控、考核獎懲都必須以綜合成本率為核心指標。

(二)保持適度的保費規模和合理的增長率。一方面，攤薄職場費用、人力成本、行政開支等固定成本需要一定的保費規模，否則難以實現規模經濟。另一方面，適度的保費規模及合理的增長率所貢獻的現金流是維持公司正常運轉的必要條件。適度的保費規模可以通過如下公式測算得出：

盈虧平衡下保費規模=年最低運營成本/1-(賠付率+保單獲取成本率+管理費用率)

(三)強化現金流管理。財險市場的激烈競爭、財險費率的市場化、財險行業的高稅負已經極度壓縮了承保業務的利潤空間。根據上面描述的財險公司現金流模型，如果沒有現金流，財險公司將很難實現盈利，而有效的現金流管理則有助于增大公司的盈利空間。

舉個例子，假設某年度保費為100，浮存金占保費收入比例為40％，年度可用資金平均余額為浮存金的50％，年度投資收益率為6％，則浮存金當年的投資收益=100×40％×50％×6％=1.2。不要小看這1.2，其對降低綜合成本率的貢獻將直接達到2.4個百分點(假設按1/2法計提責任準備金)，這還不考慮這部分浮存金在以后年度的收益。如果進一步強化現金流管理，以提高浮存金比例的話，其對降低綜合成本率的貢獻將更大。

有效的現金管理手段包括資金集中管理、收支兩條線、減少資金在途和沉淀以及運用IT先進管理工具等，通過這些手段可以提高浮存金比例。

(四)建立成本管控的長效機制。企業的經營方針，歸根結底始終是圍繞著“生存發展，開源節流”八個字。開源是增加業務來源，擴大業務規模，提高人均產能，降低成本費用率。節流是合理降低費用開支的絕對額。兩者是成本管控的兩個方面，要建立財險公司可持續的盈利模式，就有必要合理降低成本。

1.號召全員培養良好的成本管控意識，樹立正確的成本觀。對有效益的投入要積極大膽，沒有效益的投入則要堅決杜絕。

2.成本管控制度化和日常化。同時加強預算管理，做到開支有據、管控有度。

3.建立成本管控的獎懲機制。

參考文獻：

[1]李光榮.民族保險業的生存與發展之道(第二輯)[M].北京：中國社會科學出版社，2009.

第3篇：保險的盈利模式范文

[關鍵詞]商業銀行盈利模式中間業務 創新

作為加入WTO的承諾,2006年開始我國金融業逐步全面對外開放,從而使金融業不斷發展,取得了巨大的進步。然而同時,金融市場上的競爭日益激烈,盈利能力便成為支撐商業銀行生存與發展的重要因素。因此,轉變盈利模式,尋找新的經濟增長點成為我國商業銀行近年來的重要目標。

一、與西方國家相比我國商業銀行盈利模式存在的問題

商業銀行盈利模式,是指商業銀行在一定的經濟環境下,以資產負債結構為基礎的財務收支結構。商業銀行的盈利模式經歷了由利差主導型和非利差主導型的過程,利差主導型是建立在傳統的資產負債業務基礎上的,而非利差主導型則是隨著中間業務的發展和混業經營模式下發展起來的。目前我國還處在利差主導型盈利模式的階段,與西方國家相比,這種盈利模式存在以下業務品種少,盈利模式單一以及缺乏金融創新的問題。

1.業務品種少,盈利模式單一

美國等西方國家進行混業經營,金融產品層出不窮,中間業務包括傳統的銀行業務、信托業務、投行業務、共同基金業務和保險業務,很大一部分的收入都來自于金融投資工具帶來的非利息收入。而我國商業銀行則采取分業經營,以利差收入作為主要的盈利來源,來自于中間業務、投行業務、保險業務等方面的收入很少。我國商業銀行的盈利模式在相對封閉或者說競爭力比較低下的經濟環境下能夠有利于銀行的發展,然而如今的金融市場全面開放,競爭激烈,傳統的盈利模式已經不能繼續。例如在利率市場化的條件下,銀行的存貸款利率將沒有限制,利率差的波動將增大,商業銀行間存貸款的競爭激烈,期中包括了價格的競爭。商業銀行在面對自己的優質客戶時,會降低貸款的價格而提升存款的價格,從而保證自己優質客戶的來源;對于其他的一些中小客戶,銀行會考慮到客戶對于風險的承受能力,利率就不能無限制的上市。這樣,在長期作用下必然會導致銀行整體盈利能力的下降。

2.盈利模式缺乏創新性

金融創新是社會經濟發展到一定水平之下的產物,它適應經濟全球化、開放化的要求。金融創新主要是在金融制度以及金融工具方面進行創新。對于商業銀行的創新而言,從20世紀80年代開始,西方國家就創新出了期權、期貨等金融衍生產品,這些衍生產品是商業銀行新的經濟增長點,為銀行的盈利做出了巨大的貢獻。而我國,入世后外資金融機構的進入給使我國金融市場上競爭加劇,迫使商業銀行等加快創新的步伐。然而到目前為止,我國商業銀行的金融衍生產品仍比較缺乏,只有少數幾種,發展才剛剛起步。而被視為盈利潛力巨大、技術含量相對較高的中間業務如資產評估、信息咨詢、個人理財業務等的發展還遠遠不夠。

二、轉變商業銀行盈利模式的途徑

1.推進商業銀行治理結構

隨著經濟全球化的發展以及我國商業銀行的全面對外開放,大范圍內的競爭迫使商業銀行推進治理結構,提高競爭力。商業銀行的治理結構決定其競爭能力和經營績效,決定整個銀行體系的安全和穩定,是我國銀行業從根本上解決弊端的必然選擇。商業銀行的治理結構以股東利益最大化為目標。主要從法人治理結構、資本充足性、資產的質量、內部控制制度、人力資源、考核稽查制度等方面進行改革。期中,商業銀行要特別注重完善股東大會、董事會、監事會以及各個經營管理層之間的相互制約關系,防止權力的過分集中。還應當建立科學的決策體系、內部控制機制和風險管理體制,實施審慎的財務和會計政策,嚴格信息披露制度,制定一套能夠激發員工積極性、滿足員工實現個人價值的工資績效體系,從而提高商業銀行的經營管理水平,為商業銀行的盈利創造一個良好的整體環境。

2.發展中間業務,增加中間業務的收入

隨著我國商業銀行靠存貸款利差收入來提高盈利的難度越來越大,尋找新的利潤增長點成為我國商業銀行目前一致的目標。其中,發展中間業務,增加中間業務在整個收入中的比例是一個重要的轉變。發展中間業務是金融改革的重要內容,也是適應我國國情和市場經濟發展、提高商業銀行整體競爭力的重要途徑。更重要的是,中間業務的安全性與風險性均比較大,發展中間業務能夠充分利用銀行的所有資源來獲得最大的收益。通過比較我們看到,美國商業銀行中間業務的收入占全部收入約40%,而我國以中間業務為主的非利差收入占的比重較低。在傳統商業銀行業務逐漸萎縮的趨勢下,大力發展中間業務勢在必行。我國商業銀行應當在發展資產負債業務的同時建立并完善中間業務的發展機制,拓展中間業務的種類,增加中間業務的收入,使銀行的盈利模式由傳統的利差主導型轉變為中間業務主導型。

3.大力推進金融業務的創新

金融業務的創新是為商業銀行提供新的盈利渠道,可以有效規避、防范和化解金融風險,提高商業銀行的整體競爭力。從整體上說,我國商業銀行應當實現由分業經營向混業經營的轉變。銀行、證券、保險等各項業務應相互滲透,實現多元化的綜合發展,從而分散風險,提高收益,也能滿足客戶不同的需求。具體來說,對于存款業務方面,商業銀行應當發展個人銀行、網上銀行,推出功能齊全的金融工具以及使客戶能夠迅速便捷的辦理業務的服務。對于資產業務,可以為客戶提供創新型的銀團貸款、并購貸款和保理貸款等,滿足客戶多樣化的要求。在表外業務的創新方面,可以在鞏固傳統業務的同時開展經營租賃、回租租賃、杠桿租賃等服務種類。商業銀行通過這些金融業務的創新,擴展業務范圍,才能取得更大的盈利。

參考文獻:

第4篇：保險的盈利模式范文

一、保險人(機構)

保險人是保險中介市場一個重要的組成部分,保險中介市場還包括保險經紀人和保險公估人。保險人是根據保險人的委托,向保險人收取手續費,并在保險人授權的范圍內代為辦理保險業務的單位或個人。在現代保險市場中,保險人為保險供求雙方“牽線搭橋”,對保證保險經濟關系的形成和實現起到越來越重要的作用。

二、中國專業保險機構的現狀

(一)基本情況

截至2008年9月30日,全國共有保險機構1802家,占保險中介機構總數的74.68%。截至9月30日,保險專業中介機構注冊資本達到65.25億元,同比增長3.20%;總資產達到84.80億元,比上季度增長1.21%,同比增長12.60%。

(二)業務情況

2008年3季度,全國經代渠道[保險專業機構和專業經紀機構渠道]實現保費收入349.87億元,同比增長42.46%;占全國保費4.41%。

(三)經營情況

2008年3季度,保險公司實現手續費收入23.88億元,同比增長60.48%,全國保險公司前三季度共實現盈利1221.25萬元。

三、專業保險機構的盈利模式

在探討保險機構的盈利模式之前,我們必須先來看看目前市場上存在的機構的形態。中國專業保險主要分成兩個陣地,一個主要是由一些大型企業集團開辦,為本集團企業保險業務。另一個是由近2000余家不同定位的分散中小構成的。后者又很清楚地區分為了民營資本的專做保險業務的公司和吸引風投資本以綜合金融為主的保險公司,對于這兩類保險機構,業務模式和利潤來源就相差甚遠,后者為爭取快速上市“套現”,往往采取以規模沖利潤的綜合金融模式。

據不完全統計,目前已吸收海外資金的保險中介已達到5家,它們分別是:華康投資咨詢有限公司、中國眾合有限公司、泛華聯合金融服務集團、搜保網和車盟保險經紀公司。以中國眾合為例,該公司開始采取“A+B+C”的模式推動業務發展,這分別代表依靠專屬人銷售、利用會員制營銷體系開展對會員的直接銷售和依靠強勢的市場動作進行整合營銷。該公司董事長鄭磊介紹,通過自建和兼并收購,目前中國眾合旗下還擁有多家GPS衛星定位公司、金融擔保公司,并以他們的名義在青島、安徽、福建等地展開汽車擔保貸款業務,在GPS試點省份將保險業務合并其中,“這兩項業務可以變被動為主動,拉動車險業務的發展。”鄭磊說。但實際上,即使保險業務沖規模,目前也只能為金融綜合服務貢獻微薄利潤。鄭磊介紹,2008年上半年眾合已經實現盈利300萬美元,并有望全年盈利800萬,“但其中只有一小部分盈利是來自保單銷售。”其他的利潤,來自“綜合金融”。

對于那些民營資本的保險公司,其業務模式也極具中國特色,業務范圍既有壽險還包括財產保險(尤以車險為主)。兩者的業務量占比在各家公司也不一而足,但就其利潤貢獻來看,因車險的市場競爭異常激烈,還是內涵價值較高的壽險業務能保持較好的利潤率。當然在這些公司中也不乏一些專精于壽險營銷的公司,例如北京壽險機構排名第一的瑞安鴻泰保險公司,據該公司負責人透露他們目前在北京有5家分公司,在冊人400余人,2008年度壽險新單標保業務收入達到2000多萬元,以他們的測算,各家分公司只要達成年度壽險新單標保200萬元基本就能達到收支平衡的狀態。

我們在此不妨來算筆賬,假設一年200萬的壽險新單標保,參照目前市場的平均水平保險公司給公司的傭金率假設為70%,公司發放給業務人員的傭金和獎金合計50%,那么公司留存利潤率為20%,以200萬為基礎的話,毛利潤為40萬,合每月3萬余元毛利,也就剛夠支付辦公場租、人員工資和水電、辦公用品等各項的開支。“其實,如果保險公司能堅定對專業機構的長期支持與合作,加大對公司的投入力度,保險業才能迎來真正的春天。”該公司負責人說。

在我國保險業高速發展的背景下,我們必須清醒地認識到一個很不協調的現實,由于激烈無序的市場競爭、行業規管法規的缺位、從業人員誠信缺失等問題,專業保險中介公司的盈利之路走得很艱難。現階段只有解決了專業保險中介公司的生存問題,才能談得上專業保險中介進一步發展壯大的前景。而在WTO之后,中國保險市場與國際保險市場聯系越來越緊密,我們必須盡決建立規范化的保險中介人體系,改善國內的保險市場體系,只有這樣才能迎接國際保險市場的挑戰,才能更好應對加入“世貿”后更多外國保險企業的進人和競爭,而且隨著我國保險業的發展和壯大,保險中介的發展和壯大將會和保險業相輔相成,共同發展,迎接我國保險業的春天。

第5篇：保險的盈利模式范文

從已有案例來看，推動綜合經營的主要力量是保險集團和銀行。一方面是由于大型保險集團和銀行的資本實力雄厚，具備規模擴張和業務拓展的客觀條件；另一方面，謀求范圍經濟、降低銷售成本、拓展利潤來源也成為他們主動開展綜合經營活動的主觀原因。而中小保險公司在此過程中一直鮮有作為或處于弱勢地位。隨著金融綜合經營的深入開展，以及銀行或保險集團建立的金融控股公司的逐漸壯大，中小保險公司的發展空間將持續受到擠壓。

如何參與金融綜合經營、在金融綜合經營的浪潮中謀求生存和成長，中小保險公司要把握好以下問題。

一、明確的戰略是參與綜合經營的首要前提

綜合經營被認為是傳統保險向現代保險發展的里程碑，但這并不意味著綜合經營是萬能的、是中小保險公司發展的唯一途徑。相反的，堅持保險經營的專業化方向，依靠領先的技術實力和不斷創新的產品服務而取得成功的中小保險公司在國際市場上比比皆是。因此，我國中小保險公司在面對綜合經營時首先要明確自己未來的發展戰略。

核心競爭力是戰略的基礎和決定因素，中小保險公司在決策是否參與綜合經營，何時以及如何參與綜合經營的戰略時，關鍵在于對自身資源、人才、技術、產品、文化等核心競爭力要素的準確把握。

中小保險公司的綜合經營要圍繞公司核心競爭力展開，必須以促進保險主業與核心業務的增長和發展為首要條件。保險巨擎aig的倒下，可以歸結為創新過度、監管缺位、投資失誤等多種原因，但將綜合經營范圍拓展至非核心競爭力領域是aig的根本性戰略失誤。

二、合作伙伴的選擇是成功的必要條件

一旦確定了綜合經營的發展方向，中小保險公司就要綜合全面地考慮合作伙伴選擇問題。只有主動謀劃、尋找適合自己的合作伙伴，才有望在綜合經營過程中實現合作雙方的“共贏”。

不論是選擇與銀行的“銀保合作”，還是選擇與其他保險公司的“保保合作”，中小保險公司首先要考察的是與對方的戰略匹配度。戰略匹配包括縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配主要是能力和資源兩方面的匹配，“保保合作”時中小保險公司要考慮對方是否具有自己缺少的核心技術能力、研發能力，銀保合作中要分析銀行是否具有自己急需的銷售網絡資源、人才資源；橫向匹配包括企業發展階段和文化兩方面的匹配。一般來說，發展較為成熟的銀行或保險公司，業務規模逐步穩定，內部管理趨于規范，更適宜成為中小保險公司的合作對象。企業文化匹配是雙方文化整合的基礎，選擇與自身文化越接近、共同點越多的銀行或保險公司合作，雙方的融合就越快，綜合經營中新孕育的文化就越能盡早發揮作用。

三、合作方式是決定雙方合作程度的關鍵要素

從國際經驗來看，目前綜合經營特別是銀保合作模式主要有四種：協議、戰略聯盟、資本合作和金融集團。

協議是最簡單、淺層次的合作方式，其特點是合作雙方自由度大，中小保險公司可以利用銀行的網絡渠道銷售自己的產品，但是在銷售利潤方面控制權較少。該種方式非常適合那些剛剛設立不久，需要盡快提升市場份額的中小保險公司。

戰略聯盟中，中小保險公司不僅可以利用銀行的網點銷售產品，而且雙方的合作領域還會擴展到聯合的產品開發，中小保險公司會針對銀行客戶專門設計產品與服務。合資的中小保險公司往往具有外方提供的產品定價技術，風險管理能力強，但缺乏成熟的銷售網絡和國內市場的運作經驗，比較適合采取戰略聯盟這種合作方式，既可以發揮自身的技術優勢，又能借機提升公司的業務規模。

資本合作是目前我國金融綜合經營廣泛使用的一種合作方式。銀行或大型的保險集團通過對中小保險公司的股權投資，成為后者的股東，實現雙方的資源共享、風險分擔。

受本次金融危機影響，國內保險市場的新增資本顯著減少，再加上監管層面各項政策措施不斷收緊，中小保險公司普遍感受到了資本壓力，有部分公司甚至出現了償付能力問題。對這部分公司而言，通過資本合作，引入外來資金，不僅有助于保持公司持續、穩定經營，而且能起到優化股權關系，改善資本結構的作用。

綜合經營的高級形式是金融集團或曰金融控股公司。在此種方式中，中小保險公司可以作為集團下屬的子公司，進行專業的保險經營運作，集團還可能同時擁有銀行、證券等其他子公司，各子公司之間戰略共享、資源共享、文化共享，實現“集團混業，經營分業”發展模式。這是我國綜合經營的發展方向，中小保險公司應多加關注，適時擇機參與其中，促進自身的發展。

四、盈利模式的整合是綜合經營的主要內容

隨著國內保險市場的不斷深化與發展，中小保險公司不僅要面臨國內外同行的沖擊，而且在某些產品領域還需要同銀行、證券等金融機構進行競爭，業務的利潤被不斷削薄，依賴傳統“承保-投資”的盈利模式很難在激烈的市場競爭中發展。綜合經營無疑能夠優化和提升現在中小保險公司的盈利渠道，如何在綜合經營框架下實現合作雙方盈利模式的整合，是中小保險公司參與綜合經營的主要內容。

中小保險公司在與銀行的合作中，既有整合業務模式，也有分離業務模式。前者如荷蘭國際集團（ing）。ing的前身是荷蘭國民人壽保險公司和荷蘭郵政銀行集團，兩者合作后通過業務模式的整合，將保險業務與銀行業務置于同一管理中心下，對資產管理和資本市場等業務實行統一的事業部管理制，實現了業務和盈利模式的整合。英國巴克萊銀行比較成功地采用了分離業務模式。其旗下的巴克萊人壽一開始就與銀行業務相分離，獨立經營，獨立核算。

我國中小保險公司宜采用前一種模式，通過改變或改善現有業務流程推動業務整合，動態實現銀行與保險業務價值鏈的全面協同，從而達到共同創造價值，共同分享收益的“共贏”局面。

五、產品開發策略是綜合經營效果的具體體現

第6篇：保險的盈利模式范文

第三方理財業務的理念

第三方理財是指獨立的中介理財機構，不代表銀行、保險等金融機構，但能夠獨立地分析客戶的財務狀況和理財需求，判斷所需的投資工具，提供綜合性理財規劃服務。與傳統金融機構以產品為導向的營銷模式不同，第三方理財以客戶需求為導向，充分與客戶溝通，根據客戶的財務和家庭情況，結合客戶的理財目標及風險承受能力，在調查和分析后給出一個綜合的解決方案，更注重與客戶建立一種長期穩定、相互信任的合作關鍵，就像家庭醫生一樣，關注客戶一生的財務健康。

基于SWOT分析我國第三方理財現狀

第三方理財機構目前在國內提供的服務大致有4種：專業理財規劃建議與咨詢、會員制服務、代銷產品、委托理財。目前，我國以“理財公司”或 “投資咨詢公司”命名成立的公司雖有上萬家，但第三方理財在中國才剛剛起步，市場份額非常低，與發達國家第三方理財方式占主У匚壞淖純齟笪不同，分別見表1、表2。

我國第三方理財發展策略

對于我國正處于起步期的第三方理財機構而言，只有順應全球金融服務業發展的趨勢、結合自身特點、調整自身的經營戰略，進而實現服務升級，才能領跑第三方理財行業的發展。

加強第三方理財市場的法律法規建設

當前，我國很多第三方理財機構基本都在從事“銷售商”或委托理財業務，在實際操作過程中，由于很多機構缺乏相應的執業資格，其業務處于“灰色地帶”，有的甚至鉆法律漏洞，存在極大的金融風險和法律隱憂。

對此，國家相關部門應該盡快制定出臺針對第三方理財的法律法規，對其進行必要的監管，保障參與各方利益。歷史經驗表明，及時、有效地監管對于行業的持續、健康發展至關重要，它可以通過設立準入門檻、制定執業資格標準等方式，規范第三方理財行業的發展秩序，避免惡性競爭。同時，相關部門和機構也應該擔負起行業領導者的責任，包括成立行業自律性組織，制定行業內部規范，組織人員培訓，擴大行業的社會影響力，以推動行業的有序發展。

普及國民理財教育

在我國第三方理財發展戰略實施過程中，不僅要制定相對應的法律法規來對第三方理財機構形成良好的約束，而且要加強大眾理財知識的普及宣傳，引導投資者樹立正確的投資理財觀念，轉變過去人們只重儲蓄和實業投資的觀念。另外，將投資增值與風險控制、稅收、養老籌劃等各個方面進行有效結合，逐漸引導人們重視長期投資。這樣不僅能夠為理財公司在開展理財工作過程中，提供良好的理財環境，而且能夠為國民的理財提供一定的保障。

營造良好的市場競爭環境

在分業監督管理的背景下，如何從根本上實現獨立理財機構的“綜合混業服務”模式，是當前理財機構需要著重考慮的問題之一。這樣不僅能將第三方理財機構自身的優勢充分發揮出來，而且能夠促進其自身發展。在操作過程中，要不斷完善金融理財監管的相關法律政策，實現理財產品、保險、基金等的有效整合，對其進行統一監督和管理。

轉變盈利模式

第7篇：保險的盈利模式范文

【關鍵詞】商業銀行；盈利模式；中間業務

面對全球資本市場的嚴峻挑戰，我國商業銀行的經營環境越來越趨于復雜，對其經營運作的要求也不斷提高。盈利能力作為支撐商業銀行生存與發展的重要因素，如何優化已有的贏利模式，或是選擇一個更加適合自身的贏利模式，從而提高其競爭力，已成為商業銀行積極探索和實踐的重要工作。

一、商業銀行盈利模式分析

商業銀行盈利模式，是指商業銀行在一定經濟與市場環境下，以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。根據劃分標準不同，商業銀行的盈利模式有著不同的類型，以主要收入結構分類，可將盈利模式分為傳統業務型和非傳統業務型兩種。（1）傳統業務型。傳統業務型盈利模式是指商業銀行以凈利息收入為主要盈利來源，業務發展以資產規模擴張為主要特征，以存貸款規模的增長來維持利潤的增加。傳統業務型盈利模式是我國商業銀行的傳統盈利模式之一，其操作模式簡單，獲得利潤高，相對風險較小，利潤來源穩定。但是，由于更多的關注信貸，其所提供的服務品種就相對比較單一，銀行之間服務的差異化較小，隨著我國利率市場化呼聲不斷高漲，傳統的利差盈利模式受到多方面的挑戰。（2）非傳統業務型。非傳統業務型盈利模式就是指商業銀行的非傳統業務收入占較大份額，這里的非傳統業務主要包括：一是零售銀行業務。零售銀行業務是指商業銀行按客戶類型劃分，專門以個人和家庭為對象提供各類銀行金融產品和服務的總稱。零售銀行業務是相對于批發銀行業務而言的，其業務對象為中小客戶，尤以個人客戶為主，其業務是從市場需求出發，為滿足客戶的某些需求，以合理安排客戶的個人財務為手段，開發和銷售成套金融產品，為客戶取得收益和防范風險、提高自身效益的銀行業務。零售銀行業務具有客戶廣泛、風險分散、利潤穩定的特點，但同時也需要商業銀行具備完善的機構網絡。二是中間業務。中間業務是指銀行利用自身在機構網點、技術手段和信息處理等方面的優勢，客戶承辦收付和委托事項，并收取手續費的業務。它不需要動用銀行自己的資金，且具有收入穩定、風險度低的特點，集中體現了商業銀行的服務，中間業務主要有結算業務、代收業務、信托業務、租賃業務、信息咨詢業務五種。目前，中間業務已成為大多數國際商業銀行的重要盈利來源。三是私人銀行業務。私人銀行業務是指商業銀行通過對客戶按重要性分層管理，為重要的客戶群提供個性化、差別化、全方位金融服務的銀行業務。私人銀行業務作為一項金融業務，其業務基礎是高凈值財富，服務對象是擁有高凈增財富的個人和機構。私人銀行業將目標客戶定位于那些擁有富裕的私人資產和很高收入的獨立私人顧客，銀行為其保守秘密，并制訂包括投資、信托、信貸、稅金、遺產在內的綜合理財計劃和資產管理服務。私人銀行業務位于商業銀行業務金字塔的塔尖，它以資產管理業務為基礎，已成為國際知名商業銀行的戰略核心業務。

二、我國商業銀行盈利模式的現狀

（1）盈利模式單一。我國商業銀行則采取分業經營，以利差收入作為主要的盈利來源，資金運用渠道極為有限，只能有發放貸款、上存存款、債券投資、金融機構往來等資金運用渠道，來自于中間業務、投行業務、保險業務等方面的收入很少，由此決定了商業銀行盈利模式的單一。我國商業銀行的盈利模式在相對封閉或者說競爭力比較低下的經濟環境下能夠有利于銀行的發展，然而如今的金融市場全面開放，競爭激烈，傳統的盈利模式已經不能繼續。（2）資金運作不合理。目前，我國商業銀行資金的主要運用途徑是發放貸款獲取利差以及存入上級行來獲得利息收入，隨著內部資金收益率的下調以及存款利息上調，盈利空間越來越狹小。貸款在生息資產中盈利權重越來越大，貸款比重的高低在決定營業機構盈利能力上成為了主導因素。因此，大量資金未找到正確對外運用的途徑，低效資金占比高。（3）盈利模式創新性不夠。我國商業銀行一直以利差盈利模式為主，雖然不斷加強體制改革和創新發展，但沒有實質性突破，因此需要不斷提升我國金融服務和產品的創新能力。從20世紀80年代開始，西方國家就創新出了期權、期貨等金融衍生產品，這些衍生產品是商業銀行新的經濟增長點，為銀行的盈利做出了巨大的貢獻。我國商業銀行雖然不斷吸收借鑒發達國家先進經驗，但是目前我國商業銀行的金融衍生產品仍比較缺乏，只有少數幾種，發展才剛剛起步。而以智力投入為主,技術含量高、盈利潛力大的中間業務如資產評估、信息咨詢、個人理財業務等的發展還遠遠不夠。

三、我國商業銀行盈利模式形成的原因分析

（1）金融市場不發達。隨著社會主義市場經濟的發展和金融改革的不斷深入，我國的金融市場有了長足的發展，但總體而言，我國的金融市場依舊處于初級階段，金融市場市場規模較小，金融機構較為單一，金融產品還不夠豐富，金融創新的動力不足。與國外成熟的金融市場相比，我國金融市場還是存在很大差距，企業融資渠道嚴重單一，居民投資渠道短缺。因此，在這種環境下，銀行更多地依靠傳統信貸業務獲取盈利便成了自然的選擇。（2）間接融資占主體的金融市場結構。長期以來，我國的金融結構都是以間接金融為主，近些年來，雖然債券市場與股票市場的蓬勃發展，我國直接融資的比重有所提高，但以間接融資為主的融資結構仍未得到根本改變。而在間接融資中，銀行貸款又是其最為主要的融資途徑，這種金融結構為我國商業銀行傳統業務的維持提供了一個廣闊的市場環境。（3）高儲蓄率。受到歷史、文化及經濟狀況影響，長期以來我國的儲蓄率維持在一個較高的水平上，而與高儲蓄率相對應的消費水平卻比較低。高儲蓄率為我國商業銀行提供了一個成本低廉、穩定性高的資金來源，成為我國商業銀行傳統信貸業務能夠長盛不衰的重要原因。

四、轉變商業銀行盈利模式的途徑

（1）推進商業銀行治理結構。隨著我國商業銀行的全面對外開放，面對同行業的激烈競爭，商業銀行必須繼續推進治理結構，以提高競爭力。商業銀行的治理結構決定其競爭能力和經營績效，決定整個銀行體系的安全和穩定，是我國銀行業從根本上解決弊端的必然選擇。商業銀行的治理結構要充分考慮我國的文化傳統、經濟環境、政治環境等各種因素，以股東利益最大化為目標，關鍵在于對股東大會、董事會、監事會及高級管理層等組織機構制定明確的職責分工和議決事議程，建立良好的權力制衡機制，從而提高商業銀行的經營管理水平，為商業銀行的盈利創造一個良好的整體環境。（2）重視中間業務的發展。由于商業銀行通過傳統的存貸款盈利模式獲得收益的難度不斷增大，迫使商業銀行尋找新的利潤增長點擺脫現有困境。所以，發展中間業務，提高中間業務收入比重是轉變商業銀行盈利模式的一個重要途徑。我國商業銀行應逐步完善中間業務發展機制，積極開辦具有核心競爭力的金融理財產品及中間業務品種，增加中間業務的收入，使中間業務收益能抵消由于內部資金收益率下調和存款利率上調而帶來的利潤下滑，使商業銀行的盈利模式由傳統的利差主導型轉變為中間業務主導型。（3）大力推進金融業務創新。推行金融業務的創新不僅拓展了商業銀行的盈利渠道，而且可以有效規避、防范和化解金融風險，提高商業銀行的整體競爭力。在資產業務創新方面，商業銀行可以為客戶提供創新型的銀團貸款、并購貸款等，滿足客戶多樣化的要求。在存款業務創新方面，商業銀行應當發展個人銀行、網上銀行，推出功能齊全的金融工具以及使客戶能夠迅速便捷的辦理業務的服務。在表外業務創新方面，在鞏固傳統業務的同時，開展回租租賃、經營租賃、杠桿租賃業務等服務種類，擴展業務范圍，增加利潤增長點。商業銀行通過這些金融業務的創新，擴展業務范圍，才能取得更大的盈利。

參 考 文 獻

[1]張銀倉．全球金融危機背景下我國商業銀行盈利模式轉型問題研究[J]．金融理論與實踐．2009（6）

第8篇：保險的盈利模式范文

關鍵詞：商業銀行；盈利模式；利差主導型

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）10-0063-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.10.14

一、我國商業銀行盈利模式的現狀

隨著我國經濟的持續快速發展，我國銀行業取得了舉世矚目的跨越式發展，與世界發達經濟體同業之間的差距在不斷縮小。但不可否認，與世界一流銀行相比，我國商業銀行的盈利模式仍然較為單一，尤其是在盈利結構、盈利能力以及多元化盈利模式等方面仍存在明顯的差距。

（一）我國商業銀行發展現狀及特點

商業銀行作為我國金融體系的重要部分，近年來，通過不斷改革創新和開拓進取，取得了較快的發展。但與正在發生顯著變化的經營環境相比，商業銀行的盈利模式仍然是單一的利差型，主要依賴于存貸款業務發展，中間業務結構簡單、品種較少。同時，受到市場準入、分業經營與存貸款政策等多種因素的影響，最終導致我國商業銀行盈利模式仍是利差主導型[1]。隨著我國金融市場的不斷發展，商業銀行也隨著時間的推移產生了自己的特征，總結起來主要有以下幾方面。

1.公司治理結構方面。我國商業銀行與國際先進商業銀行存在較大的差距，且受體制等限制和制約較多，導致整體經營效率相對低下，難以形成有效的激勵約束機制。自2003年以來，國有商業銀行開始了股份制改革，促使商業銀行向著現代公司治理結構不斷邁進。但要真正實現產權清晰、權責明確、經營高效等商業銀行的經營目標還“任重道遠”。

2.混業經營方面。大多數國外商業銀行采取了混業經營的模式，銀行、證券、保險等領域的資源和市場可以共享，協調發展。雖然我國商業銀行己經有了“新突破”，例如銀行也可出資組建基金管理公司等，但是對商業銀行風險防范的考慮，實行了嚴格的分業經營制度。

3.金融產品創新方面。雖然部分商業銀行有所建樹，出現了向著技術含量更高，產品特性更強，需求層次更多的發展趨勢。但與國外同業相比，我國商業銀行的金融產品在很大程度上表現為對同業產品的復制性和對存貸業務的依賴性，缺少自主創新成分。

4.盈利模式方面。雖然我國商業銀行的各項業務發展迅速，但利差收入仍是收入的首要來源，利差收入中又以批發銀行業務收入為主，非利息收入占比偏低。因此，利差盈利模式在我國商業銀行的經營中占據主導地位。

（二）我國商業銀行利差主導型盈利模式

我國商業銀行作為國家經濟活動中最主要的貨幣中介機構，其在經濟活動中扮演著非常重要的角色[2]。中國銀監會2013年度監管統計數據顯示，截至2013年末，我國銀行業金融機構資產總額為151.35萬億元，比上年增長13.3%。其中，大型商業銀行占比43.3%，遠大于其他類型銀行。截至2013年末，我國商業銀行平均資產利潤率為1.3%，與上年同期下降0.01個百分點；平均資本利潤率為19.2%，比上年同期下降0.7個百分點；累計實現凈利潤1.42萬億元，比上年同期增長14.5%。以五大國有銀行為例，2013年實現凈利潤8627.23億元，相當于平均每天賺23.6億元。

數據顯示，我國商業銀行利潤增長主要依靠三個方面：第一，信貸利差基本穩定，可以源源不斷的獲得較為穩定的利差收入；第二，貨幣供應和信貸投放大量增加，生息資產規模明顯增長；第三，重視信貸風險防范，主要表現在撥備覆蓋率下降、貸款損失準備減少和不良資產水平較低。為了開辟新的利潤增長點，我國商業銀行在中間業務、零售業務和私人銀行業務等非利差主導型盈利模式上取得了一定發展，但效果還不夠理想，2013年末，非利息收入占比僅為21.15%，占比仍然偏低。

二、我國商業銀行盈利模式轉型面臨的挑戰

近年來，得益于中國改革發展、經濟增長以及銀行自身的努力，我國商業銀行經歷了持續多年的快速發展，遠高于經濟增速，但高速增長的盈利模式面臨著諸多方面的挑戰。

（一）利率市場化加速對現有盈利模式形成沖擊

在2013年中國財富500強所創造的利潤中，銀行業利潤總額占比達到50.2%，而美國這一比例僅為23.7%。2008年至2013年的五年間，我國銀行業金融機構資產總額從63.15萬億元上升至151.35萬億元，增長了2.4倍；稅后利潤更是從0.58萬億元增加到1.74萬億元，上升了3倍。隨著利率市場化的不斷加速，這種利差主導型的盈利模式難以為繼。2013年7月，中國人民銀行決定，全面放開金融機構貸款利率管制，進一步動搖了銀行的定價地位。根據美國利率市場化進程中存貸款利差的變化情況，估算出我國銀行業利潤將會少25%左右。

（二）經濟增速放緩對經營效益形成壓力

2014年上半年，我國GDP增長僅為7.4%。雖然二季度在“微刺激”的帶動下，內需各部分有所企穩。但是7月投資和消費均有不同程度的放緩，規模以上工業增加值環比增速為0.68%，是3月以來最低的環比增速，而房地產市場仍舊低迷，這些同時表明下半年經濟再現下行壓力。從中長期來看，中國經濟已經進入“中速”發展時代；從短期來看，中國經濟下行風險猶在。這將不斷減少了銀行利潤增長的機會，同時對銀行資產質量帶來較大壓力。

（三）金融脫媒趨勢不斷侵蝕銀行傳統業務

隨著我國金融體制改革與發展，“金融脫媒”越來越突出，銀行業面對著前所未有的競爭環境。在金融體系中的功能和作用上，雖然各類金融機構不盡相同，但在各方面與商業銀行形成競爭。同時，互聯網金融創新更是不斷蠶食銀行傳統。余額寶、財富通等貨幣基金的橫空出世，侵蝕了銀行的傳統存款業務；阿里貸、人人貸等網絡貸款的層出不窮，侵蝕了銀行的傳統貸款業務。支付結算領域的競爭更為激烈。截至2013年末，取得《支付業務許可證》的第三方機構已達250家，總體交易規模達到17.9萬億元，同比增長43.2%；第三方移動支付市場更是異軍突起，總體交易規模達到1.22萬億元，比上年增長707%。

（四）準入制度的放松倒逼銀行增強自身競爭力

隨著銀行業準入制度的不斷放松，加劇了我國銀行間競爭的激烈程度。自2006年開始，我國銀行業全面對外資銀行開放，逐漸加大了國內銀行業市場的競爭。但是為了履行當初的入世承諾，對外資銀行及機構投資者的管制和限制逐步放松和減少，特別是近期新的QDII2和RQFII試點的推行。同時，2012年4月，前國務院總理明確提出“中央己統一思想要打破銀行壟斷，民營資本進入金融領域就是要打破壟斷”，支持和鼓勵民營資本進入金融領域。2014年7月，中國銀監會正式批準深圳前海微眾銀行、溫州民商銀行和天津金城銀行等三家民營銀行的籌建申請。民營銀行的開閘，大大加劇了我國商業銀行競爭的激烈程度。

三、我國商業銀行盈利模式轉型面臨的機會

我國商業銀行面臨挑戰的同時也存在著諸多機遇。面對新的變化和趨勢，商業銀行需要通過轉型來不斷確立新的盈利機會。

（一）公司業務的機會分析

1.對于大型企業而言。大型企業的規模和地位決定了仍是銀行最大的客戶群體，具有全面的金融需求。預計2015年，我國銀行從大型企業客戶中收益超過1萬億元。商業銀行對大型企業金融服務應向資本市場和投資銀行服務轉型，其重點是建立綜合營銷機制，加大作協力度和提高決策效率，加強個性化金融方案的定價能力。

2.對于中型企業而言。銀行對其定價能力較具有相對優勢，而中型企業本身也潛力巨大，是有待挖掘的寶藏，預計2015年，我國商業銀行從中型企業的收益規模將超過9000億元。中型企業業務轉型的關鍵在于風險控制。因此，要針對中型企業的特點，建立健全不同于大型企業的風險政策、方法和工具。

3.對于小微企業而言。小微企業在促進經濟增長、增加就業機會等方面有顯著作用，也是金融支持實體經濟的重點對象。小微企業業務轉型的關鍵在于要向批量處理的零售模式轉變，建立健全適合于小微企業的風險管理政策、方法和工具，避免小微企業升級為中型企業后的客戶流失等。

（二）零售業務的機會分析

1.互聯網金融和移動金融的快速發展，帶來了服務渠道和模式的變革。2013年末，我國網民數量已達6.18億人。互聯網金融和移動金融將是未來銀行的必爭之地，其轉型的關鍵在于要利用互聯網和大數據來提高精準營銷能力，以客戶需求為驅動提高快速迭代創新能力，讓客戶在不同的渠道上享受一致的服務體驗等。

2.私人銀行客戶以其高收入將成為銀行業新的利潤增長點。據2014年波士頓咨詢公司財富報告顯示，2013年中國有百萬富翁家庭237.8萬個，較去年增加了82%。私人銀行業務轉型的根本在于建立健全高效的服務平臺和運行機制，滿足客戶財富管理、隱私保護、投資理財等特殊金融需求等。

3.消費金融在中國經濟轉型中將越來越重要，其中，個人住房信貸仍占主導地位，信用卡分期等消費信貸也發展較快。但在具體的發展過程中，應吸取以往部分產品資產質量不高的教訓，找準細分市場，完善風險控制，熟悉風險與收益的平衡。

（三）金融市場等業務

1.資產管理業務已經成為一個龐大的市場。2013年末，全國理財資金賬面余額達到10.24萬億元，理財產品來源廣泛；保險業資產總額、托管證券市值及信托資產規模分別為8.29萬億元、15.36萬億元、10.91萬億元，資產管理需求旺盛。因此，構建資產管理平臺，有效銜接供給和需求，提高資產配置能力，尤其是發揮銀行的專業優勢，提高在資產托管和養老金等領域的資產管理能力。

2.金融機構業務包括為海外銀行和小型銀行提供拆借、清算、支付、現金管理等服務，預計到2015年，金融機構客戶將帶來超過800億元的收入，貢獻45%的金融市場和投資銀行收入。應將金融機構客戶服務放在更加重要的位置，梳理和整合相應的管理流程和資源，研發和優化相關的服務和產品，適應高效運作和頻繁交易等要求。

3.人民幣國際化將為國內銀行帶來巨大商機。在支付結算市場，預計2015年人民幣貿易及投資相關的結算量將達到9萬億元；在人民幣清算服務上，未來海外人民幣必然將在境內進行最終結算；在人民幣交易上，資本項目的放開必將誕生人民幣在案市場。對于人民幣國際化帶來的盈利機會，我國商業銀行應加強研究分析，創新服務和產品，提前謀劃布局，把握市場先機。

四、我國商業銀行盈利模式轉型的建議

基于對我國商業銀行面臨的挑戰和機會的分析，結合我國商業銀行發展現狀和特點，本文認為推動盈利模式轉型的措施有以下七個方面。

（一）加快公司業務盈利模式的轉型

1.針對大型企業客戶。重點發展資本市場和投資銀行業務，牢牢把握債券發行、股票承銷和并購重組、資產證券化等新機會；提供綜合金融服務，提高綜合定價能力，促進交叉銷售；以大型企業為核心，同時拓展上下游客戶，帶動中小企業和個人客戶的發展。

2.針對中型企業客戶。將其作為獨立的客戶群進行經營管理，充分發揮銀行對中型企業的定價優勢，不斷提高中型企業客戶的貢獻度；創新中型企業信貸和風險政策，完善風險工具和手段，抓住中型企業關鍵風險點；幫助中型企業轉型，立足傳統商業銀行業務及部分投行業務，為中型企業提供全面的金融解決方案。

3.針對小微企業客戶。優化完善小微企業經營模式，堅持向零售化和批量營銷轉型，切實提高小微企業經營能力；充分借助政府、協會、產業群等優勢，引入風險池等緩釋手段，不斷提高小微企業風控能力；圍繞小微企業發展周期，在發展初期協助引入風險基金、創業基金，在成熟期拓展其上市融資的機會，促進小微企業健康成長。

（二）加快零售業務盈利模式的轉型

1.大力發展互聯網金融和移動金融。將銀行服務與互聯網緊密結合起來，充分發揮銀行的資金、信息和信用媒介的傳統優勢；把銀行服務與智能手機的應用緊密結合起來，實現任何時間、任何地點的在線金融服務。

2.大力發展私人銀行業務。在服務理念上，從產品銷售向財富規劃轉型，實現“融資”與“融智”并重，提高差異化服務能力；致力于私人銀行客戶的隱私保護和資產增值，建立面向客戶的投行、信托等綜合服務平臺，拓展增值服務領域；同時嫁接零售、對公和資產管理等渠道和業務，促進交叉銷售。

3.把握消費金融發展機會。適應經濟結構轉型、收入分配改革和擴大內需等變化，充分把握消費金融需求，科學分析個人貸款及信用卡分期等產品的風險及機會，嚴格防范欺詐和違規支用風險。

（三）不斷提高風險管理水平

1.樹立正確的風險收益平衡的觀念。站在風險和收益相匹配的角度，處理好收益的當期性和風險的滯后性之間的矛盾。以我國整體風險水平為標準，各銀行統一的風險偏好，清晰、一貫地加以傳導，并維持和諧穩定局面。

2.研究制定面向不同客戶和產品的風險策略。在統一風險偏好的前提下，針對不同客戶和產品，明確相應的風險政策，制定相應的授信、審批標準。

3.研究制定科學的資產負債結構策略，優化和完善信貸管理體制機制，強化流動性缺口管理，提高全行整體流動性管理水平。

（四）加快提高資產管理能力

1.加快風險計量工具的開發和應用，提高決策的效率和效果。針對不同類型客戶和客戶的不同生命周期建立相應的風險計量模型，并嵌入業務流程，形成體系化的運行模式。結合互聯網技術和大數據技術，建立相應的風險計量模型，適應新的市場發展需要。

2.積極打造資產管理平臺，提高資產管理能力，滿足公司、養老金、個人及私人銀行等各類客戶的理財需求。發揮集中運營的優勢，充分調動保險、信托、基金等子公司的作用，并依托第三方，建立統一的資產配置及管理平臺，拓展業務范圍，豐富資產供給。

3.研究成立資產管理公司或資產管理業務部門，整合本行及子公司的資產管理業務及能力，不斷優化與資產管理相關的風險體系，提高運作效率和風險控制能力，適應監管要求的變化。

（五）加強提高產品創新能力

1.制定產品創新規劃，明確產品創新戰略。建立清晰的產品創新策略，堅持“自主創新、引領為主”，強化產品組合創新，充分體現差異化的要求，不斷提升產品品牌價值。

2.確定產品創新的重點。牢牢把握國家經濟轉型主脈，充分發揮整合與聯動的優勢，全力搶占互聯網金融、移動金融、鏈式金融等創新領域。尤其是要加大小微企業、財富管理、投資銀行等戰略新興業務的創新力度，不斷提升綜合金融服務水平。

3.建立有利于產品創新的體制機制。切實發揮相關職能機構的組織、推動和協調作用，充分調動各級行的積極性，逐步形成產品研發和需求驅動相結合的創新責任體系。對于重大產品研發，組建銀行跨部門的任務型團隊，加強協作，提高效率。加大產品創新激勵力度，加強產品創新隊伍建設，培育以鼓勵創新為核心要素的產品創新文化。■

參考文獻：

第9篇：保險的盈利模式范文

一、電子商務盈利模式分類

所謂電子商務盈利模式,就是通過電子市場反映產品流、服務流、信息流及其價值創造過程的運作機制,是企業能為客戶提供價值、同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系。根據產品及服務流、信息流和資金流的結構,以及對不同參與者的角色描述以及收益劃分,它主要可分為以下三種類型:

1.產品交易型

采用這類模式的主要有兩種企業,一種是以制造業為主導,即傳統制造企業通過在計算機網絡環境下的商業化應用,把客戶、供應商和合作伙伴通過互聯網全面結合起來的一種應用;另一種是以交易業為主導,如各種在線零售商。這類模式其收入來源與傳統商業交易的收入來源在本質上是完全相同的,不同的只是實現收入的方式:節省了傳統交易中間環節賺取的利潤和在中間環節發生的部分費用,企業收入的來源即在于此。

2.服務型

采用這類模式的大都屬于服務提供商,他們通過提供與客戶的需要相適應的、能夠帶來難忘的體驗的服務來創造價值,獲得利潤。由于這種服務是獨特的,因此該模式的收入方式屬于差別化,其收入來源的穩定性取決于客戶的忠誠度,所以劃分客戶范圍并提供有相當差別的服務尤為重要。企業的收入一般來源于服務費、會員費、廣告費,以及與運營商合作的業務分成收入。

3.信息交互型

這種盈利模式的企業提供的價值包括兩方面――給買者帶來的價值和給賣者帶來的價值,如果買賣雙方都能感覺到中介商帶來的價值,那么中介商就可以獲利。而這種價值的實現,一方面可能是通過差別,提供的商品或者服務確實是獨一無二的,另一方面,可能通過向交易雙方提供交易平臺而使雙方同時得利(降低成本)。利潤的來源是參與網上交易的買賣雙方的傭金、交易費、租金等,而且其數量的多寡對于盈利與否有著重要影響。

二、常見電子商務盈利模式考查

按參與電子商務交易涉及的對象分類,電子商務大體可以歸納出五種模式,即B2B、B2C、C2B、C2C以SEO,下面分別論述它們的盈利模式。

1.B2B――企業間電子商務

B2B是企業與企業之間通過互聯網進行產品、服務及信息的交換。目前企業采用的B2B可以分為以下兩種盈利模式:

(1)面向制造業或面向商業的垂直B2B

垂直B2B可以分為上游供應商和下游經銷商兩個方向,主要有以下具體方式:一是通過建立行業網站,提供及時的行業信息,吸引相關人員訪問,信息內容則需要收費,收費模式有3種:新聞和信息內容打包向其他網站或媒體銷售、用戶付費才能瀏覽網站、用戶付費進行數據庫查詢;二是為企業提供信息化服務,包括幫助企業建設維護推廣網站、提供網絡基礎服務(如域名注冊、服務器托管等)、提供網絡營銷策劃和搜索引擎優化的專業顧問、提供在線廣告服務等;三是直接銷售大公司的網絡產品。

(2)面向中間交易市場的水平B2B

水平B2B是將各個行業中相近的交易過程集中到一個場所,為企業的采購方和供應方提供一個交易的機會,盈利方式主要是通過提供不同的服務內容發展付費會員,收取會員費。這其中也包括廣告中介,利用廣告聯盟網站通過給為廣告主和站長服務,差價銷售廣告。

2.B2C――網上商城

B2C即企業通過網上商店這一平臺,直接面向消費者,將現實中的零售活動移交給互聯網來實現。

(1)目前企業B2C盈利模式的類型

目前企業采用的B2C可以分為以下兩種盈利模式:一是實體企業通過建立網站,實現在線營銷,此種方式的盈利模式主要是通過在線銷售企業的產品與服務(包括彩鈴和彩信下載、短信發送、電子雜志訂閱等電信增值形式的服務,也包括網絡游戲運營、虛擬裝備和道具買賣等)獲得收入;二是面向中間交易市場的B2C,目前此類B2C網站上出售的商品特征非常明顯,僅僅局限于圖書、音像制品、數碼類產品、鮮花、玩具等一些特殊商品。

(2)B2C盈利模式的改進

作為以消費者為核心的電子商務平臺,B2C面臨著來自安全認證體系、電子支付體系、上網速度與費用、配送系統等方面的瓶頸限制,需要借鑒傳統的銷售行業的眾多運作模式,這里特別討論一下收費會員制度和特許加盟在B2C中的運用。

①收費會員制度:能提供與免費會員差異化的服務,其優點在于:一是吸引更多長期客戶,由于收費會員可以享受更為優惠的VIP會員價,以及參加各種會員的活動,所以能吸引會員在閑的時候光顧企業的網站;二是具有宣傳推廣作用,收費會員制度適當的融入積分制度,就可以讓會員幫助企業宣傳推廣;三是售賣會員卡本身就會增加不少的收入。

②加盟連鎖制度:一是能形成品牌,輕松地獲得潛在客戶的信任;二是更好地解決了配送問題,因為加盟店必須負責本地區的產品送貨上門;三是為加盟者提供很好的低成本創業機會,只要交一定的加盟費,就可以解決貨源,技術,營銷策略等等眾多問題;四是可以輕松的收取一定的加盟費;五是可以迅速壯大事業。

3.C2B――集體議價

這種模式就是將零散的消費者及其購買需求聚合起來,形成類似集團采購的龐大訂單,使得買方定價成為現實:單個消費者通過聚合成為強大采購集團的一分子,充分享受到以大批發商的價格買單件商品的實際利益,而商家也能夠從大批量訂單中享受到“薄利多銷”的好處,從而形成消費者與商家雙贏的結果。

4.C2C――網上拍賣

所謂C2C就是消費者本身提供服務或產品給消費者,實質上就是建立一個消費者之間交易的平臺,買賣公平并建立在完全自愿的基礎上。目前C2C可以分為以下兩種盈利模式:

(1)特殊傳統行業的C2C業務

如保險從業人員為聯系客戶而創建的C2C網站、出國留學中介人員C2C網站等,此種模式的盈利主要是通過網絡咨詢來吸引潛在的客戶,進而擴大消費者在原有領域的業務量來實現。這種模式可通過電子商務論壇或簡單實用的網站實現,進而實現盈利。

(2)為買賣雙方搭建平臺的C2C業務

目前C2C電子商務企業采用的典型運作模式是通過為買賣雙方搭建拍賣平臺,按比例收取交易費用,或者提供平臺方便個人開店鋪,以會員制的方式收費,主要包括交易服務費(包括商品登錄費、成交手續費、底價設置費、預售設置費、額外交易費、安全支付費、在線店鋪費),特色服務費(包括字體功能費、圖片功能費、推薦功能費),增值服務費(包括信息費、輔助信息費)以及網絡廣告等。

5.SEO――搜索引擎營銷

電子商務企業也可以通過搜索競價排名、產品招商、分類網址和信息整合,實現付費推薦和抽成盈利。當用戶填入關鍵詞訪問搜索列表時,企業不僅出售廣告空間盈利,而且希望得到推廣的商業網站可以通過購買較前的排序獲得更大的訪問量,又是一項利潤來源。

當然,根據參與對象的不同,電子商務還可以分類為B2G、C2G、G2G模式,但這些模式主要以提供信息、加強與政府的交流為主,目前基本不涉及盈利。

三、電子商務盈利模式的新變化

在未來的電子商務世界里,僅依照現有的電子商務盈利模式而不求創新,是不能保證企業生存的,因此綜合、創新的電子商務模式現在已經開始出現端倪:

1.復合型的B2B(C)2C模式

這是一種同時具有B2B和B2C經營特征的電子商務企業,它往往是由某種單一B2B或B2C企業拓展而成的,如淘寶網以前是典型的C2C網站,但由于一直免費,沒有相關營業收入,由此淘寶推出了品牌商城等新業務,轉型為B2C2C;而DELL的企業網站既可以與相關的上、下游商家聯系,又可以與個人消費者直接聯系,轉型為B2B2C。

2.創新的BAB模式

BAB(Business―Agent―Business)是基于B2B提出的新的電子商務模式,該模式把網絡提供的技術手段和依靠有信譽的Agent提供保證結合起來,把身份認證、信息服務、網上支付、物流配送等各個環節集成起來,提供統一的、可靠的平臺,從而真正實現了信息流、資金流、物流“三流合一”,如中國商務港。

總之,誰擁有最佳的電子商務盈利模式,誰就搶到了電子商務市場的制高點。如果想做一個有別于其他網站的企業,其“風格”或“原生態文化”是很重要的。其實真正能盈利的企業就要做到把非盈利性放在第一位、把盈利性放在第二位,做成一個專業的特色網站。

參考文獻:

[1]鄭淑蓉:試論我國商務網站的盈利模式.經濟問題,2003(7):53～54

[2]葉乃沂:電子商務模式分析.華東經濟管理,2004(4):108～111