事業單位人事管理經驗做法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的事業單位人事管理經驗做法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：事業單位人事管理經驗做法范文
論文摘要:經濟全球化和社會知識化給傳統人事管理模式提出了新的挑戰，我國人事管理面對這種挑戰當借鑒西方先進經驗。人事部門當思考如何向開發與管理人力資源轉變:一是傳統的人事管理模式向現代人力資源管理模式轉變;二是從長期發展戰略高度來認識和開發管理人力資源:三是培養具有中國特色又能與世界接軟的人力資源管理體制。
1傳統人事管理向現代人力資源管理模式轉變的必然性
如果以1992年中國人事管理改革作為一個中點，在此之前可以說是傳統型的管理模式。即計劃經濟體制下的人事管理.它主要是以政府及其所屬的勞動人事部門為核心.人一資源憶當時稱人才資源更為瑰切i由政府統一配置，地方、企業與個人處于從屬或服從的被動接收安排的角色.這是一個相對穩定而與封閉經濟相適應的體系，這種管理模式有利于中央和地方政府集中有限的人力、財力建立和建設社會主義的物質基礎和技術基礎。實現政府的政治、經濟和文化意圖.在當時對于國民經濟的恢復是有積極作用的。但也有明顯的局限性:一是以物而不是以人為中心。人事管理不是以效益為著眼點.就人才的開發利用而言并未建立有攻的激}l機制;二是人才供需與管理方面不能協調.供求關系〔因受行業、領域或部門限制不能自由流動〕存在看嚴重危機，一方面是相對過剩的勞動力資源。一方面是人才的嚴重不足:
隨著西方人力資源開發與管理理論登陸中國并進人政府部門的決策系統，更是由于中國經濟轉型的客觀需要，從年起我國入事管理改革邁出了關鍵的一步，傳統的人事管理模式開始向開發與管理人力資源模式轉變。與這一變化相適應。人事管理部門的職能也發生了變化。即對人才市場的直接經營管理轉變為“服務性”管理，其對人的管理轉變為對市場的管理。人事部門為人才市場構建框架。制定科學的政策法規.推動人才的合理有序流動，而且隨著地方乃至全國各級人才市場的形成.人力資源開發與管理機制的完善。人才市場的靈敏度提高.使入才價格和供求關系之間的互動作用隨著市場對人力資源的調節愈加明顯，
2正確認識和開發管理人力資源
人力資源，有時也稱人力資本，這個詞最早由美國著名經濟學家舒爾茨提出.他當時認為:“人們獲得了有用的技能和知識……這些技能和知識是一種資本形態，這種資本在很大程度上是慎重投資的結果……用于教育、衛生保鍵和旨在獲得較好的工作出路的國內遷移的直接開支就是〔人力資源投資的)明顯例證。另一位叫加里·貝克爾的經濟學家在專著《人力資本》中更明確界定:“‘所有用于增加人的資源并影響其未來貨幣收人和消費的投資為人力資本投資。這種投資包括教育支出、保健支出、勞動力國內流動的支出或用于移民人境的支出等方面。據此可見，人力資源開發其內涵是相當廣泛的.從橫向上幾乎囊括政府人力資源的各個系列，從縱向上看主要包括政府進行人力資源開發的教育、培訓、發現、評價、使用、流動、二次開發等。
在人力資源開發過程中。人力資本投資是一項帶有風險的投資，在政府、企業、個人三方面無一例外。就政府面言.主要有“組合風險”、政策風險、折舊風險、人才外流風險:就企業而言.主要有“不可預知風險”、激勵性風險、對象選擇風險、人才外流風險等;就個人而言.主要存在適用面風險、個性風險、環境風險、意外風險等。如上各種風險的防范，則需要政府、社會、個人多方面共同努力。如政府方面應加強人力資本投資的指導，尤其是具體操作方面，提高政府管理公共事務的能力，使各類人才能做到人盡其才、才盡其用，減少人才外流的人力資本投資損失。對社會或企事業單位而言，既要對政府行為進行認真而深人的研究，又要加強市場調研，還要加強單位內部管理，創造一個良好的人才激勵機制。個人方面則主要是正確定位，一是順應社會發展潮流.把個人理想與杜會進步緊密結合起來;二是基礎要扎實，知識面要廣博;三是人力資本投資要在充分認識自我的天斌條件、個性偏好基礎上作慎重的選擇。我們應注意到，在人才市場上，“專業對口”與挑選人才的矛盾一直突出，甚至很大程度上影響著學校人才培養。用人單位的專業限制如同一堵高厚的圍墻將無數人才拒之于外，在人力資源配置上，用非所學與用非所長從而不能人盡其才，成為一個誤區。其實，“專業不對口”在許多人或許多場合下是具有相當合理性和積極性的，它不僅是人才流動的一個重要原動力，也是人才由“專才”造就“通才”的一個重要原因.而且是社會發展的一個正常現象，甚至是政策發展的推動力。當然，這只是人事管理中一個導向問題。總之，就人事部門而言，建立人力資源開發與管理機制，改變過去因人設事的傳統管理觀念，樹立人力資源管理理念，不僅要將合適的人放到合適的崗位上，而且要為合適的人設置合適的崗位，而這只有通過人才市場化的調控才能實現。
3借鑒西方人力資源開發與管理的先進經驗，培植具有中國特色又能與世界接軌的中國人力資源管理模式
20世紀80年代以前，歐洲各國使用的人力資源管理理論大多為美國模式:8。年代之后.歐洲各國逐漸根據自己的社會文化特點，建立獨特的人力資源管理方法與模式。綜而觀之，西方先進管理的做法主要有:(l)對人力資源管理專業人員有比較高的學位和學歷要求，尤其是高級人力資源管理人員，其實現途徑為:第一重視對人力資源專業人員的培養，主要通過培訓來實現，培訓方式大致分短期課程或研修班、工作項目培訓、轉崗培訓、正式指導，第二，重視人力資源管理專業人員的配置;第三，重視人力資源管理政策法規的建立和完善，第四。注重“高潛人才”的開發與管理;第五.重視培訓在人力資源管理與開發中的作用。(2)面對全球經濟一體化和各國激烈竟爭態勢，各國在人力資源管理方面采取了一些相應的改革措施。超級秘書網
第2篇：事業單位人事管理經驗做法范文
一、機構編制動態管理的概念和重要意義
機構編制動態管理是指機構編制管理機關根據經濟社會發展和行政管理體制改革的需要，對機構編制進行動態調整和優化的一種管理方式。主要有三種形式：一是根據經濟社會發展需要，對各類機構及其職責進行適時調整；二是在同一層級內調整行政和事業編制的，由同級機構編制管理機關按照機構有設有撤、編制有增有減、人員有進有出的方法進行調整；三是跨層級調整行政編制和事業編制，其中跨層級調整行政編制必須按程序由省級機構編制部門報中央機構編制部門批準。
建立健全機構編制動態管理機制具有重要意義：一是有利于提高機構編制資源使用效益。在當前機構編制總量控制的前提下，通過建立機構編制動態管理機制，對核定到部門單位的機構編制進行動態管理，暢通機構編制和實有人員的流動渠道，有利于盤活用好現有機構編制存量，發揮現有資源的最大效益，為嚴控財政供養人員只減不增提供堅實保障。二是有利于解決編制不足和結構過剩的矛盾。通過建立機構編制動態管理機制，依據不同部門的工作性質、工作強度、人員素質等因素科學核定編制，有利于解決重點工作和民生領域的用編需求，進一步提高為民服務水平，為經濟社會發展提供有力支撐。三是有利于進一步提高政府效能。通過建立動態管理機制，加強對機構編制和人員的績效管理和評價，使政府部門的編制配備更加有利于其職責履行，有利于控制政府規模，提高政府效能。
二、國內外機構編制管理的經驗做法
（一）國外機構與人員管理經驗做法
由于政治制度和組織結構不同，國外政府機構編制的概念并不通用，但對政府部門設置和機構編制調控都有著一套行之有效的約束機制。如：歐美主要通過財政預算手段調控人員編制，控制財政供養人員增長。日本則以《總定員法》為基礎，實行定員管理。在凍結總定員數的前提下，各級地方政府的編制員額由各級議會通過一年一度的定員條例確定。《總定員法》主要有以下幾個優點：一是規定上限，不容突破。二是缺編不補，合理調配。三是定期開展“定員削減計劃”。
（二）國內外省市機構編制動態管理創新舉措
近年來，部分省市積極探索機構編制動態管理方法，并取得了一定成效。
1.湖北宜昌市：依據社會發展確需增加編制的，按照“人隨事走、編隨人走”原則，開展橫向調劑。
2.四川西昌市：一是按部門實有人員核定行政編制，空余編制一律收回。二是編制使用分基礎編制和周轉編制兩大類。基礎編制原則上不做調整，周轉編制根據需要下達，約定條件收回，進人先申請周轉編制。
3.江蘇南通市：依據政府職能、地方一般財政預算、地區生產總值、人口增長情況等主要指標，采用定性和定量相結合、商因子標準化方法和控制論相結合，用加權平均測定編制增長率，并由此測算出編制總量控制數，實施總量控制、及時動態調整。
（三）東營市開展機構編制動態管理的主要探索
近年來，東營市為加強機構編制資源的動態管理，開展了一系列探索。一是探索實行引進人才專項編制。無空編的事業單位引進博士等高層次人才，可申請專項編制，明確使用期限為5年，5年內單位有空編或引進人員調離的，編制收回；專項編制按照“編隨人走”原則，實行動態管理。二是探索實行“機動編制”管理。以精簡壓縮編制為契機，出臺了《市直機動編制管理暫行辦法》，對收回的編制作為機動編制統籌掌握、調劑使用。三是探索開展了機構編制事項跟蹤問效，對機構編制決策事項進行跟蹤評價，提高了對機構編制資源使用效益。
三、機構編制動態管理的主要問題和困難
（一）對機構編制資源認識不到位，動態管理缺乏思想基礎。一方面，個別部門“本位主義”思想嚴重，工作任務增加就要求增設機構、增加編制，忽略了從完善工作機制、提升干部職工能力素質等方面解決問題。另一方面，部分部門編制資源“私有化”、“終身制”思想嚴重，將機構編制視為部門私有財產，只能增不能減，當單位職能弱化、不適應經濟社會發展時，編制資源得不到及時整合。特別是隨著政府職能轉變和簡政放權工作深入推進，這些片面認識加大了人員分流和編制下沉難度，阻礙了機構編制跨部門、跨區域、跨層級合理流動。
（二）編制核定缺乏科學依據，動態管理缺乏數據支撐。目前，除教育、衛生具有編制核定標準外，其他行業領域的機關事業單位缺乏指導性的政策依據和核編標準。隨著社會經濟發展，一些單位必須及時調整編制，適應工作需要。但是，由于缺乏指導性的政策依據和定編標準，編制核定多數是根據預計工作量、單位申請數量等信息進行估算，既不規范也不科學。特別是對于已經通過政府職能轉變、機構改革及精簡壓縮編制工作核減收回的編制，在現實操作中也存在著再次分配不合理的現象。編制核定無據可依，影響了有針對性的動態調整。
（三）人員管理相對滯后，動態管理缺乏保障機制。對機構編制進行動態管理，最關鍵的是對實有人員進行合理調整。在機構編制動態管理過程中，如果僅對編制進行調整增減，而不對具體的人員進行調整，動態調整將會流于形式。當前，一是機關事業單位人員管理相對滯后，存在“能上不能下、能進不能出”現象，人員出口不暢。二是人員績效管理機制不健全，激勵機制尚未有效建立，不能有效解決在編不在崗、人浮于事等現象，現有人員編制效益發揮不足，既不能為動態管理提供依據，客觀上還助推了部門單位對機構編制的需求。
（四）單位履職及機構編制使用評價體系不健全，動態管理缺乏調控手段。對機構編制實行動態調整，首先要確立調整對象、時間及方式等問題。當前機構編制部門對機構設置、編制核定等事項缺乏事中事后監管機制，職責履行評價機制尚未建立完善，對一些職能弱化、編制配備已經不符合經濟社會發展要求，或隨著政府職能轉變和簡政放權需進一步整合調整，已完成階段性任務應予以撤銷的機構及其編制情況，缺乏實時監管和評價，不能及時進行調整優化。
（五）部門間協調配合機制不健全，動態管理缺乏有效合力。機構編制的動態調整，不僅涉及到對機構、職責、編制動態調整，還涉及到職數、職稱及實有人員的調整。如對職能弱化機構進行撤銷或整合時，不但需要撤銷機構、整合職能，還需要對人員進行分流，對領導干部作出安排，對財政資金安排作出調整等。因此，機構編制動態管理不但需要主管部門的積極支持，還需要組織、人力資源社會保障以及財政等部門的大力配合。當前，部門間協調推進機構編制動態調整的機制尚未建立起來，各部門共同推進動態調整措施的合力發揮不足。
四、建立機構編制動態管理機制的對策及建議
（一）加強宣傳教育，提高機構編制工作認識
在全社會范圍內，加強對機構編制政策法規的宣傳力度，加強社會公眾對編制資源的正確認識，特別是加強對領導干部機構編制政策法規的宣傳培訓，引導各級各部門進一步轉變思想觀念，破除機構編制“終身制”、“私有化”的舊觀念，化解阻力，為動態管理營造良好氛圍。
（二）完善管理體系，提升現有資源使用效益
1.建立機構編制標準化體系。一是制定出臺區域編制核定標準。根據所轄地域面積、人口數量、經濟發展水平等指標，制定不同部門與行業核定編制標準，科學測算不同地區機構總數和編制總量。對總量實行周期動態調整機制，每3―5年根據各指標變化情況重新確定一次。二是制定各類機關事業單位編制核定標準，完善機構編制標準化體系，為機構編制動態調整提供科學依據和數據支撐。三是放寬基層機構編制管理權限。在上級核定的機構編制總量內，市、縣級編辦進行自主管理與調劑，可根據工作需要進行編制跨層級調整；按照“撤一建一”的原則，在不突破2012年底機構限額的前提下，對機構進行撤并整合及設立。
2.完善人員績效考核體系。全面推行聘用制度和崗位管理制度，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理，變身份管理為崗位管理，完善能進能出、能上能下的靈活用人機制。同時，進一步創新重點領域特別是教育、衛生等民生領域的機構編制管理方式方法，通過實行“縣管校聘”、編制備案制等措施，變“單位人”為“系統人”，提高人員管理水平，釋放用編壓力。
3.建立完善評估問效體系。機構編制的動態調整，必須建立在對部門職能配備、職責履行、編制使用等科學評價和日常監管的基礎上。如果評價、監管體系不健全，動態調整就會缺乏科學依據。尤其是隨著政府職能轉變和簡政放權的深入推行，部門單位的職責、任務量變動較大。因此，對機構編制部門來講，應加強對機關事業單位的常態化監管，建立健全對部門單位在職能配置、職責履行、機構設置、編制核定等方面的評估制度，定期對機構的職能變化、工作任務和職責履行情況進行評估，并依據評估結果優化機構編制配備，適時核減職能弱化、任務減少和空編較多單位的編制，增加重點領域和關鍵崗位的編制，實現編制資源的優化配置。
（三）創新管理方式，切實盤活機構編制資源
建立機構編制動態管理機制，必須創新機構編制管理方式，可因地制宜在以下幾個方面進行探索：
1.實行“空編統一集中管理+調人帶編”模式。加強對空編的管理是盤活存量的基礎，也是實現動態管理的前提。編制部門可對行政和事業空缺編制統一收回，分層級分類別建立行政、事業空缺編制數據庫，實行統一管理，優先解決關鍵領域和重點一線崗位的機構編制需求，保障資源按需分配。同時，對因職責任務增加需補充人員的部門單位，實行人員帶編調整，真正讓核定到各部門單位的編制“活”起來。
2.探索“基礎編制+動態編制”模式。建立“基礎編制+動態編制”管理方式，基礎編制是指部門完成基本職責所需的編制，動態編制是指部門承擔階段性任務所需編制。基礎編制應當保持相對穩定，原則上不作調整，但由于人員退休等原因出現空編的，經由編制部門深入調研后，根據部門單位具體情況確定能否繼續使用。動態編制應按照規定程序從嚴控制，機構編制部門定期對履職和編制使用情況進行評估，適時對動態編制作出調整。
3.定期開展精簡壓縮編制。定期開展核編減編工作，對部門職能弱化、不適應經濟社會發展需要的部門單位予以合并、撤銷和壓縮、收回編制。通過核減編制倒逼部門單位優化隊伍結構，加強人員管理，提高編制使用效益，核減收回的編制用于動態調整，逐步形成動態管理的良性機制，讓動態管理真正“動”起來。
4.核增編制時明確使用期限和條件，按規定收回。對特定用途或特定類型的編制，如引進人才、接收干部等政策性人員需核增的編制，明確使用期限和條件，到期或條件滿足時收回。這種方式，既能滿足無空編單位補充人員、優化結構的需求，又避免了編制沉淀，改變了編制部門化、能增不能減的思想認識，回收編制也沒有阻力，提高了編制使用效益。
（四）健全保障機制，確保動態管理取得實效
1.建立完善部門聯動機制。建立機構編制部門與組織、人社、財政、紀檢監察等部門的配合協調機制，構建機構編制管理、組織人事管理、工資管理、財政預算管理等相互協調、相互制約的聯動機制，形成機構編制動態管理機制的強大合力，確保動態管理各項決策落到實處。
2.完善日常監督檢查機制。一是機構編制部門采取下查一級、交叉檢查等方式，對部門單位執行機構編制工作執行情況和動態調整落實情況實行定期和專項督查。二是建立預警機制。各級機構編制部門建立完善機構編制臺賬、信息數據庫，有效預警各類機構編制違紀違規行為，超前預防。三是暢通公眾參與監督渠道，在機構編制門戶網站公開機構編制事項，利用網絡、來信來訪、舉報等方式，提高機構編制公眾參與度。
第3篇：事業單位人事管理經驗做法范文
改革開放以來，高校利用科技和人才優勢創辦科技企業，在加速科技成果轉化和產業化方面取得了顯著成績，已成為我國發展高科技、實現產業化的重要力量。高校科技產業在促進國家產業結構調整、帶動相關行業技術進步、培育新的經濟增長點、增加國家稅收和促進社會就業方面做出了重要貢獻；對于調整高校學科專業結構和科研方向、提高科研綜合水平、穩定科研隊伍、培養創新和應用型人才，以及補充學校經費不足等方面都發揮了重要作用。
高校校辦產業發展中也出現了不少問題，主要體現是產權不明晰，管理體制不順，高校以事業單位法人的身份直接創辦和管理企業，存在著較大的經濟和法律風險，而且在事業管理體制下高校企業難以成長壯大；高校企業管理方式落后，尚未普遍建立起現代企業制度；高校國有經營性資產尚未建立起有效的監管體制，如何保證高校經營性資產的保值增值和調動各方面的積極性，面臨新的挑戰；一些高校在產業和經濟活動領域存在種種不規范的行為，有可能危及高等教育事業的穩定和健康發展。
高校校辦產業管理體制改革及高校資產經營公司的形成
為了解決高校校辦產業發展中出現的問題，有關部門開始探索建立新型的高校校辦產業管理體制。改革高校以事業單位法人的身份直接辦企業的體制，重新確立高校國有經營性資產的責任主體。依法理順高校與企業的產權關系，明確高校企業出資人代表，建立起科學、規范的高校產業管理體制，規避學校直接經營企業的經濟和法律風險。
2001年，由國務院辦公廳牽頭，原國務院體改辦、教育部、科技部等九個部委共同參與，制定并下發了《關于北京大學清華大學規范校辦企業管理體制試點指導意見》，此后教育部組織實施了兩校試點工作。北大和清華經過三年左右的試點和改革探索，積累了在市場經濟條件下高校創辦和管理科技企業的經驗，并逐步建立了新型高校企業管理體制，分別通過清產核資、行政劃轉成立了高校資產經營公司。在此基礎上，2005年，教育部下發了《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》（教技發〔2005〕2號），要求高等學校建立以資本為紐帶，產權清晰、權責分明、校企分開、管理規范的新型高校企業管理體制和運行機制，建立起高校國有經營性資產有效監管的體制 ；要求高校依法組建國有獨資性質的資產經營公司或從現有校辦企業中選擇一個產權清晰、管理規范的獨資企業作為資產經營公司，由高校將全部經營性資產向高校資產經營公司劃轉，授權其統一運營學校經營性資產，負責資產保值增值 ；高校以投入到資產經營公司的資產為限承擔有限責任。
建立高校資產經營公司以后，高校不再以事業單位法人的身份直接對外投資和從事經營活動。高校的所有投資和經營活動，統一由高校資產經營公司代表學校以出資人的身份進行。高校資產經營公司依法行使高校企業股東的權利，并履行相應的義務，依法對所投資企業派出人員參加股東會、董事會和監事會，加強對所投資企業的監管。高校資產經營公司以統籌管理本校企業、促進科技成果轉化和產業化、實現國有經營性資產保值增值為主要任務。高校資產經營公司的形成，在高校與校辦企業之間設立起一道“防火墻”，有效規避高校經濟和法律風險，避免因校辦企業經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序。
通過行政授權（劃轉）方式將高校經營性資產劃轉到高校資產經營公司，實際上確立了資產經營公司與下屬校辦企業的產權歸屬關系，形成了高校資產經營公司與下屬校辦企業的母子公司關系。
資產經營公司自身建設及功能定位
明確資產經營公司功能定位
所謂 “母合優勢”即母公司下屬的業務單位不僅應比其作為獨立實體時表現更好，而且還應比成為其他母公司屬下表現更好。資產經營公司應圍繞獲得“母合優勢”這一目標而確定母公司的功能定位。
（1）資產經營公司應定位于校辦企業集團戰略決策中樞。在校辦企業集團內部，新業務選擇、企業并購、合資企業或聯盟組建、公司的組織結構、預算、資本支出過程、企業文化建立等戰略決策，都要以能否獲取母合優勢為基本原則。資產經營公司作為核心，應制定校辦企業集團未來發展的中長期戰略，下屬子公司的企業戰略應在集團總的戰略方向內制定和實施。同時資產經營公司也要切實擔負起對外部戰略環境監控的職責，適時調整戰略，不斷適應變化。
（2）資產經營公司應定位于控制與協調。資產經營公司作為校辦企業集團的組織指揮中心，承擔集團計劃、協調、監控等職能，應通過戰略規劃、重大事項決策、組織結構設計、政策制定等機制，強化母子公司間控制與協調，實現集團內資源、技術共享與轉移，使整體價值大于部分之和，創造出一種契合和匹配關系以實現母合優勢。
（3）資產經營公司應定位于指導、服務。資產經營公司各職能部門應轉變觀念，切實為子公司提供職能指導和服務，幫助子公司進行環境分析、監控和信息搜集，促進各子公司溝通協調與業務關聯。在日常管理工作中注重與子公司職能部門的雙向溝通，以此進一步改進服務和管理。資產經營公司還應利用高校的智力優勢和資源優勢，搭建學校科研成果產業化的平臺，有效連接科研部門和子公司，為子公司承接科研成果提供條件。
完善優化資產經營公司法人治理結構和組織結構設計
（1）完善資產經營公司法人治理結構
人員構成單一的董事會的作用較為被動，獨立性和獲取經營信息的能力都很弱，在戰略決策上過分依賴經理層，不利于治理結構發揮制衡作用。因此，資產經營公司董事會、監事會應充分考慮人員構成和知識結構。可以借鑒上市公司聘請外部獨立董事的做法，聘請在金融、投資、法律、管理方面專業背景強又具有一定企業管理經驗的專家出任部分董事監事職位。引入外部董事監事的優點有：促進董事會、監事會的成員來源多元化，有助于決策水平、監督能力的改善，改變學術決策氛圍；有助于保證對執行董事的考核、獎懲的客觀公平性；有助于提升董事會、監事會的獨立性，減少學校行政部門的干預。
董事會下設立專業委員會有助于董事會成員合理分工、提高效率，外部董事也只有通過專業委員會才能有效發揮作用。資產經營公司應至少建立三個層級委員會。（一） 戰略與投資決策委員會，主要職責是：制定集團發展戰略規劃方案；對重大投資項目進行研究并提出建議；對重大經營決策向董事會提出建議等。（二）審計委員會，主要職責是：提議聘請及更換外部審計機構；監督公司內部審計制度的制定及其實施；負責內部審計和外部審計機構之間的溝通；審核公司的財務信息；審查公司的內控制度。（三）提名、薪酬與考核委員會，主要職責是：研究董事、經理人員的選擇標準和程序并提出建議；對董事候選人和經理人選進行審查并提出建議；擬定董事及高管人員薪酬計劃和方案；研究和審查董事及高管人員考核的標準，負責考核并提出獎懲建議；負責研究和審查公司薪酬制度，并對執行情況進行監督。
（2）優化資產經營公司組織機構設置
根據資產經營公司作為母公司功能定位，進一步完善部門設置，明晰、細化、拓展各部門職能。
母公司戰略規劃與投資管理部門具體負責母公司層面戰略制定實施和參與各子公司業務單位戰略的制定和指導，并對子公司對外投資實施審核監管。
企業文化部管理部門負責企業文化控制方式的研究、企業文化培訓、宣傳等工作，該部門可與黨群部門合署辦公。
信息管理部門具體負責信息的收集、整理、分析工作。建立內部信息管理系統，通過信息交流平臺實現母子公司內信息的暢通與共享，保證母子公司內部信息溝通的及時、準確和全面。通過搭建母公司信息中心平臺、新聞宣傳、組織各種文體活動加強集團企業的凝聚力，體現集團的整體性。
強化財務部門審計功能或者設置專門的審計部門。加強對子公司經營計劃、業績審核工作。應加強財務管理部門資金管理功能，可以探討成立資產經營公司資金結算中心，一方面有利于資產經營公司對子公司的資金監控，另一方面有利于緩解子公司流動資金短缺。審計方面應強調對財務風險的發現能力和對發現問題的追蹤落實，改變重審計、輕落實的現狀。
實施戰略人力資源管理。做好母子公司人力資源整體規劃和控制工作，為子公司人力資源管理提供指導。應完善派出董事、監事、經理和財務人員監督考核制度；要在傳統的人事管理上注入文化控制理念，通過外派人員和加強培訓交流等手段加強對子公司的文化控制。
資產經營公司對下屬企業的管理體制、模式、手段設計
完善授權經營管理體制
新型高校產業管理體制的本質是通過層層委托授權，形成教育部、高校、高校資產經營公司、下屬校辦企業的產業管理的三級四層授權經營體制。高校對資產經營公司履行出資人職責，資產經營公司對其下屬校辦企業行使出資人權利，因此高校與資產經營公司之間、資產經營公司與下屬校辦企業之間都是是出資被出資、授權被授權的關系。高校和資產經營公司在兩個不同的層面上依法履行出資人職責，應各有側重，高校應側重于把握產業政策、資產回報水平等，資產經營公司則應側重于自身經營狀況和發展，對下屬校辦企業的監管以及投資方向和產業結構等問題。
高校對資產經營公司的監管要到位，對屬于股東權利范圍內的資產經營公司本身的重大問題行使決策權；同時高校對資產經營公司的監管要做到不越位、不錯位，不隨意干預資產經營公司的經營，不隨意干涉資產經營公司對其下屬企業行使股東權，不直接插手校辦企業經營事務。高校應建立健全經營性國有資產監督管理制度，建立激勵約束機制，落實業績考核制度及獎懲辦法，充分調動資產經營公司的積極性和主動性。資產經營公司通過向所出資的下屬校辦企業派出股東代表，委派董事會、監事會成員，行使出資人權利、履行出資人義務，包括參與企業的資產受益、重大決策、選擇管理者等，通過各種管理手段加強對所投資企業的監管，確保學校利益，防止國有資產流失。
進一步明確資產經營公司與下屬校辦企業的產權關系
《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》要求高校將所有經營性資產劃轉到高校資產公司，由其代表學校持有對企業投資所形成的股權。這一文件的出臺為確立資產經營公司與其下屬校辦企業的產權關系提供了政策依據，實際上明確了高校資產公司在高校產業集團中的母公司地位。通過產權劃轉成立資產經營公司后，由于“先有兒子，后有老子”的現實原因，以及下屬校辦企業管理體制慣性等主客觀因素，資產經營公司與下屬企業的產權歸屬關系形式上明晰了，事實上還沒有完全理順。一些校辦企業無視或輕視資產經營公司的股東管理權利，經營管理上我行我素，獨立傾向明顯。資產經營公司應盡快建立健全對下屬企業的管理制度，全方位行使股東權利，樹立資產經營公司的權威性。并借助對全資校辦企業的規范改制，進一步明確、強化資產經營公司與子公司的產權關系，依法行使出資人權利。對其他產權結構清晰的控股子公司，應依法強調股東權，通過法人治理結構主張資產經營公司的合法權益。
根據控制環境選擇管理控制模式
由于資產經營公司下屬子公司情況有所差別，所以選擇對子公司管理控制模式要依據具體情況，分類管理，避免“一刀切”。
（1）根據資產經營公司對子公司的股權控制程度，采用不同的管理控制模式。對全資子公司可以視同分公司、事業部，進行直接全面管理，也就是采用較為集權的管理控制模式。對絕對控股、相對控股的子公司宜通過子公司的治理結構進行管理。
（2）根據子公司在資產經營公司中的所處的不同戰略地位、重要性以及子公司發展階段區別管理。對主要的創利子公司以及具有發展潛力的成長中子公司宜采取重點關注的較為集權的管理模式，資產經營公司對這些子公司在各種資源分配上應予以重點傾斜和支持。子公司的資產規模、營業總額和營利能力也是區別使用管理控制模式的標準，對資產規模大、營業總額高、營利能力強的子公司應采用較為集權的管理控制模式，投入較多的精力重點管理與監控。
合理應用管理控制手段
（1）在戰略管理方面，首先要建立戰略管理的組織保障，在資產經營公司和子公司層面分別設置戰略管理委員會或類似的戰略管理部門，或者明確承擔戰略管理職能的部門；其次，在校企集團整體發展戰略的指導下，通過子公司治理結構將資產經營公司戰略思想貫徹下去，體現于子公司的戰略中；再次，資產經營公司要注重對戰略環境的監控，及時為資產經營公司決策層和各子公司提供外部環境信息，體現戰略的動態性和適應性；最后，要建立對子公司戰略制定、實施、反饋的一整套制度，掌握子公司的戰略方向和實施情況。
（2）人力資源管理方面，在日常人事管理的基礎上，應建立健全派出董事、監事及經理、財務人員的監督考核機制，完善現有制度，加大執行力度，把考核獎懲落到實處。增加培訓和交流形式，組織校辦產業集團文化培訓，促進集團文化建設。
（3）投資管理方面，除了做好股權管理、重組改制等工作，應建立子公司對外投資審核審批制度，規范投資決策程序，杜絕子公司對外投資方面自主決策的情況，在對外投資管理方面體現資產經營公司的集權性，嚴把投資關。
（4）財務管理方面，在日常會計業務基礎上需要加強以下職能：一要強化預算管理，制定、執行校辦企業集團內部整體預算制度，并加強對子公司預算執行的監控，確保預算的落實和動態調整；二要加強對子公司現金控制，發揮校辦企業集團母合優勢，建立集團財務結算中心，在集團范圍內合理調用資金；三要注意防范母公司擔保風險，向子公司提供擔保時要充分掌握子公司貸款目的，并監控子公司貸款使用情況；四要加強對財務人員的管理，通過財務人員委派制度等方式加強對子公司財務的監管。
（5）審計控制上，要完善常規審計、定期抽查審計、調查審計、遵循審計，審計的范圍要從傳統的財務審計向風險導向的管理控制轉變，對審計中發現的問題要加強督促落實。
（6）在文化控制方面，首先應意識到文化控制的重要性，良好的母公司文化會增加母子公司的內聚力；加強對相對分權的子公司的文化控制，通過文化控制彌補正式控制手段的缺陷，預防子公司自利行為；強化資產經營公司對子公司核心價值觀的控制。通過這種非正式的控制模式，建立共同的價值觀、信念以及行為準則，使子公司自覺認同母公司的企業文化，自覺執行公司的方針政策，為整個校辦企業集團共同的目標而努力工作。
（7）信息控制方面，應建立校企集團統一的信息通道，通過引進計算機信息處理系統，建立校辦企業集團的信息平臺。通過制度控制建立正式的信息傳達通道，使得資產經營公司及時獲得子公司經營、市場、財務等信息，子公司也能及時獲得資產經營公司的下達信息。
（8）建立激勵與約束機制。在考核控制的基礎上完善激勵約束機制，通過對外派人員及子公司經營者的激勵和約束，達到母子公司雙贏。
第4篇：事業單位人事管理經驗做法范文
高校發展文化產業存在的主要問題
產業管理體制不科學
一是管理分散。很多高校雖然設立了產業管理部門，但在實際工作中，產業管理部門與后勤、財務部門的職責劃分并不明確，對經營性資產的管理各個部門均有涉獵，管理體制不順仍是高校校辦企業發展的一大障礙。另一方面，有的學校為了平衡校領導之間的關系，不同的企業有各自不同的主管校領導，這無形中增加了產業管理部門工作的難度，加大了協調成本。為避免矛盾。各個部門均“各司其職”。局限于自己的“一畝三分地”，缺少創新，即使面對全國紅紅火火的文化產業發展格局，也無動于衷。管理分散還容易導致資源分散，難以發揮優勢資源的整體優勢，制約了文化產業的規模化發展。
二是以行政手段管理企業。在教育部的要求下。絕大多高校都設立了資產管理公司，對原有校辦企業進行了改制，建立了現代企業制度，但距離真正的企業自主經營還有很大一段路要走。許多高校現行的產業管理體制尚未完全擺脫“行政管企業”的傳統模式，學校依然處于行政管理者的角色，并沒有真正作為現代企業制度中的“股東”來發揮作用。這主要體現在校辦企業的法人代表、三會成員及經營層主要負責人均由學校任命，企業經營受學校干預，企業無法按照市場經濟的要求參與市場競爭，難以發揮企業的特點。更不符合企業內在的發展規律及市場經濟的發展規律。事企不分、行政干預過多。學校為企業承擔無限責任和風險，這些由于管理模式導致的問題長期困擾著高校企業的發展和壯大。也制約了文化產業的萌生和發展。
人文社科類產學研互動機制不完善
高校科研成果眾多，這些科研成果如果束之高閣。是對社會資源的極大浪費。經過長期的探索和實踐，理工類的科技成果轉化已經形成比較成熟的模式，而人文社科類成果如何轉化為社會利用至今還沒有形成清晰的運作模式，人文社科類產學研的互動機制仍需進一步探索和完善。這成為目前影響高校文化產業發展的另一個重要原因。
要建立完善的人文社科類產學研互動機制，需要高校建立一套有利于充分調動廣大教師和科研工作者積極開展科研創新和科研成果轉化工作的政策體系。尤其是要建立良好的激勵機制。目前。高校對教師的考評依據主要是科研成果的數量，考核科研成果質量的標準主要是看是否被SCI、SSCI等國際權威學術期刊收錄，而基本不會考慮科研成果轉化的情況。沒有建立起有利于促進產學研良性互動的激勵措施和政策體系，無法調動教師從事科研創業的積極性。
對文化產業的發展重視不夠
長期以來，校辦產業發展中存在著一對難以協調的矛盾――校辦產業依托學校豐富的優勢資源與自身發展資源匱乏的矛盾。一方面，學校擁有各種優勢學科，在教學科研領域擁有一大批企業管理的專家，擁有眾多相關領域的學生資源，校辦企業依托擁有眾多優勢資源的學校來發展。其優勢不可謂不突出；另一方面，在校辦企業內部，缺乏懂管理、懂經營的專業人才卻也是不爭的事實。
之所以出現這種矛盾，是與高校發展校辦產業的特點分不開的。高校企業創辦初期正處于國家經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉變的特殊歷史時期，國家新的教育體制和企業制度比較模糊，而國家財力不足。各院校的教育、科研經費嚴重短缺。為了緩解經費矛盾，改革者們提出了利用高校人才資源和技術優勢開辦校辦企業，用所得收益補充學校教學、科研及管理等費用支出。因此，教學、科研是高校的主要職責，高校辦企業只是學校的副業，在社會資源一定的情況下，優先將有限的人力、物力、財力用來滿足教學科研的需要，富余部分用于辦企業也就不足為怪了。隨著高校的不斷擴招，教學科研與校辦產業之間的這種矛盾亦有加劇的趨勢。校辦產業的這種從屬地位，使得高校文化產業的發展無法得到足夠的重視。因此高校文化產業中數量多、規模小、效益差的企業占了相當大的比例，知名企業和品牌產品不多。這些小規模企業效益低，抗風險能力差，競爭能力不強，發展后勁不足。很難形成規模效益。
高校對自身在文化產業發展過程中的定位不準
人才培養、科學研究是大學的重要職能，這已經形成共識。除此之外，大學還承擔了一項重要職能，那就是社會服務職能。高校人才培養、科學研究和服務社會的三項職能，是相互聯系、相互滲透的。這里所說的社會服務是狹義的，是直接為社會服務，主要是指將創造出來的知識廣泛地傳播和應用到社會發展的實踐中去。以市場為導向，積極面向社會、面向市場，既是高等學校開展社會服務職能的客觀要求。也是高等學校科學定位的必然選擇。高校不僅要適應社會不同需要，在經濟建設和社會進步方面發揮重要作用，它還引領著社會發展的趨勢，在開展社會服務方面為社會進步做出更大的貢獻。高校應根據自身特點和優勢以及區域社會經濟的特點來確定學校服務社會的主要模式。
在目前文化產業蓬勃發展的新形勢下，高校應在有效履行人才培養職能的基礎上，加大社會服務的力度。具體來說，高校可以通過建設大學科技園的模式，實現高校與社會企業的有效鏈接，在為社會企業提供服務、發展平臺的同時，推動校內科研成果的產業化。為企業發展提供核心技術支持。
高校文化產業發展社會化程度較差
高校在文化產業發展過程中，相對比較封閉。一方面，高校之間在文化產業發展中缺乏有效合作。各個高校文化產業雷同，不僅無法發揮資源整合優勢，還造成同業競爭局面。另～方面，高校發展文化產業很少借助社會力量。這些都成為高校文化產業發展相對落后的重要原因。高校在文化產業發展方面擁有學科優勢、人才優勢，但是如果不借助懂市場管理和經營的社會資源，是無法發展壯大起來的。
國外文化產業發展的經驗與啟示
英國文化產業發展的特色
英國對文化采取一種分權式的管理方法。一方面，中央政府將文化政策制定和實施的主要權力以及部分文化撥款的責任交給其所屬的文化相關部門，如英國的文化新聞和體育部等；另一方面，它還要求各級地方政府行使相應的權力或承擔相關的責任。隨著形勢的不斷發展和機制改革，英國逐漸形成了三級文化管理體制：第一級是政府層面，包括中央政府和地方政府及所屬文化行政管理部門；第二級是與各級政府對應的、作為準自治非政府公共組織的藝術理事會；第
三級是各種行業性的文化聯合組織，如電影協會、旅游委員會、廣播標準理事會等機構。對文化產業的扶植，英國政府采取的主要措施包括，在組織管理、人才培養、資金支持、生產經營等有關方面逐步加強機制建設，對文化產品的研發、制作、經銷、出口，實施系統性扶持。
英國政府充分認識到文化發展不是孤立的。它必須與社會其他領域一同協調發展。因此，通力合作、協調發展是英國文化管理的特色。政府的積極參與和引導，使英國發展出一套全球范圍內最完整的文化產業體系，在國家與地方政府之間，藝術社群與文化組織以及商業、工業之間。貿易、教育與文化政策之間構建了十分完整的產業鏈。英國發展文化產業的經驗說明，高校在發展文化產業過程中，不能脫離社會大環境孤立地進行。高校首先應該明確自身在文化產業發展中的定位。加強與各種文化組織及商業、貿易等有關領域的協作，積極發揮社會服務職能，為推動全國文化產業的發展作出積極努力。同時在有效整合社會資源的基礎上謀求自身大的發展。
韓國文化產業發展的主要經驗
1997年亞洲金融風暴將韓國文化產業推入瀕臨破產的境地，迫使韓國政府重新思考新的經濟增長方式和經濟增長點，確立“文化立國”的國家方針，從國家意志高度明確發展文化產業的方向，并制定多項政策加以支持。在韓國政府采取的諸多措施當中。由高校直接參與，發揮作用的主要有兩項措施，對我國高校發展文化產業具有一定的借鑒意義：
一是韓國政府規劃文化產業園區。為優化資源組合，發展集約經營，形成規模優勢，提升研發生產能力和文化產業的整體實力，韓國政府規劃了10多個文化產業園區、10個傳統文化產業園區及1～2個綜合文化產業園區。這些文化產業園區是產、學、研聯姻。對文化產業進行研究開發、技術訓練、信息交流、生產制作的“集合體”。在文化產業園區的建設上，韓國政府采取地方政府為主，中央政府支持。動員民間參與的方式。國家給予各文化產業園區一定的資金支持文化產業園區各支持200億韓元(在2至3年內分期撥款)，傳統文化產業園區各支持50億韓元，綜合文化產業園區各支持300億韓元。
二是韓國政府建立文化人才培養機制。為達到文化藝術和文化產業雙贏的目的。韓國政府通過完善人才管理系統、加強院校培養、利用網絡及其他教育機構進行培養等措施，鼓勵創新。2000年至2005年，韓國共投入2000多億韓元用于復合型人才培養工作，培養重點是電影、卡通、游戲、廣播影像等產業的高級人才培養。同時，加強藝術學科的實用性教育，擴大文化產業與純藝術人員之間的交流合作，構建“文化藝術和文化產業雙贏”的人才培養機制。
韓國發展文化產業的經驗說明，高校在全國文化產業發展的過程中，有著非常廣闊的發展空間：首先，高校可以依托本校優勢資源，同時結合本地區區域經濟的特點，發展文化產業園區；其次，高校應抓住文化產業發展人才短缺的機會，開展人才培訓工作。一方面。高校應根據文化產業發展的需要及時調整學科和專業設置，為文化產業發展培養大量的專業人才；另一方面，高校還應抓住文化產業發展人才短缺的機會，開展培訓工作，在為國家文化產業發展輸送復合型人才的同時，壯大學校的培訓產業。
我國高校文化產業發展的對策
轉變觀念，抓住機遇，營造高校文化產業發展的環境條件
黨的“十七大”報告提出要“推動社會主義文化大發展、大繁榮”，這為高校發展文化產業提供了新的契機。文化產業的發展關系到我國經濟結構的調整與升級，關系到我國經濟能否持續健康快速地發展。高校如果不能緊跟社會發展的需要，在我國文化產業蓬勃發展的形勢下有所作為，就有與社會發展脫節的可能。在這種形勢下，高校應該充分認識到發展文化產業的重要性，提高對文化產業的重視程度，營造高校文化產業發展的環境條件，發揮高校資源優勢，積極參與到國家發展文化產業的大潮中來。
整合資源，發揮優勢，發展特色高校文化產業群
我國政府在制定文化產業發展政策過程中，采用了英、美、韓等文化產業發達國家的一貫做法，將建設文化產業園區作為文化產業發展的一項重要舉措，在具備條件的特定區域設立文化創意產業園區。制定扶持政策。優化外部環境。突破條塊分割的體制，盤活存量，吸引增量，通過文化產業園區的建設。實現各類生產要素和文化資源的流動和優化組合，帶動周邊區域經濟的快速發展。
高校應該緊抓政府發展文化產業園區這一政策帶來的機遇。切實履行高校社會服務職能，依托本校的學科特色與科研優勢，積極參與到文化產業園區的建設中來，發揮高校教學科研人員的自主創新精神，構建學校為地方經濟建設和社會發展服務的平臺與橋梁。促進科研成果迅速實現產業化。
中國人民大學自2003年7月份開始籌建文化科技園，后經北京市大學科技園工作指導委員會審定，中國人民大學文化科技園被認定為北京市大學科技園。這是我國第一個以文化為主題的大學科技園。目前，中國人民大學文化科技園已經建立了比較完善的、涵蓋組織建設、資產管理、人事管理和風險管理等各方面的運行機制，形成了一個以出版發行與版權貿易、數字內容、動漫和網絡游戲研發制作、廣告會展、金融投資、咨詢、高端技術、電訊運營、教育培訓為主打專業方向的文化科技產業聚集區，其中留學生創業園和孵化器事業部的建設也初具規模。
借助現代技術，采取公司運作，實現高校文化產業集約化經營
目前。教育部正在推行高校產業規范化建設工作。各高校應抓住這一契機，解決長期以來困擾校辦產業健康發展的管理分散、管理手段行政化等難題，通過規范校辦產業管理體制，整合高校內有限的人力、物力、財力，集中精力、有重點、有計劃地扶持一些有發展潛力和前景、能體現本校特色的支柱性文化企業，走規模化發展的道路，實現資源的集約化經營；通過建立現代企業制度，讓企業真正成為自主經營的市場經營主體。
對于高校的圖書出版業，應該抓住當前中央大力推進文化體制改革的有利時機，進行企業改制，盡快完成出版社從事業單位向企業公司的轉變；并對業務重組，調整企業管理體制。統一歸口管理，按照現代企業制度的要求，組建出版集團，形成編、發、印一體化的完整的產業鏈條，實現高等學校文化產業的戰略突破。
同時，以圖書出版和教育培訓為代表的高校文化產業，應充分依托高校文理科學科綜合的優勢，加快文化產業的技術進步，采用高新技術尤其是現代信息網絡技術帶動傳統的文化產業發展。例如在教育培訓行業，依托網絡信息技術，對傳統意義上的教育培訓進行改造，逐步轉向“數字化”教育，建立涵蓋從早期教育到職業教育等在內的多層次文化教育產品的一體化價值鏈。
內引外聯，加強合力，推動高校文化產業的跨越性發展
2005年4月國務院頒發了《國務院關于非公有資本進入文化產業的若干決定》，這是國家第一次對投資參股文化產業作出如此詳細全面的規定，該《決定》鼓勵、支持和引導非
公有制經濟進入文化產業領域。推動文化產業快速發展；為規范文化領域引進外資工作。提高利用外資的質量和水平，維護國家文化安全，促進文化產業健康有序發展。文化部、廣電總局、新聞出版總署、發改委、商務部于2005年8月聯合制定的《關于文化領域引進外資的若干意見》，允許外商以獨資或合資、合作的方式設立書報刊分銷等企業。這些政策規定的頒布為我國文化產業的發展注入了活力，對于高等學校發展文化產業提供了難得的機遇。
高等學校在發展文化產業過程中，借助社會力量。引進戰略合作伙伴，一方面，可以吸引社會資本，拓寬融投資渠道，解決高等學校發展文化產業的資金瓶頸：另一方面，合作方可以帶來先進的經營管理理念和經營管理團隊，解決高校發展文化產業經營管理人才短缺的困難。借助社會合作者的資金、市場和經營管理經驗，借船出海，實現互利共贏，加快高等學校文化資源及科研成果的輸出和轉化，做大做強高校的文化產業。
北京世紀謹勤市場咨詢有限公司的成立是中國人民大學在此方面所做的大膽嘗試。世紀謹勤公司設立于2007年8月。是由人大資產管理公司控股的市場研究與咨詢公司。設立之初，公司的股權的構成為“4+2+4”，即40％的股權由人大資產經營管理公司控制。20％的股權分配給相關專業領域有代表性的教師，其余股權則由核心經營管理團隊主要成員持有。股權結構的社會化和多樣化，整合了學校平臺、專家資源和專業化的市場管理團隊，形成了一個多方共同實質性參與、責權利明晰的經營實體。這種經營模式同時也是對人文社科類產學研結合的一次大膽嘗試。
立足學府，服務社會，加強人文社科產學研互動機制研究和高校文化產業人才培養
