酒店企業戰略管理精選(九篇)
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第1篇：酒店企業戰略管理范文
一、電力企業戰略成本管理的實施范圍
戰略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業績評價等程序，實現成本的戰略管理。與傳統成本管理思想相比，戰略成本管理具有戰略性、動態性、競爭性和外部性等特征。戰略成本管理的實施范圍一般包括戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業的戰略定位分析
戰略定位是通過對企業自身和外部競爭環境進行分析，制定出企業戰略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發展體制下，廠網分開，競價上網，發電企業面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發展機會。另外隨著市場競爭環境的深入，電力企業技術創新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業經營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰略對企業意義重大，波特將競爭戰略分為成本領先戰略、成本差異戰略和目標聚集戰略三類，基于電力產品差異不大，提高企業競爭力就是為在電力市場中占據更多市場份額，成本領先戰略較為適合電力企業。
2.電力企業的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業的各項經營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業的增值能力，對于增值作業繼續發展，不增值作業給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產業價值鏈、內部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業是從煤、水、氣、核能的原材料投入，經歷發電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產業鏈。電力企業往往涵蓋這條產業鏈一個或多個單元環節，對企業內部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業進行比較、調整，如果作業總成本能小于競爭對手，就形成該企業的競爭優勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業整合，降低成本或調整企業行業地位，也可以獲取競爭優勢。現在興起的煤電聯營、銀企合作等經營模式就是這種管理思路的體現。
3.電力企業的成本動因分析
成本動因是產品成本發生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，桑克將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。對于電力企業來講，結構性成本動因包括市場環境、系統配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發生產生決定性影響，要進行戰略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產準備各個因素進行全面系統的論證分析，才能實現成本根源性管控。電力企業的執行性成本動因分析就是在已有的生產環境和生產條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。
4.電力企業的戰略業績評價
業績評價是實現戰略目標的重要保障，基于戰略業績評價方法有業績金字塔、經濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰略為評價目標，將財務和非財務的業績評價指標相聯系，形成科學的指標體系。結合電力企業經營目標的特點，在安全生產、發電量與上網電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監控，及時發現業績考核中出現的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監控，開發監控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業績反饋機制，保證考評公正性，調整業績管理計劃。
二、電力企業實施戰略成本管理的保障措施
1.樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理以構建企業核心競爭力為目標，樹立戰略成本觀念，將企業長期發展戰略作為制定成本管理決策的依據。戰略成本管理需要將成本管理從傳統的財務管理向長期戰略管理轉變，構建企業長期的競爭優勢。這就需要對電力市場環境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業在經濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規則，強化長期發展戰略。
2.基于價值鏈細化成本項目分析
戰略成本管理要求對電力企業內部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰略成本管理而言，尋找各項成本發生的動因，發現價值鏈中需要加強管理的環節是成本管控的重心。企業的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償的。
3.分析價值鏈環節中成本項目的關聯性
電力企業屬于資本和勞動力雙密集型行業，在電力行業鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長需求，對于這種經營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調控成本的關鍵。
三、結論
戰略成本管理的目標是建立企業長期的競爭優勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業具有較強的現實指導意義。戰略成本管理有利于完善企業經營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰略成本管理，使電力能動的適應和處理與發展環境相協調的和諧關系，從而實現企業長期可持續發展。
參考文獻：
[1]徐偉.淺談項目成本管理在企業經營中的重要性[J].北方經貿，2015（5）.
[2]徐娟.加強電力企業戰略成本管理的措施[J].當代經濟，2015（35）.
第2篇：酒店企業戰略管理范文
【關鍵詞】電力企業 財務管理 有效策略
為了滿足經濟的發展，社會的進步，電力企業的管理體制也開始了改革，跟上時代的步伐，滿足國家對電力工程的需求。對于電力企業的管理內容來講，財務管理是最為重要的內容之一，應該對此加以重視，提高管理水平，從而提高電力企業的競爭能力。本文將對電力企業財務管理的特點、存在的問題進行分析，并提出完善電力企業財務管理的有效措施。
一、電力企業財務管理特點與現狀
首先，對財務管理的特點進行分析。電力企業財務管理具有資產規模大的特點，由于電力企業的性質，使其資產的比重高，電力企業要想正常運行，就必須有各種網架結構與供電設備作為基礎，這些設備投資高，分布較為廣泛，造成管理上的困難；籌資風險比較大。隨著生活與生產對供電的需求，使得電力企業需要大規模的進行設備更新，需要進行大量的貸款來滿足新建，使得企業中的資產負債率上升，給財務帶來風險；具有資金流動大的特點。銷售規模使得資金的流動量大，使得資產具有一定的風險。
其次，電力企業財務管理中存在的問題。財務管理的觀念有待提高。很多電力企業中，經營者對財務管理的認識薄弱，沒有認識到財務管理對企業運營的重要性與重要意義，造成經營者不重視財務管理，仍然停留在傳統的管理觀念上，無法滿足日益發展的電力企業。
電力企業中的財務預算體系有待提高。對企業中的財務進行預算編制時，沒有進行科學且合理的編制，不具備一個長遠的增長目標，在設置增長率時形式單一，使得財務預算編制不具備科學性，只是一種表面形式，沒有實際效果。對于預算編制來講，電力企業要對其進行足夠的認識，進行編制時，要對企業的發展方向以及發展戰略進行研究。
財務管理在信息化程度上有待提高。在電力企業發展的同時，對信息化建設重視不夠，使得信息化程度無法滿足日益發展的電力企業，較為滯后。電力企業在進行管理時，采取的是集約化管理模式，可是電力企業中的一體化信息平臺無法為其提供有效的幫助與支撐。企業中的各個業務之間，不能通過信息平臺得到交流，建設的腳步不統一，無法更好的進行企業集成化管理，使得企業的運營、工程的建設等方面無法有效的融合到一起，對財務集約化管理造成一定的阻礙。
二、提高電力企業財務管理的有效策略
（一）將財務管理的理念進行更新
提高財務管理水平與管理能力，對于電力企業的發展來講具有較強的意義，可以說在某種程度來講，企業中的財務管理是制約企業發展的重要環節，是電力企業進行改革時，最應該重視的內容之一，要受到更高的重視。要想提高財務管理能力與管理水平，首先企業中的經營者要重視財務管理，要正確認識財務管理的重要性，樹立起財務管理重要性的管理理念，只有在理念樹立后，才能夠做好接下來的財務管理體系的構建，管理制度的建設等，將財務管理深入到企業中的各個經營環節中。
（二）重視財務全面預算管理，并將其落實到實處
首先，對企業中的資金進行預算管理。對于電力企業中的財務管理時，應該選擇較為單一的預算管理形式，使之范圍逐漸擴大，普遍到企業中的整個財務上，最后實現全面的預算體系。企業要想加強財務管理，實現提高企業管理水平，在進行全面預算時，應該將企業中的日常經營項目，基礎的電力設施納入到體系的構建中，從而使得電力企業得到全面的預算管理。
其次，預算編制要具備一定的科學性。電力企業進行財務管理時，要緊跟時展，通過新的管理系統對預算情況進行分析，提高分析的準確性，包括銷售流動資金、設備使用資金以及內容資金等進行分析。
最后，加強預算方案的監控工作。企業要構建監督體系，對企業中的全面預算情況進行監督與檢查，保持與各個部門之間的聯系，便于信息的最先獲得，對各個部門的財務情況進行分析，找到偏差并提出相應的解決措施，使得預算目標得到最終的實現。
（三）對財務管理信息進行建設，提高管理效率
信息化建設可以有效地提高財務管理水平與管理效率，因此電力企業要重視對財務信息化的建設。電力企業的不斷發展，使得信息化建設得到重視，管理意識也有了很大的提高。在實際的財務管理中，將信息化技術應用到財務管理中，取得了較強的管理效果。在重視信息化建設的同時，還應該重視信息的安全管理，采取一定的安全措施，如防火墻等提高信息系統的安全性，使得信息技術在使用過程中，保障安全。
（四）對企業成本加強管理
在對企業中的成本進行加強管理時，應該樹立現代的管理理念，提高質量與信息建設，使得成本控制效益的理念形成，在不斷的市場經濟發展中，構建一個適合本企業的管理體系；對成本進行現代化管理，并將管理落實到實處。對于一些能夠影響到成本的基礎工作進行加強管理，確保與成本有關的會計憑證等資料的數據完整、準確且全面，能夠將電力企業的實際經營狀況體現出來；將企業中的計量工作以及信息工作做好，這對企業的成本控制與管理有一定的促進作用。
三、結束語
綜上所述，財務管理在電力企業中起著重要作用，是電力企業正常運行與穩定發展的基礎，是提高企業競爭能力的保障。因此，電力企業要重視對財務的管理，制定完善的管理制度，提高管理水平。
參考文獻
[1]李平文.關于企業財務管理信息化建設問題的探討[J].企業管理，2006.
第3篇：酒店企業戰略管理范文
關鍵詞：企業；戰略管理；案例分析
中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-07-0218-01
一、案例背景概述
本案例描述了德億房地產公司如何從一個明星企業逐漸滑向衰落直至走向消亡的戰略實踐過程。德億房地產公司自1992年成立以來，以其“明鴻新城”項目的首戰告捷，迅速在河南省房地產業雄居第一，在公司隨之進行的戰略定位過程中，因過度的投資擴張與產品定位的失誤，為公司的衰落埋下了隱患，昔日榮耀一時的明星企業終因資金短缺、誠信失衡、管理混亂等一系列問題，走向一條“自殺式”的不歸路，成為戰略管理實踐中的一個反面案例。
二、基于戰略管理理論的癥狀因果分析
美國一項調查表明：“超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何制定和實施企業戰略。”戰略是一個企業確定其基本的長期目標，為實現該目標而制定行動路線，并配置資源的活動過程。戰略具有全局性和方向性，是企業興衰存亡的決定因素。在本案例中，德億房地產公司之所以從雄霸一方到短命夭折，主要因為上述四方面的癥狀，用戰略管理理論分析這些癥狀，得出以下結論：
1.非理性或過度的多元化使企業發展受阻甚至造成企業危機。本案例中，德億房地產公司的決策層為實現公司資本的快速擴張，過早過度的實施了多元化經營，在剛剛建立房地產品牌之后，就大肆向酒店業、娛樂業、高速公路和資本運作等行業進軍，過早的多元化造成了德億房地產公司經營戰略上的不專注，這種不相關多元化也使原本在房地產業雄霸一方的德億公司遠離了自身的核心戰略，并造成過長的投資戰線，這種投資決策的失誤勢必帶來企業的資金鏈斷裂，在短時間內稀釋了企業的內部資源優勢，稀釋了企業原有的品牌形象，造成內控力下降，影響了企業的健康發展，加速了企業的衰退進程。
2.有效處理與其利益相關者之間的關系是保持企業競爭力的重要因素。本案例中，德億房地產公司在對其產品“德億時代城”進行定位時，應根據德億原有的市場品牌影響力，以及在初創階段積累的行業競爭優勢，依據自身現有的內部資源及外部環境優勢，對產品進行恰當的市場定位。股東為德億公司的資本市場利益相關者，他們都希望公司的決策有利于實現自身利益的最大化。這種潛在的利益沖突促使公司在產品定價時進行博弈。而在這一博弈的過程中，由于德億公司的高層領導者對市場的分析不足，以及自身追求資本迅速擴張的短視行為，導致其在產品市場定位時出現失誤，嚴重偏離了作為公司重要利益相關者“顧客”即“業主”的利益需求，在當時房產均價不足2000/m的市場行情下，定出了4000/m的超高價位，還引入了在當時尚且水土不服的精裝修概念。德億終因在其利益相關者的博弈中做出的不當選擇而自食苦果。
3.商業倫理是企業構建競爭力的重要無形資產。企業的競爭力取決于三個層面的因素，即戰略定位、管理執行、倫理支持。其中倫理支持是最重要的層面，回答了“為誰做”的問題，體現了企業在競爭與發展過程中的團體價值觀和需要承擔的社會責任。企業的社會責任因子是企業價值觀、愿景和使命的反映，其中涉及到企業的商業倫理。倫理是企業賴以生存的基石，一個有競爭力的企業，其戰略目標的內容不僅是追求利潤最大化，還應包括對社會應該承擔的多種責任，沒有社會責任的企業不可能有競爭力。也就是說，企業一旦在競爭和發展中忽視了倫理支持，則其經營活動必將被社會不容甚至淘汰。
然而在現實經濟生活中，商業倫理問題被許多企業所忽視，不少經營者把倫理道德看作是游離于企業發展之外的可有可無的東西。本案例中的德億房地產公司就是在發展中忽視了倫理，喪失了誠信，甚至出現了資產“脫殼”、虛假銷售、等一系列誠信道德問題，致使鄭州金水區法院有關德億難以執行的案件就多達40多起。倫理與誠信的喪失致使德億公司的品牌聲譽一敗涂地，而作為無形資產的企業聲譽的喪失正恰恰成為德億公司轟然倒塌的根本原因之一。
4.企業家品質對企業的興衰起到至關重要的作用。企業家作為企業的管理者和領導者，他的價值觀直接影響到企業的愿景和使命，他的戰略決策直接關系到企業的發展和興衰。著名企業家柳傳志說：一個真正好的企業家，一定要有好的戰略設計能力與戰略實施能力。一個工作勤奮、思維縝密、誠實可信、追求卓越的企業家，能夠運用超前的眼光為公司量身定做一個長遠的發展戰略，并通過戰略的正確實施實現企業的既定目標。
三、案例結論
企業的戰略管理涵蓋了從戰略制定到戰略實施的全過程，一個企業的健康發展，需要企業高層領導者依據企業的愿景和使命制定具有方向性和全局性的戰略定位，并在戰略執行過程中按照企業的最終目標和階段規劃實施有效管理，在充分重視企業倫理和履行社會責任的前提下，為企業的利益相關者和企業自身創造更多的超額利潤，從而不斷積累逐漸形成強大的市場品牌和競爭力。“興衰德億”這一反面案例通過描述德億的衰落之路，為我們帶來了沉痛的教訓和理性的思考，從而使我們進一步深刻地認識到戰略管理的重要性。
參考文獻
[1]曾海威.系統仿真在企業戰略管理研究中的應用探討[J].商場現代化，2009(12).
第4篇：酒店企業戰略管理范文
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
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第5篇：酒店企業戰略管理范文
王敏芳
身份證號碼
性 別
女
年 齡
25歲
政治面貌
共青團員
婚姻狀況
未婚
視 力 狀 況
1.5
身高(厘米)
167 cm
體重(公斤)
51 kg
民 族
漢族
戶口所在地
南昌市(含區市縣)
技術職稱
最 高 學 歷
本科
現居住地
南昌市(含區市縣)
畢業時間
2015
求 職 狀 態
目前正在找工作
電話、手機
個人主頁
地 址
江西南昌市永叔路繩金塔社區
郵編
330001
受教
育及
培訓
狀況
2006年9 月 至 2012年7月
華東交通大學理工學院
市場營銷 本科
專業描述：
專業基礎課：管理學原理、微觀經濟學、宏觀經濟學、會計學、組織行為學、經濟法、統計學、公共關系學、商品學、商務談判、生產與動作管理、人力資源管理、財務管理、管理信息系統、財政與金融、經濟應用文寫作、電子商務、企業形象策劃、國際貿易與實務、銷售管理、服務市場營銷。 專業課程：市場營銷學、消費者行為學、現代推銷學、市場調查與預測、客戶關系管理、企業戰略管理、物流管理、分銷渠道與決策管理、國際市場營銷。
工
作
經
驗
摘
要
任職公司名稱: 江西四平集團 。
營運部儲備干部
工作職責和業績:
開始是在培訓部參與公司人員的培訓學習產品的基礎知識,之后是在門店學習銷售以及管理方面的相關知識.
任職公司名稱: 福建尊貴股份有限公司 。
銷售專員
工作職責和業績:
主要是負責所有店鋪數據分析和貨品分析.
求職意向
現從事行業：
服裝營運行業
現從事職業：
銷售主管
現職位級別：
初級職位（兩年以下工作經驗）
期望月薪：
2000-3000元
目前月薪：
2000-3000元
可到崗時間：
一周以內
期望工作性質：
全職
欲工作地區：
南昌市(含區市縣)
欲從事行業：
酒店/旅游、市場/營銷、事業單位、房地產開發/銷售
欲從事職業：
其它管理層、市場營銷、銷售主管、經理助理/秘書
技能特長
辦事認真、負責、仔細，對捕捉市場信息較敏感~
外語水平
第一外語:
第二外語:
興趣愛好
閱讀、健身、茶藝及茶文化
自我簡評
第6篇：酒店企業戰略管理范文
日前，本土市場開始進入后消費時代的初級階段，然而，本土企業在持續經營和贏利能力上普遍缺乏前瞻性，難以高效利用這個有利時機。究其原因，很大程度上是由于企業戰略系統的深度缺失所致。
而今，企業與市場之爭業已進入戰略競爭時期，因此，全方位關注和踐行企業戰略及系統管理，將成為眼下眾多已有一定市場根基的企業突破發展瓶頸并逐漸壯大的關鍵著眼點。
戰略管理中的導向論
制定企業及市場發展的長期戰略之前的一個重要而關鍵的問題，就是從思想層面確立一個清晰而確切的導向，因此，戰略導向論成為整體戰略的軸心。企業及市場的戰略導向論可從以下三個方面來規劃其要點：
第一，核心問題。這是戰略導向論中的首要和主要問題。要確立市場戰略導向中的核心問題，必須立足三點：其一為找到市場價值存在的主流方向，無論是顯性的還是隱性的；其二為規避現有成熟市場，在成熟中找出不成熟市場及盲點；其三為強勢提升核心主流價值。
第二，整合問題。這是戰略導向論中對專業、品牌、資源等的系統評估、開發、整理、分配和管理問題，實現它也須立足三點：一是要發現或開發目前最為急迫的專業資源，用以支撐戰略的實施和推進；二是建立相應組織聯系，以此在戰略實施的過程中互為協同；三是構建各個戰略流程中互為依存的支點和平臺，強化戰略在進行過程中的高度一致性和實際效率，逐漸催生競爭的壁壘作用。
第三，漸進問題。這是戰略導向論中關于持續經營和穩固發展的問題，對國內大多數企業具有普遍而又刻不容緩的作用。要達成戰略導向中的漸進目的，同樣要立足三點一、發展當前的市場主流價值，并找出其價值規律和發展曲線；二、在上述規律曲線中描繪出相應的消費文化及其需求節點，并實施專業規劃。三、勾畫出企業及品牌產品所在產業的宏觀價值類別和實際價值元素，并進行詳細的深入探究。
戰略導向的五種模式
特定的產業特征催生不同類型的戰略模式，這些模式的應用取得了相應成效，如果對相應模式進行階梯式調整，就會逐漸形成企業的競爭后勁。
產業分流導向模式
此類企業以產業分流為核心導向，主要是通過對產業格局的透視，以及對產業過去、現在和未來在某種程度上的規律性把握，從而實現企業及品牌的空間差異化生存和發展。龍的集團通過對家電業的各種業態進行分流，輕兵斜插小家電，既擺脫了國內各大家電企業的重兵合圍，又與國外品牌如飛利浦和松下進行錯位經營，一舉突破市場壁壘，2006年以25億元的銷售額占據國內精品小家電的龍頭地位。
消費制導導向模式
引領消費者向新的消費領域進行嘗試，直至形成一種新的消費潮流。此種導向模式的主要戰略路徑是創造性地提供潛在市場需求的產品、解決方案和新的生活方式。消費需求的演變是該類模式的主要生成依據。方太從最初的灶具和抽油煙機，再到后來的設計領先，把消費推向時尚化和精致化，使企業及品牌價值獲得較大提升，可謂此模式的典型。
專業采納導向模式
以專業聚焦來創造市場競爭壁壘，既阻止強勢競爭，又創造消費需求空間，而且因為其專業含量相對較高，一般競爭者無法復制，創造此類模式的企業有華為等。在IT設備領域，專業采納對企業及品牌的生存和發展至關重要，華為的技術采納遠非單純的技術攻堅，而是在透徹了解產業特征和本質的前提下對技術一體化(包括產品、技術、流程、平臺模板等)進行的專業體系構建。漸進式、集成式的專業采納導向聚集了華為的大部分企業資源，創造了一浪高過一浪的市場波瀾。
資源補給導向模式
獲得一個相對的市場空間并非難事，除了如何把握此市場空間的價值體系外，另外一個重要的挑戰就是如何尋找、規劃、開發支撐整個價值體系的資源，因此資源補給戰略導向就變得尤其關鍵。在國產手機整體失利的環境下，多普達憑借資源重度補給成為勝利者。這里重要的并不僅僅在于其品牌定位于智能這一概念，而在于它把智能這一概念價值進行系統的拆分，然后用諾大的資源網來持續補給和強化其價值的實際效能。比如，多普達積極開發與電話、電腦與網絡有關的智能技術，與中國移動聯合推出Smartphone手機以及中國移動門戶網站――移動夢網，與INTEL聯手打造世界最小的PPC手機，與上海文廣新聞傳媒集團聯合推廣手機電視業務，以及為消費者個人打造影音娛樂平臺“MPV”手機。此類模式的踐行者還有攜程旅行網等。
品牌靶向導向模式
品牌靶向導向的主要課題是打造品牌的核心價值，在品牌本身的物質特點上尋找與社會主流文化和價值觀相通共融的嫁接點，并在品牌的每一個發展階段都與社會主流文化和消費文化形成相輔相成的關系，通過各種傳播和公關手段來架設品牌與消費文化對接的橋梁。因此品牌靶向導向模式的關鍵在于品牌核心價值的強勢和深度聚焦。在此類模式的運用中，王老吉算是佼佼者。作為一種具有傳統嶺南色彩的涼茶，按照常理較難成為全國性的飲品，但通過對品牌價值的深度挖掘，王老吉聚焦了涼茶飲料的核心價值理念，把中醫養生保健這個博大精深的內涵在品牌與市場的溝通中滲透得潤物無聲。一個具有養生文化價值元素的品牌產品――涼茶，和現實消費的主流意念品牌產品――飲料完美契合，必然產生一個足以改變市場和現有消費格局的強勢品牌。2007年王老吉在國內的銷售額超過了所有其他罐裝飲料品牌，當然也包括世界第一飲品的可口可樂。
從成功三段式到裂變效應
歸根到底，企業戰略導向模式的實際運用是要產生持續的成功商業經營，前面列舉的五種戰略導向模式如果僅僅只是按照其概念進行應用，難免會陷入到暫時性或階段性成功經營圍城中。了解頗具中國特色的企業成功三段式更能透視戰略導向模式的實際內涵和應用精髓。
機遇式的短暫性，階段性成功
很多企業都有捕捉市場機遇的眼光，一為投機式，二為把握并開創機會式。盡管如此，企業的經營和發展仍然擺脫不了暫時性和階段性成功的結果，究其根本原因，主要在于戰略思維的局限，缺乏對機會所延伸的社會潮流、主流消費特征和產業等進行系統甄別和探究，就點打點，就事論事。這種經營思維違背了戰略的基本特征即全局性。
概念式的短暫性、階段性成功
很多企業善于制造品牌的價值概念用以開啟市場先機。
就目前中國企業的各種硬性指標參數在許多行業都不處于絕對下風的現實下，創造一個價值概念其實也不難，但還是無法超越暫時性或階段性的成功。最典型的就是酒店的網上預訂業務。市場初期的許多酒店大打網上服務的概念效應，取得了一時的績效，到后來真正需要把網上預訂服務的價值進行深度挖掘并以體系管理進行消費兌現時，他們大都茫然無措，這就成就了后起之秀攜程旅行網一個天大的市場空間。攜程完全打破概念式的服務效應，從網絡服務的本質入手，再借助亞馬遜、甲骨文、沃爾瑪等管理和營銷流程的理念及技巧，徹底打破概念式的成功，逐漸走上持續經營的康莊大道。
聚合式的短暫性、階段性成功
進入后消費時代，單純靠技術或品質或廣告或渠道或品牌溝通，都不能完成商業的持續成功。很多企業也開始注重對企業資源的多方面聚合，欲形成長久的市場生存和發展機制。但由于對產業戰略的本質認識發生偏差，而且在構建整體企業經營及市場營銷戰略導向時缺乏系統的漸進模式，故當聚合的資源彌補了企業推進運作的需要而產生某些市場效應之后，便會逐漸歸于沉寂。因此，走出聚合式短暫性成功的關鍵在于確切地設置企業在戰略導向模式上的整合力，而這種整合力的要點便在于階進式的戰略整合。
從短暫性、階段性的成功轉化成持續性的甚至是永久性的成功是每個企業的殷殷期盼，但到底如何轉化?真正的持續性經營是一種什么樣的可以清晰觀感的現象?
持續經營的成功好比是原子反應堆的裂變現象，這里的戰略導向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效應，然在第二時間和地點，第三時間和地點，最初的核心能量并不能繼續發揮關鍵作用，因此第一次裂變后的能量必須接踵而至，直至無限反復。其中核心戰略導向模式的裂變甚為關鍵，基本上是主導企業長期生存、發展和壯大的根本動力。這種類似裂變反應成就的戰略模式，我們姑且稱之為階進式戰略。
階進式戰略模式的成因及表現
階進式戰略是基于企業長期發展而必須的，也可稱為一體化戰略，從字面意義理解，企業戰略是為循序階進、階梯式結構或是演變式的戰略理念和行為進化。如果不從其真正的形成原因上來系統分析，這樣的理解會很空泛。因此，制定和形成企業經營和市場營銷的第一問題就是要辨析階進式戰略的形成原因。
階進式戰略模式的成因
結合前面企業成功的三段式，可以從三個方面透視階進式戰略的形成原因：
第一，市場進化。主要表現為消費進化、競爭進化和主流文化進化。消費進化體現為產品效用、特色利益到生活方式的演變，競爭進化體現為自我競爭、產業內競爭和產業外競爭的發展過程，主流文化進化體現為個性風情、道德性操守、社會共性價值觀，如健康趨同效應等。蒙牛的大戰略(在產品、資源、社會公益上大大拓寬了其文化價值)即為抓住此成因進行階進式戰略的典型。因此，整體市場進化必然使企業的戰略模式呈階進式構造，而且這種構造必須立足于階梯式的裂變。
第二，產業進化。產業進化的過程往往對企業戰略的調整產生積極而重大的影響，尤其是在產業成熟度高的后期，競爭的范圍和深度都無從突破產業的現有壁壘，因為產業界限正變得模糊。如果企業的戰略模式仍然遵循固有的導向體系，必然身陷重圍。一般而言，產業進化分為三個階段或時期，即產業形成時期(一般指新興產業)、產業界限清晰時期(大量企業及品牌蜂擁進入)和產業界限模糊時期。在產業進化的這三個時期中，企業戰略模式的及時調整是取得長久經營成功的關鍵。
第三，企業進化。企業進化的過程始終要以上述兩種進化為參照和前提，因為企業進化的最終落點必須是符合市場進化和產業進化的。企業進化一般可分為兩個方面，一為縱向進化，一為橫向進化。縱向進化主要指企業在自身的專業層面進行持續創新，比如美國的3M公司就是縱向進化的經典代表，其在技術創新上從一而終的演變使其屹立百年而不倒。橫向進化主要指企業在自身境況下不能維持其戰略理念實現之時，積極進行外部資源的嫁接和借用，蘋果手機和多普達皆為此類案例的杰出代表。
階進式戰略模式的表現形式
受市場、產業和企業實際資源的影響和支配，階進式戰略一般會呈現五種形式，即激進式階進、再造式階進、順勢式階進、波浪式階進和輾轉式階進。此五種形式在企業制定戰略的過程中抑或分階段逐步用到，抑或用到其中一種或幾種。
激進式階進此形式一般體現為對現有戰略理念和行為的大膽突破和積極改變。現有市場和產業現狀所呈現出的戰略價值點還處于某種混沌狀態，或是未被大多數人注意，此時需要超前的眼光和魄力來迅速調整標準戰略。就像唯美集團決定對當時尚未形成氣候而且市場空間看似極為有限的仿古瓷磚這一新興品類進行重點資源投入。這一激進式的戰略調整使得唯美集團成就了自己在仿古瓷磚這一細分市場上的強勢品牌――馬可波羅。
再造式階進從價值的角度講，再造式體現為對現有價值的重新界定，從而對基于原有價值戰略中的理念和行為進行顛覆，這種形式的戰略階進更多在專業采納導向模式上用到，比如通過技術的變革而改變一個品類的發展方面或誕生一個新產業，基本上脫離舊有的市場細分空間，最典型的要數美國的Adobe。該公司通過以技術層面為主導的專業采納戰略模式，把市場的觸角伸向電腦桌面系統、移動設備、多媒體等多個不同的產業空間，使自身的經營范圍不斷擴大，企業價值不斷裂變。
順勢式階進這里主要的挑戰是對市場發展大勢的了解和洞悉。拿家電產業來說，國內家電品牌對本土市場趨勢的把握要比某些外國品牌準確。國內品牌在消費制導戰略中實施順勢式階進，即從品質戰略到設計、技術再到服務戰略等，都與消費市場的價值意愿趨同，而非所有的價值元素一體化。方太即為此階進戰略模式的典型。
輾轉式階進基于市場的認知和趨同意識的演變，企業往往需進行輾轉式的階進戰略。王老吉就是通過兩次輾轉式階進完成了品牌的超速發展。從涼茶到飲料，又從飲料到涼茶，最后，涼茶和飲料的意義與內涵在王老吉身上得到了單純飲料和單純涼茶都無法企及的豐富和延伸，這一折一回的兩次輾轉使品牌靶向的戰略效應得到了前所未有的強化和提升，構筑了強勁的競爭壁壘，并為品牌的發展提供了無垠的價值縱深。
波浪式階進基于相同的價值概念，用不同的價值元素持續支撐，是波浪式階進戰略的典型特征。在價值元素的開發和嫁接中，有很多相關產業會與企業及品牌所在的產業進行聯盟，因此，波浪式階進戰略能使企業及品牌永遠處在創新的價值效應上，而且又不偏離企業及品牌最初構建的核心價值導向。多普達即在資源補給戰略導向下，不斷為智能價值概念開發和嫁接一個又一個的價值節點，使其現時的市場競爭力以及未來的發展后勁都逐步夯實。
階進式戰略模式的效用價值
階進式戰略的構合與形成能有效驅動企業資源的整合，在市場、產業、企業自身的能力及專業平臺等系統的層面形成確實有效的價值導向，為企業及品牌的持續發展和壯大奠定堅實的基礎。基于五種戰略導向模式的階進，將從五個方面產生實際效用價值。
切合市場本質 市場需求的本質在不同的消費時期會有所不同，處于后消費時代，市場本質更多地體現在一種符合現代生活觀的生活方式上。從這個意義上講，物質性的產品益處無法獲得消費市場的心理共鳴，只有把消費置于消費群的生活圈里才能找出切合真正需求的價值落點。當方太以抽油煙機的實際效用和品質為戰略而不能繼續適用于市場需求時，有關時尚設計、技術等的需求開始成為煙機品類的重要戰略價值；當此種戰略遭遇產業的強勢競爭，市場潛在的消費觀念逐漸被喚醒時，方太發現了切合市場的消費需求本質，即市場需求的不再只是一臺從效用到設計的純技藝層面的物質產品，而是一種基于健康、時尚和美化廚房生活的生活方式的體驗。事實上，方太構想整體廚房的企業戰略就說明這種階進式戰略模式所產生的實際價值效應，正像郎成平教授在談到運動鞋產業時提出阿迪達斯與耐克等品牌的戰略符合運動精神這一產業的需求本質一樣。李寧運動服在通過幾次階進后發現此一市場需求的本質曲線，其企業戰略模式也開始切合這一本質，市場效應和品牌價值又開始良性發展。
凸顯核心優勢 在階進式戰略導向模式中，企業及其麾下的品牌在核心優勢上更為集中和突出，因為它從三個方面來聚焦這種優勢：一是價值最大化。在階進過程中，由于市場本質的逐漸清晰，其價值的最大化也日益顯現，每一次價值的階進都強化了企業及品牌與市場的物質和情感的溝通。二是優先搶占市場競爭位置。基于消費心智的原則，通過對市場本質的分層次創新和聚焦，在市場率先建立消費認知，從而以系統的資源在階進的過程中逐漸區隔其他競爭者，阿迪達斯、星巴克、聯邦快遞等都是基于此理而成就了市場霸主之位。三是以演變過程中的理性解析來加深價值的互動性。每一次戰略階進都是對需求曲線的本質呈現，同時也是價值的透徹解析，在理性層面的價值解構會逐漸加深與市場的互動，以此改變顧客固有的思維意識，或是點化其對于新生活方式的構想和嘗試。王老吉對涼茶和飲料的價值解構，使其在不斷的價值演變中成就了鮮明形象，而且這個過程本身就是一場關于飲料和涼茶的新生活方式的互動。
驅動創新行動 階進的過程就是一種創新的過程。龍的集團在進行成功的產業分流后，就時刻不停地在產業內進行一次又一次再分流，最終造成的市場結果就連飛利浦、松下等大牌企業都不得不畏懼三分。因此，階進式戰略下的企業行動，基本上都處于突破現有市場格局的創新之舉。格蘭仕在微波爐領域的戰略在此層面上與龍的極為相似。
構建專業平臺 當一個企業開辟了符合市場本質的價值空間，也開始了創新行動，剩下的就是在階進戰略的過程中如何構建一個整體協調和保證價值空間能夠從概念上直接落地的平臺。攜程旅行網的預訂服務客戶呼叫中心系統，多普達的電腦、電話、網絡與手機一體化專業系統，都在基于市場消費本質的階進戰略中構建了一個強大的協調平臺。
開創未來視野 五種導向模式的戰略階段在開創企業未來市場的發展上提供了一個極為清晰的思維馳騁空間。王老吉的品牌靶向階進、多普達的資源補給階進等都已經突破了作為產業品類的傳統界限，把許多具有相關特征的品類和產業糅合在一起。而這種產業邊界的模糊化，正好為無限延伸企業的戰略空間創造了異常利好。這種延伸主要體現為打破產業界限的橫向跨位、創造區別現有生活方式的新的生活形態、率先進入未來消費領地。前兩者的成功案例在現實市場中甚為多見，而率先進入未來的消費領地似乎風險太大。然而此戰略價值所帶給企業的實際收效和未來的市場地位同樣不可小視，3M的很多風靡一時的產品都得益于早期的預見和積極行動。
第7篇：酒店企業戰略管理范文
1旅游管理專業介紹
高校旅游管理專業設置方向主要有導游方向、旅行社經營管理方向和酒店管理方向。旅游管理專業主要課程有：管理學、現代服務業管理、旅游經濟學、旅游學概論、旅游市場營銷、旅游財務管理、人力資源管理、旅游心理學、旅游地理、旅游美學、旅行社管理、導游基礎、導游實務、旅游法、旅游開發與規劃、酒店管理概論、餐飲管理、前臺與客房管理、旅游商務英語、會展管理、旅游項目策劃、景區服務與管理、旅游禮儀等。目前，高校旅游管理專業師資隊伍建設主要引進培養雙師型教師，結合旅游管理專業特色，加強開發建設校企合作下的實訓基地，強化旅游管理專業學生的創新精神和實踐能力。旅游管理專業教學以旅游經濟發展為導向，培養應用型人才，按照“訂單式”的旅游專業人才培養模式，探索“零適應期”下的“崗位技能遞進式”旅游管理專業實踐教學模式。
2旅游管理專業人才培養目標
結合我國高等教育目標以及旅游經濟發展需求，在旅游管理專業人才培養方案中，明確提出旅游管理專業人才培養目標。在旅游管理專業人才培養“寬口徑+重應用”理念下，為適應新世紀社會經濟發展需求，培養德智體全面旅游人才；掌握經濟學、旅游管理專業知識，培養具備專業知識和現代服務理念的旅游人才；加大旅游管理專業實踐教學力度，培養能夠在旅游景區、旅行社和酒店等企業工作的應用型技能人才。旅游經濟發展對專業人才有極高要求，因此，旅游管理專業要基于旅游經濟發展需求，促進專業轉型，加大對旅游專業人才實踐技能的培養，培養旅游管理專業實踐應用型人才。
3旅游管理專業“崗位技能遞進式”實踐教學模式設計
3.1實踐教學具體模塊設計
旅游管理專業以旅游經濟發展為導向，培養應用型人才，按照“訂單式”的旅游專業人才培養模式，設計“零適應期”下的“崗位技能遞進式”旅游管理專業實踐教學模式。旅游管理專業實踐教學模式設計的不同層次崗位技能遞進教學內容，將“基礎崗位技能+專業崗位技能+綜合崗位技能+企業頂崗實習”遞進式融入旅游管理專業實踐教學內容，不斷改革旅游管理課程體系，加強旅游管理專業課程建設，推進旅游崗位技能遞進實踐教學，全面提升旅游專業人才崗位技能，實現旅游專業人才零距離就業。旅游管理專業“崗位技能遞進式”實踐教學模式具體設計包括四層級“基礎崗位技能+專業崗位技能+綜合崗位技能+企業頂崗實習”（圖1），其中，基礎崗位技能實踐教學是指旅游管理專業學生在入學初期，對旅游管理專業的基礎認知和初步感受，在實踐教學中可以采取旅游景區參觀和旅行社考察等活動；專業崗位技能實踐教學是指旅游管理專業學生在低年級階段，對旅游管理專業基礎課程的學習，在校內形象訓練室學習儀容儀態，并輔以導游、酒店服務體驗等活動實踐；綜合崗位技能實踐教學是指旅游管理專業學生在中間階段學習專業理論知識，在校內旅游綜合訓練室學習綜合崗位技能，并配合旅游景區、旅行社和酒店等實訓基地參與常規管理實習；企業頂崗實習實踐教學是指旅游管理專業學生在高年級階段應用大學階段所學知識，配合畢業實習到旅游景區、旅行社和酒店等實訓基地進行頂崗實習。
3.2實踐教學內容組織安排
旅游管理專業實踐教學的四大“崗位技能遞進式”模塊是相互獨立而又相互依存的，是結合不同階段所學理論知識設計的不同實踐教學內容，是對“基礎崗位技能+專業崗位技能+綜合崗位技能+企業頂崗實習”不同模塊的組合。旅游管理專業實踐教學中，筆者建議設計基礎學習（入學專業教育、軍訓、計算機操作）、操作學習（儀容儀態、語言技能）的基礎崗位技能項目，前廳服務管理、客房服務管理、餐飲服務管理、旅行社服務管理、旅游產品策劃服務管理等分崗輪換的專業崗位技能項目，綜合旅游企業戰略管理實訓、旅游市場營銷實訓、社會實踐、旅游企業管理軟件操作等綜合實訓的綜合崗位技能項目，畢業實習的企業頂崗實習項目，具體的實踐教學組織安排如表1所示，采取校內外結合實踐教學方式，完成旅游管理專業實踐教學任務。
3.3實踐教學模式具體實施
筆者認為結合旅游管理專業特點，深入挖掘旅游管理專業課堂實訓內容，充實實踐教學項目。同時，應利用校園文化的軟實力，以旅游社團為基點，倡導鼓勵學生開展相關專業活動，以校園實戰形式鍛煉學生崗位技能。此外，在畢業之際，旅游管理專業學生還可以參加畢業實習，進行企業頂崗實習。在旅游管理專業實踐教學中，還可以結合教學實際組織學生參觀考察企業基地。總之，在旅游管理專業“崗位技能遞進式”實踐教學模式下，要結合“課堂實訓+校園實戰+社會實習”實踐平臺，推進實踐教學模式的具體實施。在旅游管理專業課堂實訓中，教師應結合旅游管理專業理論知識講授，深入挖掘教材內容，凝練提出課堂實訓項目，切實提升學生實踐崗位技能。基于旅游專業課堂實訓，還可以設計旅游崗位技能大賽，充實擴展實踐項目內容，實現旅游管理專業理論和實踐相結合學習，以課堂實訓形式，要求學生以課件形式匯報實踐報告，連接崗位技能，鍛煉學生組織協調能力、人際交往能力和靈活思維能力。在旅游管理專業校園實戰中，可以教師為牽頭，倡導鼓勵學生成立旅游管理社團，結合旅游管理專業開展相關活動，以校園文化活動為主線，凝練旅游管理專業崗位技能訓練項目，以校園實戰形式演練旅游管理專業實踐內容。如，旅游社團撰寫的“城市游”旅游路線規劃書，通過路線的規劃、成本的控制、住宿的安排、特色活動設計等活動，讓學生全程參與，通過校園實戰平臺，實踐所學知識。社會實習是對課堂實訓和校園實戰的延伸，在旅游管理專業學生畢業之際，學生將走出校園，在未來職業規劃基礎上，選擇合適的頂崗實習企業進行社會實習。高校應積極拓展社會實習實踐平臺，在校企合作機制下積極組織學生參加社會實習活動，不僅滿足旅游管理專業學生畢業實習需求，也滿足社會單位專業人才需求，向社會輸送實踐應用型人才。
4結論
第8篇：酒店企業戰略管理范文
關鍵詞：機場管理；非航空性經濟發展；特許經營權
中圖分類號：F560.81 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1894(2010)03－0072－08
上海市“十?五”規劃中提出在“十?五”期間要將上海機場建成亞太地區航空樞紐港的目標，這是上海機場發展的大好機遇，但同時也面臨國外實力雄厚的機場管理公司，如美國OGDEN和英國BAA的競爭。我國機場普遍存在著規模偏小、商業化程度較低、經濟效益不高、機場建設資金不足等問題，加之經營理念陳舊、競爭意識較差、管理機制不全，難以形成核心競爭力。機場管理者往往只重視航空主業經營，如飛機起降、旅客過港及機場當局自營的地面服務業務，而忽視了與航空運輸不直接相關的各項現代服務業即非航空性經濟的發展。鑒于這一背景，筆者以非航空性經濟作為研究課題，運用戰略管理和競爭戰略的理論，探討非航空性經濟對航空主業的促進作用，并用以指導上海機場非航空性經濟發展規劃的制訂。
一、機場非航空性經濟的業務范疇與經營意義
國際民航協會(IATA)定義機場是可供飛機安全起降、滑行、停放、維修及為旅客貨物運輸提供良好服務和實施飛行保障的場所，由飛行服務區、運輸服務區和綜合服務區等組成。通常將飛機起降、旅客過港及機場當局自營的地面服務業務視為機場的航空性業務，而將機場所從事的與航空運輸不直接相關的業務，例如賓館、廣告、場地設施租賃、餐飲、商店及旅游等稱為機場的非航空性業務或非航空性經濟。尚存在分歧的是航空油料、航空配餐、地面服務、通信信息等業務性質的界定，筆者認為還是劃為非航空性經濟比較容易歸納。
由此可見，非航空性經濟是依托航空主業而存在，而航空主業也離不開非航空性經濟的配套服務，兩者相輔相成。尤其是在現代經濟社會中，便捷的生活方式已經成為現代人的追求和需要，發展非航空性經濟為旅客提供各種方便，并滿足旅客更高層次的需求，從而提高機場的整體服務水準，同時也成為提高機場經濟效益新的增長點。
國際民航組織(ICAO)將機場非航空性經濟開發的內容分為3個功能層次和九大類設施：
對大型機場和國際樞紐機場，非航空性經濟業務的開發要求機場的基礎設施能實現以下九種服務功能：
通過對以上資料的分析可以看到，機場非航空性經濟涉及面廣且行業跨度大，隨著機場的建設和發展，機場非航空性經濟業務的開發不斷擴大和深化，使得一個國際樞紐機場形同一個小社會。一個相對獨立的空港市場，現代化的商務設施、優質的服務、便捷的交通會吸引到大量人流、物流、資金流和信息流的聚集，進而帶來無限的商機并給機場帶來可觀的經濟利益。
二、機場非航空性經濟的經營管理和成功范例
機場的航空性業務主要依賴航空公司，機場與航空公司之間的關系可以比喻為房東與房客的關系，機場為航空公司的飛行和旅客、貨物的流轉提供地面保障，確保航空公司能將旅客與貨物安全正點地送達目的地。由此而延伸和拓展的非航空性經濟，著眼于為旅客提供各種服務，使“旅客”成為機場的“顧客”。因此，先進的機場管理理念不能停留在僅僅把航空公司作為自己的顧客群體，應將航空公司和旅客都視為自己的顧客。國外先進機場的管理者已經把經營思路拓展到以下幾個方面：
(1)通過降低對航空公司的收費來減低航空公司的運營成本，從而吸引大量旅客流經機場；
(2)通過對旅客優質的商業服務，提高旅客平均消費而從中獲取利潤；
(3)以發展實業帶動資本運作，促進機場公司對外擴張性發展的可能。
國外運作良好的大型機場公司如英國機場管理局(BAA)、法國巴黎機場公司(ADP)等，其航空業務收入與非航空性經濟收入之比大致為35:65，而國內機場經營情況較好的兩者之比僅為70:30，經營較差的只有90:10，不難看出國內機場與國外機場在非航空性經濟經營上的差距是很大的。非航空性經濟運作的成功，既為這些國際上的先進機場創造了可觀的經濟效益，同時也帶來了巨大的社會效益――旅客對機場服務的高滿意度。敏銳性高的機場早就意識到這場競爭的激烈程度，早在20年前就致力于發展機場的非航空性經濟，并取得了驕人的業績，值得我們學習和借鑒。
BAA在非航空性經濟經營方面的成功經驗是：
(1)BAA將非航空性經濟收入規定為構成機場業務總收入的主要成分。到2000年，BAA的非航空性收入比重已經達到公司總收入的73％，而航空性收入僅占27％，這一比例是當時機場非航空性經濟經營達到的最高水平。
(2)BAA的經營戰略是有比較專一的經營范圍和領域――零售業，而不是針對IATA所規定的機場特許經營權中所有的項目。2000年，BAA的零售業收入達到公司總收入的55％。
(3)BAA的經營策略是“始終把顧客的需求放在首位，盡可能滿足顧客需求，通過不斷改進和革新來實現商業戰略的目標”。BAA是第一家實行“無理由退賠”承諾的機場公司，還設立了24小時的旅客免費求助電話，并始終堅持為顧客提供多品種、高質量、物有所值的商品。
ADP在非航空性經濟經營方面的成功經驗是：
(1)ADP對機場內的免稅店、餐廳、賓館、商務中心采用租賃方式經營，這種經營方式的優勢在于，轉移市場風險、降低管理成本、提高經營收益。
(2)ADP設立商業策略部、營運部和設備部實施對商業設施的經營管理，策略部負責制定有市場競爭力的價格，營運部協助客戶開業及之后的服務管理等工作，設備部負責維修、改裝工作。
思路明確的經營方向和成功的管理策劃，使得146家航空公司、600多家加工業公司、200多家承租公司、400多家專業貨運公司，圍繞ADP展開有序的商業競爭，使ADP在非航空性經濟的收入占到其總收入的67％左右。
由此可見，拓展非航空性經濟是機場擴大經營規模、降低運行成本、提高經濟效益的重要途徑，也是全球各大機場的努力方向。
三、國內機場發展非航空性經濟面臨的問題
回顧我國民航業的發展，在20世紀70年代，我國民航基本上處于封閉和半封閉狀態，很少有平民百姓能夠搭乘民航班機。80年代，全國進行經濟改革，老百姓的經濟生活大大改善，給民航業帶來了發展機遇。90年代，中國民航進行體制改革，機場的管理體制逐步從航空公司與機場合一的運營體制中分離出來，按照自主經營、自我發展的原則，國內機場進入了企業化經營的時代。為了適應市場經濟的要求，國內一些機場開始調整經營結構，努力發掘非航空性經濟的經營資源。到1999年底，我們可以從下表內的數據中了解到國內機場發展的水平。其中的主營業務收入比例反映了機場經營的結構，主營業務利潤率與非主營業務利潤率則
反映了機場的綜合經營效益。
可以看出，國內機場仍處于落后的狀況，不少機場虧損嚴重，所面臨的形勢十分嚴峻。要扭轉這一局面，首先要解決以下4個方面問題：
1、更新觀念問題
長期以來，我國機場管理者接受計劃經濟一套思維方式，把主營業務和非主營業務的經營人為隔裂開來，存在著搞非航空性經濟實際上是不務正業的想法，因此考慮的只是航空公司一個“顧客群體”，而忽略了旅客這一龐大的顧客群體的存在，從而制約了機場的經濟發展和繁榮。機場管理者的觀念創新，是機場發生變革的重要內在因素，應該認識到機場是個聚散地，是一個城市的門戶和窗口，發展非航空性經濟經營，可以為機場經濟帶來意想不到的收獲。
2、規模經營問題
由于機場管理者對發展非航空性經濟存在著偏見，因此國內許多機場非航空性經濟項目，都停留在小打小鬧的“三產”性質上，目光短淺，只是考慮一些蠅頭小利，沒有規劃，更談不上規模經營了。長此下去，勢必造成掠奪性經營，破壞現有資源的整體格局。
3、功能定位問題
一些機場管理者始終認為發展非航空性經濟將影響航空主業的經營。因此，在考慮機場發展規劃時，只關心主營業務。殊不知主營業務固然重要，但主營業務的發展，是由當地的歷史、地理條件所決定的，發展主營業務有一定的條件制約。而發展非航空性經濟作為一個城市的補充，甚至于作為一個小城市發展來規劃，則可以起到立竿見影的效果。
4、確立顧客是“上帝”的理念問題
由于中國民航機場一直以來處于壟斷的地位，老大自居的思想十分嚴重，沾沾自喜，自我感覺十分良好。因此，顧客是“上帝”成為一句空話。與國外先進機場的經營理念相比，國內機場的經營理念是十分落后的。由此，什么樹立顧客核心理念、為顧客提供全方位服務也變得不可能了。
正是由于我國民航機場管理者的觀念問題，制約了我國民航事業的發展。不少民航企業經濟效益連續多年發生滑坡，客觀原因除了全球金融危機余波尚未完全消除外，主觀上也暴露了我國民航企業在經營管理方面存在問題，例如企業成本控制問題、投入和產出脫節問題、多元化經營思路保守、企業經營機制不活，等等。造成了國內機場企業的市場應變能力差，不能適應市場經濟的要求，改革已經迫在眉睫。
四、上海機場非航空性經濟經營的拓展
通過對非航空性經濟的分析與比較，促使上海機場的管理者轉變經營管理理念，并增強了危機感，關注影響企業經營的主要因素，制訂出適合企業內部資源條件和外部資源環境的發展戰略，廣泛吸納國內外機場先進的管理模式，結合我國國情盡量規避在發展過程中產生的矛盾，使上海機場非航空性經濟在過去的10年里取得了長足的發展。
1、重視機場餐飲、廣告和商業等的經營
上海機場集團運用優勝劣汰的競爭法則精選出一批作為機場非航空性經濟主要收入來源的行業，所涉及的領域有廣告、商貿、泊車場(樓)、賓館酒店、房地產置業、空港巴士、海關監管倉庫、貨運處理與、航空配餐、信息服務、物業租賃、餐廳和旅游等行業。目前上海機場的免稅店(免稅商品的銷量全國第一)、候機樓餐飲、廣告等項目的收入，已經成為上海機場集團非航空性收入的主要來源。這類產業共同的特點是含有特許經營權權益，利潤率非常高。
2、機場資金運作業務的開展
機場業顯著的特點是現金流量大、且較為穩定。機場零售業主要通過現金結算，機場與航空公司間的結算也基本以現金支票進行，這些資金都為機場帶來了短期運作的機會。上海機場股票上市后，上市融資與資金使用之間的時間差為上市公司帶來前所未有的短期投資收益。上海機場集團通過這部分短期資金的入市運作，得到了較好的回報。
3、開展租賃經營和委托管理
采取出租方式對候機樓商業設施、機場內場地及物業進行租賃經營，已在候機樓內形成了8000余平方米的商業街，為提高機場的商業營收提供了良好條件，一批名牌商家的引入提升了機場的購物環境，收益的穩定性有了保障。
對一些利潤相對較低、勞動密集型的服務保障性項目，則采取委托管理的方式，通過招標，由社會上專業性較強的企業進行管理。既解決了機場必需的配套(如餐飲保障、道路保潔、綠化養護、排水排污等)項目，又可提高機場的整體管理水平，還可為社會解決勞動力就業的出路問題。
4、合資合作的參股經營
上海機場通過合資合作參股航空油料項目和空中交通管制項目(參股比例見下圖)，合作經營浦東機場的保稅倉庫設置，使上海機場集團在這些領域逐漸進入了市場。另外，浦東機場75萬噸級貨站與德國漢莎航空公司和錦海捷運貨運公司合資經營，使先進的地面服務設備為浦東機場航空地面服務增強了競爭力。設施先進的中外合資佳美食品公司投產，提高了浦東機場在機上配餐與其他公司競爭的能力。
上海機場在運營中充分運用合資、合作的形式，使得機場與基地航空公司、空管、油料等單位業務相互滲透，達到了前所未有的緊密程度，也保障了合作方穩定的收益，達到了雙贏的目的。
五、上海機場非航空性經濟發展戰略
企業發展戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑，戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性規劃，它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定各項實施計劃的基礎。競爭戰略是企業戰略研究的核心思想，是實現戰略目標的手段，通過實施競爭戰略，可以形成經營的相對優勢，從而實現企業戰略管理的目標。
上海機場圍繞要建成亞太地區航空樞紐港的目標，為發展機場非航空性經濟，成立企業戰略發展部和專門的非航空性經濟管理模塊，制定了一系列實施規劃，全力打造非航空性經濟，全方位加強資產運作。這些規劃目前正在進行之中，有些已經完成并取得了成效。
1、逐步擴大機場的規模，適應不斷發展的航空市場需求
上海機場為適應市場需求以每年遞增17％的速度在增加旅客吞吐量，浦東機場的第二、三條跑道和第二個候機樓已先后投入使用，虹橋機場的第二條跑道和第二個候機樓也即將投入使用。擴建后的兩個機場能滿足2010年上海世博會期間國內外客貨運輸的需求，也能滿足今后上海市成為國際金融中心和國際貿易中心的需求。
按照國際機場協會(ACI)的統計，每100萬航空旅客一年最少可以為機場所在城市創造1.2億美元的經濟效益，創造2500個就業崗位。隨著規模的擴大，上海機場現在能滿足7500萬至1億的旅客吞吐量，不難預料，這將為上海機場乃至整個上海市帶來巨大的經濟效益和社會效益。
2、加快開發空港現代園藝農業
由行凈空限制，機場周邊地區發展工業項目有一定的局限性，但可以利用這些區域開發現代園藝農業，建立一個集設施農業、特色農業、都市農業、旅游農業、創匯農業于一體的現代綜合農業園區。尤其是浦東機場地處沿海，土地資源豐富，可充分利用現有的閑置土地資源，種植高檔次品種的水果、鮮花，養殖水產品和農副產品，并可以通過深加工提高產品的附加值。發展都市農業、旅游農業，還有利于機場環境的美化凈化以及機場旅游功能的開發。未來的浦東國際機場正朝國際樞紐港方
向發展，飛機起降密度高、噪聲大，環機場開發園藝農業，既可以創收，還可以除塵降噪、凈化空港環境。
3、高標準、高起點開發機場地區旅游(娛樂)業
機場是城市的標志和窗口，也是人流的主要集散點，富有創意的旅游產品的開發，一定能夠吸引大量的游客。應考慮重點開發兩類旅游產品：一是開發空港整體的旅游功能，即在機場地區基礎設施建設、產業規劃和布局中，注入更多的文化內涵，使旅游業和機場設施、周邊環境的建設有機地融為一體，結合毗鄰長江出海口的地理優勢，形成觀賞游覽區域，可以為上海市民、全國乃至全球游客增添一處休閑旅游，生態旅游的好場所。二是建造世界級的主題公園，例如在建中的體育主題公園項目，預計可以為機場帶來極大的商機。
4、充分利用特許經營權優勢，開發非航空性經濟
引進國外先進機場在利用特許經營權方面的成功經驗，在機場區域權限范圍內多渠道、多角度地開拓非航空性經濟項目，擴大特許經營，讓更多的商家進入機場。所謂特許經營是指機場當局按照限定的財務和經營條件，并以簽訂協議的方式準許商家在機場內進行的一種商業活動。特許經營可以說是國內機場未來選擇的一種重要經營模式。
實行特許經營，機場可以節約大量的人力、物力和財力，無需付出高額的勞務和管理費用，而且中標的特許經營者往往是有實力且銷售前景好的商家或公司，機場還可利用他們高質量的商品、優質的服務，以及他們對市場極為敏銳的洞察和研究來推動、改進整個機場的商業管理，以調整機場非航空性經濟的方向。同時，可以對非航空性企業的經營者施以職、權、利的經濟目標考核，打破長期以來的“大鍋飯”式的管理面貌，從而改變現有的機場資源得不到充分利用的現象，提高上海機場非航空性經濟經營的規模效益。
5、建立物流中心，大力發展航空貨運業務
航空貨運是航空運輸新的經濟增長點，隨著世界經濟的一體化和全球化，物流量將增加，現在以旅客為主的服務結構將會發生變化。面對“現代物流”集生產、倉儲、運輸、配給于一體的需求，建立以現代化信息技術為依托的物流系統是機場發展的又一良好機遇，也是機場新的經濟增長點。國家民航總局預測，上海機場航空貨運吞吐量將以每年14.2％的速度遞增，貨運量的迅速增加必然會帶來非航空性經濟發展的機遇。
因此，筆者建議應從以下幾個方面著手拓展貨運業務市場：
(1)借鑒國際上主要樞紐機場和大型物流中心的經驗，根據“統籌規劃、市場共建”的指導思想，改善機場運作管理機制，積極推進上海機場“投資多元化、經營市場化、管理社會化”的運營模式。
(2)積極吸引國內外航空貨運公司在上海開辟貨運線路，盡快形成依托長江三角洲、連接亞歐美、輻射全國的航空貨運網絡。
(3)采取合資、合作、租賃、轉讓土地使用權等方式，擴大融資渠道，多層次吸引投資主體，特別是吸引境外資金流入，規劃建造現代國際物流中心，建成世界一流的電子商務平臺。
(4)利用機場的優勢，抓住上海發展現代物流產業、培育物流主體企業的機遇，吸引大型物流企業入駐基地。機場可選擇一家有較強發展潛力的公司進行合作或合資經營，使其發展成為物流功能設施區的龍頭和樣板企業，帶動物流基地整體快速發展，逐步整合分散化的貨運市場。
(5)在扶持發展東航和上航的基礎上，建議逐步實行若干頗具開放度的政策，“筑巢引鳳”，吸引世界排名前25位的外航公司早日選擇浦東機場建立新基地，讓國外先進的管理理念帶動上海機場現代物流的發展。
第9篇：酒店企業戰略管理范文
關鍵詞：績效考核模型 目標管理
引言
當前伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快和知識經濟的迅猛發展，市場競爭日益激烈，企業所處的經營環境發生了較大的變化，這使得我國企業在管理方面的壓力越來越大。績效管理是企業日常管理的重要工具，對于提升企業管理效率和管理效益，增強企業整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統和綜合化是確保績效管理發揮效能的前提，但是在實踐中我國企業的績效管理存在著一些問題，部分企業將績效考核等同于績效管理，或者僅僅實施部分績效管理，這些都不利于企業職工的發展，對于企業的長期可持續發展能力具有較大的制約作用。
績效管理是企業戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企業組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現企業戰略目標。同時，績效管理在實現企業人力資源管理及開發中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的企業人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于企業的人力資源直接影響著企業的管理決策及企業的管理實踐內容，這部分的績效管理成效如何影響著企業的整體管理效率。企業的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。
與之相對應，建立企業績效管理綜合模型對于深化、系統地研究我國企業績效管理、增強企業和學術界深化對績效管理的認識、提高對企業績效管理的認識具有重要意義。同時還能有助于深入挖掘企業當前實施績效管理存在的問題，有效分析原因，提出改進意見，通過對企業績效管理各種方法的比較分析，能夠找到不同方法之間的有效結合點，積極探索最佳的企業績效管理體系。而且建立合理的績效管理綜合模型，能夠促使企業在關注績效管理結果的同時，強化對績效管理過程的重視，這樣既可以促進企業戰略目標跟企業績效管理相結合，同時對于實現企業中長期發展也具有重要的現實意義。
現代企業績效管理方法比較研究
科學合理的績效管理方法是企業實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。當前企業績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強企業管理效益具有重要意義。
目標管理法主要是將企業的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將企業管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據企業的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于企業組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的企業，優點是具有明確的目標，參與式管理，雙向溝通，有效凝聚員工的向心力，對于改進和提升企業組織結構及職責分工具有積極意義，而且費用相對較低、實用性強，缺點是難以制定合理的目標，目標的數量較少，在修正企業目標時不夠靈活，所耗費的時間較長。在使用時應當注重評估工作的定期性，避免對管理指標一味地具體量化。
關鍵績效指標法是基于企業戰略目標自上而下地逐層分解企業的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的企業績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5-8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于企業流程的關鍵環節具有影響，適用于以戰略作為企業管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的企業，優點是能夠實現企業過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助企業管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發現問題并采取相應的措施，缺點是對于部門績效相互之間的關聯關系、企業組織戰略在實施過程中的相互關系不夠重視，對于短期與長期績效之間的平衡關系也沒有明確的指標，在使用這一績效管理方法時需要全面評估管理指標，并對績效指標留下未來的超越空間，清晰表達評估結果，有效審核管理指標。
平衡計分卡主要也是基于戰略目標，分層次地單獨設置各級BSC，它的核心內容是企業戰略目標的實現和優化，將內部課程、財務、顧客以及學習與發展作為管理指標類型，一般設置15至20個管理指標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統具有重要影響，適用于具有比較完善的企業信息管理系統，對于戰略導向，存在較大競爭壓力的企業，優勢是可以綜合地反映企業的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合企業績效情況，這對于企業員工的成長發展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于企業管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動企業管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。
360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對企業員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照企業組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于企業的組織結構不扁平，而且企業各個部門之間具有比較多的經濟業務往來的企業，優點是誤差較小、角度全面，能夠實現全方位覆蓋，而且在發現企業職工優點和缺點方面較為方便，企業職工能夠有效參與到企業的績效管理中，對于企業員工的健康發展和成長極為有利，但是也存在著一些缺點和不足，如在收集和整理相關數據時成本較高，企業績效的考核者在評價分析時常常難以實現統一的標準，這就使得績效考核對于考核人員的整體素質及專業技能提出了較高的要求。在使用這一方法時要保證自上而下地全面使用，而且不能將其作為管理中的懲罰工具，對于相關管理人員需要進行專業培訓。
企業績效管理綜合模型構建
企業績效管理模型的構建要符合我國企業日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外企業績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到企業管理實踐中，以此來作為企業建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國企業績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對企業績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到企業管理實踐中。
企業績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國企業實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。落實企業的各項組織目標，對企業各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置企業績效管理定量指標及企業績效管理定性指標，這樣既能夠對企業的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對企業管理的職能等進行定性具體描述。
另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。
企業建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟企業的整體目標相協調，實現一致，兼顧到企業管理的工作內容和性質，企業績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：
首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定企業管理目標，明確各級組織的目標，實現企業的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立企業的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析企業組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。
其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。
再次，考核匯總階段。績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是企業績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標（見圖1）。
最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行，以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。
結論
績效管理是現代企業進行科學管理的基礎環節和有效手段，良好的企業績效管理對于保障企業長期健康有序發展具有重要意義。企業管理者應當結合企業自身實際情況，合理評判企業經營環境，對于已有的企業績效管理方法進行合理整合及優化，以此逐步建立一整套系統、全面、科學的企業績效管理體系，并通過將企業的發展目標與績效管理有機結合，從而提升企業績效管理的效率和效益，為企業在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟提供強大支持。同時企業在建立績效管理綜合模型時應當確保模型能夠充分發揮戰略功能、管理功能、開發功能、溝通功能及激勵功能，有效把握企業績效管理的重點和實質。只有這樣，才能確保企業組織目標的順利實施。
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