建筑施工企業盈利模式精選(九篇)

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第1篇：建筑施工企業盈利模式范文

隨著我國經濟的快速增長，建筑設計企業也在健康穩步發展，無論是數量還是質量都逐年提升。但是我國的建筑設計行業仍然處于由計劃經濟向市場經濟、由封閉向開放的轉型期，企業的產權結構、經營模式、業務范圍等呈現多元化趨勢。舊的體制、機制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。

我國的建筑設計企業過去以事業單位為主，自20世紀末以來進行了全行業大規模的改制，加之隨著市場的開放，私營設計企業的興起和外資設計企業的進入，使得建筑設計市場競爭日趨激烈，行業的規范化不斷加強。如何在殘酷的市場競爭中占有一席之地并不斷發展壯大，成為擺在廣大建筑設計企業管理層面前的一道難題。

項目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項目管理的一個重要工具，在其他行業（如IT業）企業得到越來越多的關注和采用，并取得了卓越的成就。對于努力探索構建現代企業管理制度、體制機制改革不斷深入的建筑設計企業而言，對此應該有足夠的重視和深入的研究，本文對此做一個初步的分析，希望能對實際的應用起到一定的指導和參考。

1.建筑設計企業項目管理現狀概述

建筑工程設計項目是建筑設計企業的核心和主線。在市場競爭中，設計項目的承接與完成，即業務經營與技術質量直接決定了一家建筑設計企業的生死存亡。設計項目有著復雜的過程，從市場開拓（包括招投標、委托等）、設計（包括方案、初步設計、施工圖設計等）到后期服務(包括現場服務、設計變更等），牽涉到建筑、結構、設備、建筑經濟等各專業工種，涉及面廣，管理復雜，需要具備一定的項目管理方法、技術和工具。

現代項目管理包括了項目管理（ProjectManagement)、項目群管理(ProgramManagement)和項目組合管理（PortfolioManagement)等三個層面，合稱3P。對建筑設計企業而言，企業規模大小不同，對項目管理的層次需求也不同。小型設計企業業務范圍較單一，以設計為主，因此主要以項目管理和項目群管理為主。中大型設計企業業務范圍比較廣，除了設計，可能還有工程咨詢、招標、監理、造價咨詢等業務，因此除了項目管理、項目群管理，還會牽涉到項目組合管理。

我國的建筑設計企業重技術、輕管理的傾向由來已久，且相當嚴重。過去設計項目管理的意識和水平一直相對滯后，處于自發狀態，憑經驗管理，忽視對先進經驗和科學研究的引進，嚴重制約了建筑設計企業的快速發展，成為了設計企業建立現代企業制度、提升科學化管理水平、增強市場競爭力、參與國際市場的瓶頸。

2. PMO概述

2.1 PMO職能

項目管理辦公室也稱項目辦公室，項目支持辦公室等。關于PMO沒有一個公認的統一定義㈣，相對而言，項目管理協會（PMI)的《項目管理知識體系（PMBOK)指南》的定義比較權威和認可度較高。PMBOK認為PMO是負責對所轄各項目進行集中協調管理的一個組織部門0。關于其職責也存在多種說法：如PMBOK認為PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目S,克勞福德和王宗星認為有6種職能M,楊侃認為有7種H,歐立雄認為有4種63。總結各類看法，筆者發現其核心都是一樣的，區別只在于對職能的歸納總結類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對PMO職能的表述如下：

(1) 開發和更新本企業的項目管理過程、標準和方法。PMO應總結本企業的經驗、結合先進管理方法理念制定適合本企業的項目管理方法、流程、標準等，并與其他部門一起促進建設企業項目管理文化，作為企業文化的重要組成部分。

(2) 提供項目管理咨詢和指導。PMO為項目經理和項目管理過程提供專業的咨詢服務和支持幫助，如風險管理、合理的計劃與控制建議、跟蹤與報告等，以幫助項目取得成功。

(3) 提供和安排項目管理專業培訓。PMO負責對項目經理和員工進行項目管理領域技能、方法、標準、流程、軟件等專業培訓。

(4) 知識管理。PMO負責項目組織過程資產的沉淀，每當項目完成后，要及時與項目經理一起做好項目的實施過程記錄、總結、歸檔，以及對數據、信息的有效共享，在信息技術高度發展的今天，PMO還需負責組建維護管理企業的項目管理信息系統軟件。

2.2 PMO機構組成

克勞福德認為PMO有三個層面61：項目控制辦公室，業務單元項目辦公室，戰略項目辦公室。它們分別與項目執行機構的三個不同組織層級的項目管理相對應，即單個項目管理、部門級項目管理和企業級項目管理。但筆者認為，這種劃分并不是機械的，在實際存在和應用中，PMO在三個層面都是存在的，它們并不是單獨的三個部門，而是一個部門在不同組織層級的職能區分。并隨著不同組織層級項目管理側重點不同而有所區別，而這種區別取決于所處企業的規模大小、業務范圍、項目經理的能力以及組織項目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業的職能和設置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監、主任、項目經理、項目導師、方法論專家、項目計劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數多寡，PMO都應該直接對企業最高領導負責，企業所有的項目經理也都應該接受PMO的業務指導。

3 建筑設計企業引入PMO的必要性分析

建筑設計企業是智力密集型科技企業，其核心能力主要有三塊：生產能力、科研能力和管理能力。生產能力指按時優質高效地完成工程設計任務，并提供持續周到的后續服務的能力，其目的是讓項目業主滿意，同時也為企業積極創造生產效益，這是企業的基礎性能力?？蒲心芰κ瞧髽I在總結經驗的基礎上，充分發揮設計人員的自主創新精神，持續性地改進和提升設計方法和技術手段，并使之規范化、標準化的技術研發能力，其成果通常體現為所編制的規范、標準、標準圖集，以及專利技術和應用軟件等，這是企業的發展性能力。管理能力是根據企業的實際，積極采用先進成熟的管理技能、方法、工具，制定科學合理的管理制度，促進企業良性運轉和發展，充分將管理轉化為生產力和效益的能力，這是企業的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設計企業能力建設的需求，引入PMO對建筑設計企業能力建設和企業發展有著重要作用。

(1) 有利于提升項目管理水平，完善項目管理體系建設。目前我國設計企業普遍項目管理水平落后，由于欠缺專業科學的項目管理能力，過于依靠經驗管理，導致很多項目的不成功不是出于技術原因，而是因為項目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業精細化管理，推動企業業務流程優化，加強企業資源整合和有效分配，促進企業項目管理體系建設，最終達到顯著提高企業項目的成功率。

(2) 有利于培養項目經理的管理能力和綜合素質。建筑設計企業的項目經理都是優秀的技術人員出身，技術經驗豐富，但在項目管理知識和技能上，全憑個人悟性和好學程度，缺乏培訓和指導，從而導致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業指導和培訓，增強項目經理的項目管理知識、實踐能力和個人素質。

(3) 有利于形成企業核心競爭力。目前建筑設計企業知識管理缺位的現象比較突出，項目經驗和最佳實踐缺乏科學的總結、沉淀、延續和推廣。一些特色的技術優勢和資源難以轉換為企業核心競爭力。

(4) 有利于培育企業項目管理文化。在上述表現的基礎上，深層次的原因就是尚未形成企業的項目文化。文化是一整套共同的信仰、價值和期望培育優秀的項目文化需要全員的認同、成為一個學習型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構、一以貫之的傳承，以及對風險的管理等關鍵因素，而PMO能強有力地落實這些因素,推動項目管理文化的建設。

4.建筑設計企業引入PMO的可行性分析

一個企業引入PMO通常意味著要新組建一個相應的部門。但對于建筑設計企業而言，將現有的總師辦改造成PMO,將是一個便捷高效、操作性和可行性都較強的方案。

總師辦是建筑設計企業普遍設置的一個部門，主要負責全院技術管理、科研管理、質量管理、信息化管理、標準化管理等工作。其職責在不同的企業有所不同，但一般傾向于技術、質量、標準化、信息化等工作的管理。其職責在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級的基礎。而且，總師辦作為一個存在多年的部門，在組織機構體系和員工認知程度上都有相當的基礎，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設計企業有邊緣化的趨勢，這在中小企業尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發展。

改造后的總師辦可融合原有職責和PMO的職能，并顯著優化設計企業組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現有環境下值得認真對待和加以嘗試的一條途徑。

5.建筑設計企業PMO的構建

5.1建筑設計企業PMO的目標模式

基于總師辦為基礎改造的建筑設計企業PMO的主要人員組成有：主任、各專業總師、項目管理專家、項目技術專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業務部門的項目經理原則上都歸口總師辦（PMO)管理和指導，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設計企業的組織架構如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關鍵在于其職責定位和實效作用。

5.2 PMO構建流程

結合其他行業企業建立PMO的流程經驗，建筑設計企業建立PMO可參考的流程（圖3)如下：

(1) 成立PMO指導委員會，負責指導支持PMO的建設，提供資源，解決沖突，部署、構建、推廣項目管理文化。其成員應包括企業最高領導、PMO直接領導、企業各職能部門負責人及咨詢師等，并由公司最高領導擔任委員會主任。

(2) 評估企業現狀，了解企業環境，通過對企業進行項目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項目管理成熟度，建立基線（Baseline)。

(3) 在對企業調研評估的基礎上，明確PMO的目標、愿景和使命，其目標應當是層次性的不斷提高的一個目標群，并設定相應的里程碑(Milestone)。

(4) 制訂具體可操作的執行計劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責、人員編制、運作流程等。

(5) 執行計劃，部門建設，開展工作。此階段可細分為四個步驟：①建立工作基礎，即改革組織架構，設立相應部門，并落實人員來源和組成；②從項目層面開始工作。由于項目層面的指導、支持工作比較實際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責任；③隨著組織項目管理成熟度的發展，PMO自身建設的成熟和逐步得到接受，再進行升級、改進，拓展到部門和企業級別的項目管理，推進企業項目管理文化的構建；④持續性的改進，PMO不是一個一成不變的組織，而應根據企業發展和運行反饋，做相應的改進。

5.3注意事項

在建筑設計企業構建PMO的時候，應該注意的事項有：

(1) 正確的認識，合理恰當的定位。PMO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。

(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領導層的直接參與和充分授權，有助于PMO的順利構建和全面發揮作用，最高領導對PMO清晰的認識、恰當的定位和堅定的支持是成功的關鍵。

(3) 建立專業化的隊伍。PMO融技術與管理于一體，具有很強的專業性，必須由經驗豐富、理論認識深刻的專業人員組成，如果企業暫時缺乏此類人員，可通過引進人才、加強培訓等辦法予以解決。

(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個企業范圍，關系到各類人員和資源的集成，在建設的過程中肯定會與其他部門發生沖突和抵觸，協調、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認識和積極的態度。

(5) 持續的動態的管理?，F代企業是學習型企業，是不斷發展成熟、成長的，PMO也要與企業一起發展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時總結和更新知識，面對變化的形勢做出必要的恰當的組織、人員調整。

(6) 專業咨詢公司的協助指導。由于項目管理及PMO的專業性較強，設計企業在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應用的人員，這時應考慮依靠外力，借助專業的具有相關業績的咨詢公司開展此項工作。

6.結語

第2篇：建筑施工企業盈利模式范文

[關鍵詞]轉型升級 風險管控 防范能力

中圖分類號：U4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0377-01

隨著公路建設市場經濟競爭日益激烈，加之基礎設施日益大型化、復雜化的特點，對參與企業的投資能力、產業協調能力、資源整合能力提出了更高的要求。對于大多數的公路施工企業而言，一方面受到產業鏈和價值鏈上高端價值環節的擠壓，另一方面原本不高的利潤受到分包、轉包、社會干擾等不利因素的侵蝕。在這樣的形勢下，施工企業在劇烈的市場變化中能否實現理想的經營成果，能否使企業實力增強，能否使企業抗風險能力提高，關鍵在于通過科學的轉型升級抓住市場機遇，實現企業的可持續性發展，做到“在發展中轉型，在轉型中發展?！?/p>

一、公路施工企業轉型升級實質上是一種戰略的選擇

公路施工企業轉型升級主要體現在三個方面：一是經營結構，二是發展方式，三是商業模式。企業是以贏利為目的的經濟組織，通俗地講，經營結構的轉型是解決“干什么”的問題，即進入行業與提品的選擇。發展方式的轉型是解決“怎么干”的問題，即企業生產經營采取的方法與形式，也就是選擇什么樣的生產關系打造核心競爭力，以贏得市場、做大做強。商業模式的轉型是解決“怎么賺”的問題，即選擇什么樣的企業盈利模式，選擇什么樣的價值創造邏輯。簡要分析公路施工企業的盈利模式，其階梯式演進可大致分為五種：施工承包商模式（企業按圖施工）、工程總承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建設服務商模式（建設管理CM、項目管理服務PMC）、產業發展商模式（房地產開發商，要求資本運營能力）、城市經營商模式（城市綜合體運營商，要求規劃設計、投融資、城市開發、城市建設等集成能力）。這五種模式一定程度上也反映了企業在價值鏈環節的轉型升級。

二、企業轉型升級是企業科學發展的有效路徑

企業的轉型升級是一個持續發展的過程，在這個過程中，做到以下“六化”是至關重要的，即 “區域化經營、專業化發展、精細化管理、標準化運行、信息化驅動、科技產業化推進”等工作方針。

1、堅持區域化經營。區域化經營有利于經營開發和項目管理的結合。開發時，區域負責人可以在關系聯絡、信息收集、投標協助、項目前期策劃中發揮作用。中標后，區域負責人先前積累的良好公共關系可以為項目班子開展工作創造有利環境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎。項目收尾階段，區域負責人仍可保持與相關各方的公共關系，協調處理調概索賠、質量保修等事項，繼續跟蹤項目信息。

2、堅持專業化發展。堅持以專業化為先導，著力培育具有較強核心競爭力的專業化作業團隊，發揮企業固有的專業優勢的同時，也要針對市場的變化，努力向相關行業的多領域拓展，確保企業發展的可持續。通過集團內部各分子機構資源的綜合調配、統一調度，實現在經營活動中的深度融合，確保企業在不同領域都能有較好的收獲，進而實現多元化發展的穩步提升。

3、堅持精細化管理。國內施工企業面臨著國際和國內兩個市場的激烈競爭，企業間的價格競爭仍會持續下去。因此，施工企業要降低成本擴大利潤空間，其唯一的途徑就是改變粗放式管理，實施精細化管理。應當將成本管理、質量管理、安全管理等精細化管理理念進行宣傳貫徹，并作為方法進行指導、作為工具進行運用，必將提高項目及企業的經營效益，提升其管理水平。

4、堅持標準化運行。要貫徹標準化理念。形成全員標準化意識，實行管理制度標準化、人員配備標準化、現場管理標準化、過程控制標準化，嚴格按規章辦事，按規范操作，使企業上下形成良好的標準化氛圍。 其次嚴格執行標準和規范。特別是項目經理要帶頭執行 《企業制定的標準化手冊》，切實加強基層和操作層的執行力和落實力，徹底改變舊習慣，要使全員達到“標準成為習慣、習慣符合標準、結果達到標準化”的要求。 第三不斷完善標準化。工程項目的標準化建設是一項長期艱巨的工作，不可能一勞永逸，好的標準、制度要在執行中不斷檢驗、深化，在檢驗中不斷 完善。

5、堅持信息化驅動。建立信息網絡平臺，實行辦公自動化。現實工作中可以借助于網絡平臺，實現企業內信息共享，使信息交流更加方便快捷；其次，建立以企業本部為核心的網絡通信系統，可以為企業內部各項目部提供全方位的信息服務，方便企業各部門之間以及員工之間的及時溝通；第三，建立企業的網上對外窗口。通過其可以及時完成企業和其它關系部門之間的信息傳遞，既可以節約成本，也可以提高企業的運轉效率。

3、堅持科技產業化推進。大力發展科技，積極引進技術人才，人才引進可采取“階梯式”方式，分層次引進。結合建筑施工企業特點，發展綠色建筑和低碳經濟，促進施工全過程的資源、能源節約和綜合循環利用，進一步增強企業競爭力。

三、著力強化過程管理，增強和提升工程風險防范能力

面對潛在的巨大風險，企業在轉型升級的發展過程中，必須加強風險管控，做到風險可控。

1、重視前期決策，制定風險防范措施。全面識別風險。風險識別是風險評析的前提。一般來講經營風險通過企業自身的轉型升級，拓寬經營思路是能夠自主地化解這種風險的，然而信用風險和政治風險是企業在轉型升級過程中是無法掌控的。所以企業必須要認真做好工程項目前期的各項調研工作，注重信息的廣泛收集和整理，基于準確信息對擬投標項目的風險進行全面辨析和識別。收集項目信息，了解項目所處的政治、經濟、自然環境，工程規模、合同條件和技術要求；收集業主和競爭對手信息，了解資信情況；招投標規范嚴格性、工程款支付情況?；谛畔椖窟M行不確定性分析，列出風險清單，全面識別項目風險。

系統評析風險。風險識別的結果就是找出項目存在的風險因素，對于所有已經識別的風險因素，應采用科學的風險分析技術和方法，用定性、定量或兩者相結合的方式來處理其不確定性，對風險發生的可能性以及相應的風險損失進行度量。風險分析和評估是做出科學決策的基礎，要根據分析、評析結果來確定主要風險因素，以及各種風險因素的應對措施等。

做出科學決策。科學決策是成功之母，而決策失誤所造成的損失往往是無法彌補的。決策并非一瞬間的決定，而是基于長期經驗的積累、大量信息的收集和分析以及建筑企業自身狀況，權衡諸多因素做出正確決策的過程。決策也并非靜態的，它的做出會引發一系列的實施動作，而后續動作的實施結果會反過來對決策的科學性進行再評價和再調整。

制定防范措施。工程風險規避重在制定防范措施，一是應密切關注外部因素的變化，注意政策變化趨勢，預防經濟及不可抗力等風險要素，及時調整策略，控制風險；二是應加強內部控制，注重“自身綜合素質”的完善，從根本上增強風險防范和抵御能力；三是應建立完善的風險應急預警體系，對不可預見因而不可預控的風險因素有所防范，以便當其發生時做出快速反應，將風險損失降至最低程度。

2、加強合同管理，增強履約能力。健全合同履約流程管理體系。合同履約流程管理一般由合同調研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉讓、終止、存檔等環節構成。明確流程管理各個環節的責任主體。實施對合同的全過程監管，要在合同的準備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人負責，開展綜合評價，以確保簽約主體合法、內容全面、真實可靠、條款清楚、表述準確、簽訂手續和形式完備，能有效防范合同風險，實現合同流程管理的制度化、規范化和標準化。

健全合同文本體系。合同文本風險是合同管理中較易發生的風險，主要表現在合同條款的不合理、不完整、不嚴密，合同內容違反法律法規等方面?？刂七@一風險的主要方法是嚴格執行評審制度。因此，要根據規范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標準文本體系。

3、優化資源配置，增強綜合管理能力。建設人力資源管理與人才培養成長機制。人力資源管理的重點應由高端管理人才面向提高全體員工整體素質。既要為精英人才構筑施展才能的舞臺，給予足夠的權力與空間，滿足其自豪感和成就感，讓他們的自我價值在經營管理中得以實現，又要設計一個符合企業特點的人才數據庫系統，建立健全管理專業人才培訓、考核評價機制，提高其專業知識、責任意識、風險防范能力，同時要創新激勵機制，讓員工從根本上感覺與企業是利益共同體，增強企業凝聚力。

強化物資采購與使用過程管理。加強采購全過程管理，包括簽訂采購合同，現場收料用料、機具管理等幾方面入手。首先，嚴格落實責任制，通過建立信息化管理平臺，對物資的使用情況進行全方位監控，降低材料的管理風險；其次，將成本控制貫穿于材料、機械設備管理的全過程，在采購及簽訂合同階段對成本進行嚴格的預核算，在現場管理中堅持定額用料和工藝創新，降低料具消耗，以提高盈利水平。