運營營銷方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的運營營銷方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：運營營銷方案范文
站內不超站外超
有一年春節，我乘車去親戚家。我很幸運，有了一個座位。乘客們陸續上車，很快人上滿了，連過道都站滿了人。車即要起動時，上來一位客運公司的安檢員。他看超員了，就請站著的旅客乘坐下一班車。動員幾次后，站著的旅客很不情愿地下了車，但仍站在車旁邊，不愿離去。
這時，一位售票員對那幾個乘客輕聲說：“你們到站外路邊去等，出了這門就行了。”這話真靈，那幾個人很快走向站外路邊。客車開出車站后，拐彎來到公路邊，賣票的女人讓那幾個乘客全上了車。此后一路之上，只要見到有人招手，客車都是來者不拒。車內越來越擁擠，那賣票的女人仍指揮著站在過道上的乘客：“往里再擠一點，行個方便。”一個被擠得斜著身子的乘客，全靠一只手使勁地抓住車廂行李架，才能站穩。他嚷了起來：“腳都沒地方插了，別再上人了！”這下，那位賣票的女人霍然變臉：“我們一年下來，就指望這個把月呢！若不多帶幾個，這錢還咋掙！”司機也幫腔：“怕擠坐出租車去，反正也不缺你這一個。”那位乘客只好閉口……
隱患就在超乘中
嚴禁超載，開車的知道，坐車的也明白，但卻無人把這當回事。
在某個公共汽車停靠站，有五個人在等車。上來兩人后，另外三人擠不上去了。只見那男的把一個七八歲的孩子和女人推上車門口后，用自己的后背狠勁地往里頂，最后他自己一只手抓住車門，一只腳踮在車門口，另一只腳卻懸在車門外，肩上的背包帶都給擠斷了，車門還是只能關上一半。車上的乘客和售票員看著危險，都勸他坐后一班車，他硬是不肯。車子開出了幾十米，那男子的半個身子還在車外晃，最后好不容易才關上車門……
老鼠躲貓有辦法
誰都明白，超載一旦被查獲，那就會被高額處罰，甚至被取消春運資格。尤如老鼠怕貓，司乘人員千方百計地躲避檢查。
第2篇：運營營銷方案范文
一、競品分析
二、產品定位
三、推廣方案
四、推廣預算
五、推廣目標
六、團隊構架
七、績效考核
八、團隊管理
小伙伴們，你們準備好了么，下面就讓我為你分享我多年來的推廣運營經驗，告訴你如何制定一份完整地運營推廣方案。
一、競品分析
1、選擇競品，做好定位
①百度搜索類似產品關鍵詞，假設你的產品是一款旅游分享類APP，你可以輸入主要關鍵詞”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度競價推廣前面的產品都是競品。
②各大移動應用市場上用關鍵詞查找，如91應用市場，應用寶，豌豆莢等。
③行業網站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到專業旅游資訊網，如欣欣旅游網，環球旅訊，勁旅網等搜索APP相關信息。
④咨詢類網站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相對靠譜渠道。
還有其他的方法，如通過參加行業展會，同行交流等渠道獲取競爭對手信息，這里不一一介紹了。競品分析選擇兩個產品最好，最多三個。
2、競品分析，得出結論
一般來說，比較全面的競品分析要從用戶，市場趨勢，功能設計，運營推廣策略等方面來展開。這里我們把它細化成以下幾個維度，
①市場趨勢、業界現狀；
②競爭對手的企業愿景、產品定位及發展策略；
③目標用戶；
④市場數據；
⑤核心功能；
⑥交互設計；
⑦產品優缺點；
⑧運營及推廣策略；
⑨總結&行動點。
對于移動互聯網部門市場推廣總監來講，可以只關心市場部分，功能及設計這塊可以忽略，如從1，2，3，4，7，8這幾部分對競品進行分析，重點關注市場數據及運營推廣策略。這里拿一款移動旅游APP來說，運營數據可從下載量、用戶數、留存率、轉化率、活躍用戶數、活躍時長等來進行競品分析。運營及推廣策略可從競品的渠道管理來分析，如應用市場投放，移動論壇，市場活動，軟文投放，社交化媒體表現等。
3、根據結論，得出建議
通過對上述競品分析，可以大致得出一個比較有市場商業價值的結論。
二、產品定位
將產品定位單獨一個篇幅來討論可見其重要性.清晰的產品定位，目標用戶群定位是運營推廣的基石。目標用戶群分析的越透徹，越清晰，對于后期產品推廣起關鍵性助推作用。
1、產品定位
一句話清晰描述你的產品，用什么樣的產品滿足用戶或者用戶市場。
如：陌陌：一款基于地理位置的移動社交工具。
QQ空間：一個異步信息分享和交流的平臺，是QQ即時通訊工具的補充。
91運營網：分享互聯網產品，電子商務運營干貨
2、產品核心目標
產品目標往往表現為解決目標用戶市場一個什么問題。這個問題分析的越透徹，產品核心目標越準確。如：
360安全衛士解決用戶使用電腦的安全問題。
微信為用戶提供流暢語音溝通的移動應用。
3、目標用戶定位
一般按照年齡段，收入，學歷，地區幾個維度來定位目標用戶群體。
4、目標用戶特征
常用用戶特征：年齡，性別，出生日期，收入，職業，居住地，興趣愛好，性格特征等用戶技能：熟練電腦辦公，外語能力強
與產品相關特征：
①電子商務類：購物習慣，年度消費預算等
②**類：是否單身，擇偶標準
③游戲類：是否喜歡3D游戲，是否有同類型游戲經驗
5、用戶角色卡片
根據目標用戶群體圍繞目標用戶特征建立用戶角色卡片。這里以一款比價APP為例，建立用戶角色卡片：
張三，30歲，互聯網運營總監，年薪20萬，已婚，居住地北京，喜歡電影，籃球，唱歌，游戲等，性格開朗，陽光，文藝青年、電腦操作熟練，精通英文與產品相關特征：
①喜歡網購，喜歡上的購物網站：淘寶，京東
②網購年消費額在2萬左右，使用信用卡購物。
③在家用ipad購物，在外用手機購物
6、用戶使用場景
用戶使用場景是指將目標用戶群投放到實際的使用場景中，
還是以上述比價APP為例，張三每天來到了萬達商場某體育用品店，看到了科比二代球鞋售價1400元，頓時心動想入手，他用比價APP進行二維碼掃描發現京東售價800，淘寶售價810，APP主動提示建議在京東購買，張三迅速瀏覽了商品的高清圖片和產品說明，因為店家可以包郵，所以張三放棄了在線下購買。
三、推廣方案
移動互聯網行業，創業公司市場則適合多面出擊，把能夠想到的各種途徑方式都去嘗試，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100種方法里，不斷測試出一種最有效的方法，剔除掉其中99個，集中火力把手里的資源集中在一個可能爆發的點上，不斷放大，不斷分析，等待爆發。最終吸引更多的注冊用戶，提高自己的市場份額。
1、渠道推廣
線上渠道
①基礎上線——各大下載市場、應用商店、大平臺、下載站的覆蓋Android版本渠道：推廣的第一步是要上線，這是最基礎的。無需砸錢，只需最大范圍的覆蓋。
下載市場：安卓、機鋒、安智、應用匯、91、木螞蟻、N多、優億、安機、飛流等;
應用商店：geogle商店、HTC商城、歷趣、十字貓、開奇、愛米、我查查、魅族商店、聯想開發者社區、oppo應用商店等;
大平臺：MM社區、沃商店、天翼空間、華為智匯云、騰訊應用中心等;
客戶端：豌豆莢手機精靈、91手機助手、360軟件管家等;
wap站：泡椒、天網、樂訊、宜搜等。
web下載站：天空、華軍、非凡、綠軟等
iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、網易應用中心、同步推、快用蘋果助手、itools、限時免費大全。
②運營商渠道推廣：中國移動，中國電信，中國聯通
用戶基數較大，可以將產品預裝到運營商商店，借力于第三方沒有的能力，如果是好的產品，還可以得到其補助和扶植。
市場部門要有專門的渠道專員負責與運營商溝通合作，出方案進行項目跟蹤。
③三方商店：上述A類都屬于第三方商店
由于進入早，用戶積累多，第三方商店成為了很多APP流量入口，全國有近百家第三方應用商店。渠道專員要準備大量素材，測試等與應用市場對接。各應用市場規則不一，如何與應用市場負責人溝通，積累經驗與技巧至關重要。資金充足的情況下，可以投放一些廣告位及推薦等。
④手機廠商商店
大廠家都在自己品牌的手機里預裝商店，如聯想樂商店，HTC市場，oppo nearme，魅族市場，moto智件園等。渠道部門需要較多運營專員來跟手機廠商商店接觸。
⑤積分墻推廣
“積分墻”是在一個應用內展示各種積分任務(下載安裝推薦的優質應用、注冊、填表等)，以供用戶完成任務獲得積分的頁面。用戶在嵌入積分墻的應用內完成任務，該應用的開發者就能得到相應的收入。
積分墻起量快，效果顯而易見。大部分是采用CPA形式，價格1-3元不等。但以活躍用戶等綜合成本考量，成本偏高，用戶留存率低。
業內公司有tapjoy，微云，有米，萬普等。
積分墻適合大型有資金，需要盡快發展用戶的團隊。
⑥刷榜推廣：
這種推廣乃非正規手段，但是在國內非常的受歡迎，畢竟絕大部分蘋果手機用戶都會實用APP Store去下載APP。如果你的APP直接都在前幾名的位置，當然可以快速獲得用戶的關注，同時獲得較高的真實下載量。
不過，刷榜的價格是比較高的，國內榜top25名的價格在每天1萬元左右，top5的價格每天需要兩萬多。由于這種推廣成本比較高，所以一般會配合新聞炒作一起搞，這樣容易快速的出名。
⑦社交平臺推廣：
目前主流的智能手機社交平臺，潛在用戶明確，能很快的推廣產品。這類推廣基本采用合作分成方式，合作方法多樣。業內公司有微云，九城，騰訊，新浪等。
如2010年6月非誠勿擾的**軟件，在微云社交平臺上自傳播自推廣，上線第一個月用戶達到32萬。
⑧廣告平臺：
起量快，效果顯而易見。成本較高，以目前主流平臺為例，CPC價格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之間。
不利于創業融資前的團隊推廣使用。
業內公司有admob，多盟，微云，有米，億動等。
⑨換量
換量主要有兩種方式：
1.應用內互相推薦。這種方式可以充分利用流量，增加曝光度和下載量，量級不大，但曝光度不錯，有內置推薦位的應用可以相互進行換量，但這需要以一定的用戶量作為基礎。2.買量換量。如果自身無法給某一應用帶量或者量很小，可以找網盟跑量，以換取應用商店優質的資源位或者折算成錢進行推廣。這種方式也是比較實用的方式，包括應用寶、小米等在內的商店都可以換量，通過某些，還能跟360等進行換量，可能會比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式進行換量。
線下渠道
①手機廠商預裝
出廠就存在，用戶轉化率高，最直接發展用戶的一種方式。
用戶起量周期長，從提交測試包測試-過測試-試產-量產-銷售到用戶手中需要3-5個月時間。
推廣成本：應用類產品預裝量付費價格在0.5-1元不等，CPA方式價格在1.5-4元不等。游戲類產品，采取免費預裝，后續分成模式，CPA價格在2-3元之間。
業內公司：華為，中興，酷派，TCL，波導，OPPO，魅族，海信等。
操作難點：品牌眾多，人員層級多，產品項目多，需要有專業的團隊進行針對性的推薦與維護關系。
②水貨刷機
起量快，基本上2-4天就可以看到刷機用戶，數量大，基本上一天可以刷幾萬臺。
重刷現象嚴重，基本上一部手機從總批到渠道到店面會被刷3-5次，推廣成本劇增，用戶質量差，不好監控。
基本上刷機單一軟件CPA在1-2元，包機一部機器價格在5-10元之間。
業內公司：XDA，酷樂，樂酷，刷機精靈。
③行貨店面
用戶質量高，粘度高，用戶付費轉化率高，見用戶速度快。
店面多，店員培訓復雜，需要完善的考核及獎勵機制。
基本上CPA價格在1.5-3元之間，預裝價格在0.5-1元之間。
業內公司：樂語，中復，天音，中郵，蘇寧等。
案例：2010底微云與國內知名連鎖手機賣場進行合作試點，將合作的光盤放到店面進行打包銷售給用戶，8萬套光盤激活用戶達到了一半。
2、新媒體推廣
①內容策劃
內容策劃前需做好受眾定位，分析得出核心用戶特征。
堅持原創內容的產出，在內容更新上保持一天三條左右有趣的內容。
抓住當周或當天的熱點跟進。
創意，還是創意，讓你的產品講故事，擬人化。
②品牌基礎推廣
百科類推廣：在百度百科，360百科建立品牌詞條
問答類推廣：在百度知道，搜搜問答，新浪愛問，知乎等網站建立問答。
③論壇，貼吧推廣
機鋒、安卓、安智。。。在手機相關網站的底端都可以看到很多的行業內論壇。建議推廣者以官方貼、用戶貼兩種方式發帖推廣，同時可聯系論壇管理員做一些活動推廣。發完貼后，應當定期維護好自己的帖子，及時回答用戶提出的問題，搜集用戶反饋的信息，以便下個版本更新改進。
第一陣容：機鋒論壇、安卓論壇、安智論壇!
第二陣容：魔趣網、安卓論壇、魅族論壇!
第三陣容：風暴論壇、木螞蟻論壇、DOSPY論壇!
④微博推廣
內容：將產品擬人化，講故事，定位微博特性，堅持原創內容的產出。在微博上抓住當周或當天的熱點跟進，保持一定的持續創新力。這里可以參考同行業運營比較成功的微博大號，借鑒他們的經驗。
互動：關注業內相關微博賬號，保持互動，提高品牌曝光率。
活動：必要時候可以策劃活動，微博轉發等。
⑤微信推廣
微信公眾號的運營推廣需要一定時間沉淀，這里可以參考幾步曲：
內容定位：結合產品做內容聚合推薦，內容不一定要多，但是一定要精并且符合微信號的定位。
種子用戶積累：初期可以給定個KPI指標，500個粉絲一個門檻，種子用戶可以通過同事好友，合作伙伴推薦，微博引流，官網引流等。
小號積累：開通微信小號，每天導入目標客戶群。
小號導大號：通過小號的粉絲積累推薦微信公眾號，將粉絲導入到微信公眾號。
微信互推：當粉絲量達到一定預期后，可以加入一些微信互推群。關于微信推廣經驗分享，這里不再展開討論了，可以加入我的微信公眾號yunying-91交流。
⑥PR傳播
PR不是硬廣告，學會在對的途徑講一個動人的故事非常重要。互聯網時代人人都是傳播源，無論微博Kol、微信公眾號、媒體網站的專欄或各大社交網站，我得去研究如何利用這些平臺來講述一個好的品牌的故事，反之，這些平臺也會是用戶對品牌產生UGC的最好渠道。在初創公司，作為PR需要把公司每一個階段的方向都了解透徹，然后學會向市場、投資人、用戶傳遞一個有力的聲音，這個聲音并不是生硬的廣而告之，而是拋出一個話題讓大家對你的故事所感興趣，并帶動大家如何把興趣引到你的產品上來，最好形成行業的熱議話題。
以下有幾個策略：
A、用日常稿件保持穩定的曝光。我們會定期做一張傳播規劃表，每個月要根據公司和產品的變化來決定該向外界傳遞什么聲音，恰當的表達和持續的內容產出會讓公司的曝光度及行業的關注度逐漸提高。
維護好已有的媒體資源，積極擴展新資源。對于自己原來熟識的記者和媒體，我仍會保持續的溝通和交流，告訴他們，我們的團隊在做怎么樣的一件事。深信只有反復的溝通，才會把故事的閃光點打磨得抓住人心。而作為PR也更能及時嗅到媒體關注的興趣點，為下一次的報道梳理做好充分準備。在創業公司對PR的經費并不是非常充足的情況下，我們需要仔細去分析，在什么樣的發展階段和進度，需要利用的什么樣的途徑和資源去支撐公司的發聲和觀點。所以我們對自己的要求是每周都有計劃的去拓展一些新的媒體資源，這樣能為之后做事件輸出時能有合適的渠道的進行支撐。
B、選擇的渠道決定了傳播的效果。說什么故事，用哪種方式呈現傳播效果會最佳，這對于渠道的選擇就顯得尤為重要。比如對于公司創始人的一些采訪，我們可能更傾向于行業及財經相關的權重高的紙媒，有利于大面積的帶動傳播;對于產品的發聲，我們更傾向于科技類的新媒體，在行業內能引起更快速的關注力;而對于事件話題性的新聞，我們更青睞于選擇大型門戶類網站。對于自媒體這領域，實力參差不齊，選擇有中立觀點和實力派的自媒體發聲，不失為好的選擇。但是成本對創業公司來說，并不是性價比最高的。而對于電視媒體，選擇對和你潛在用戶相吻合的節目，是一個能快速讓產品呈爆發式增長的途徑.
C、最后，要記得做好對營銷傳播效果的評估。這些可能包括人群的覆蓋率、點擊量、閱讀量，點贊量等。每一次的數據，都會告訴你下一次的內容應該怎樣做得更贊。而PR作為連接內外的橋梁，最好也要藏身于用戶中間，在深度溝通中突出品牌的個性。⑦事件營銷
事件營銷絕對是個體力活和腦力活，這需要整個團隊保持敏銳的市場嗅覺，此外還需要有強大的執行力，配合一定的媒體資源，事件才得以在最快的速度推出去。事件營銷的前提必須是團隊成員需要每天接觸大量新鮮的資訊，把這些信息整合，也需要養成隨時記錄下一些閃現的靈感創意并和成員們及時分享碰撞。對于能貼上產品的創意點結合點，我們會馬上進行頭腦風暴，對事件的始終進行推理，若確定方案可行，那么馬上做出與之匹配的傳播計劃，開始做項目預算并一邊準備好渠道資源。
⑧數據分析
每周花一些時間去認真分析每一條微博、微信、每一個渠道背后的數據，你一定會發現傳播度高的內容背后的契合點和關聯性。這樣非常有利于自己官方微博、微信內容質量的提升，運營起來也更接地氣。
3、線下推廣
利用宣傳經費印制紙質宣傳單和各種海報，做宣傳。
1、介紹海報
在人流量多且可免費宣傳的地方張貼海報宣傳
2、宣傳單
與合作商家商議，將宣傳單曝光于商家跟用戶接觸的地方。
3、地推卡傳單
制作精美傳單，在辦公區域相對集中的地方、商場傳單。
四、推廣預算
根據以上推廣方案對各渠道做預算配比，與老板敲定最后的第一期投放預算。
五、制定目標
一款APP，應該關注的兩方面的指標
1、產品運營階段
A、種子期：主要目的在于收集用戶行為數據，與產品設計時的用戶模型做對比，有目的性調優。主要關注數據有：頁面路徑轉化，按鈕點擊，啟動次數，啟動時間段，停留時長等。這個階段數據量不求大，但求真實。用戶來源的話，可以先做免費渠道，如果能有一些首發資源更好了。
B、推廣期：主要目的在于擴大影響，吸收用戶。主要關注數據有：新增，活躍，留存以及渠道數據。在這個階段如果能夠配合各種資源多管齊下，用戶量能有爆發是最好的了。
C、營收期：主要目的在于通過各種活動運營、增值服務創造營收。主要關注的找數據有：付費用戶數、付費金額、付費路徑轉化、ARPU等。
2產品類型
如工具類，啟動次數很重要；社區類，活躍用戶和UGC很重要；游戲，在線人數和arpu值是關鍵；移動電商主要關注成交轉化率，包括訂單轉化率和金額轉化率。根據APP產品類型及所處運營階段，制定APP數據指標考核表，如下圖顯示：
這里有一張整理過的圖來說明一下吧，很早以前在網上收集的一些數據指標，感覺比較實用，制作方案的時候可以參考。
關于數據指標分析：
1、留存用戶和留存率
留存用戶和留存率通常反映了不同時期獲得的用戶流失的情況，分析這個結果往往是為了找到用戶流失的具體原因。
APP獲得一定用戶以后，剛開始用戶會比較多，隨著時間的推移會不斷有用戶流失，留存率隨時間推移逐步下降，一般在3~5個月后達到穩定。其中閱讀資訊、社交溝通、系統工具是留存率最高的三類應用，在4個月以后的留存率穩定在10%左右。留存率提高了，才會有更多的用戶留下來，真正使用APP的用戶才會越來越多。
次日留存：因為都是新用戶，所以結合產品的新手引導設計和新用戶轉化路徑來分析用戶的流失原因，通過不斷的修改和調整來降低用戶流失，提升次日留存率，通常這個數字如果達到了40%就表示產品非常優秀了。
周留存：在這個時間段里，用戶通常會經歷一個完整的使用和體驗周期，如果在這個階段用戶能夠留下來，就有可能成為忠誠度較高的用戶。
月留存：通常移動APP的迭代周期為2-4周一個版本，所以月留存是能夠反映出一個版本的用戶留存情況，一個版本的更新，總是會或多或少的影響用戶的體驗，所以通過比較月留存率能夠判斷出每個版本更新是否對用戶有影響。
渠道留存：因為渠道來源不一，用戶質量也會有差別，所以有必要針對渠道用戶進行留存率分析。而且排除用戶差別的因素以后，再去比較次日，周留存，可以更準確的判斷產品上的問題。
2、活躍用戶
用戶每天既會不斷新增，也會不斷流失，如果單獨只看每日活躍用戶數，是很難發現問題的本質的，所以通常會結合活躍率和整個APP的生命周期來看。活躍率是指活躍用戶/總用戶，通過這個比值可以了解你的用戶的整體活躍度，但隨著時間周期的加長，用戶活躍率總是在逐漸下降的，所以經過一個長生命周期(3個月或半年)的沉淀，用戶的活躍率還能穩定保持到5%-10%，則是一個非常好的用戶活躍的表現，當然也不能完全套用，得視產品特點來看。
六、團隊構架
這個篇幅簡單介紹移動互聯網運營推廣團隊的組織架構及成員工作職責，具有一定的普遍性。總體概括來說，這個市場運營部門架構大概是：一個帶頭的，一個做渠道和流量，一個玩社交媒體的，一個天馬星空寫文案的，再輔助一些打雜的。
1、市場運營總監
工作職責
1、負責公司開發的移動互聯網產品的內容整體規劃和運營策略的制定及執行。
2、負責制定每季度、月運營計劃。
3、整理各產品運營渠道數據報表，并定期收集分析同類競品情報。完成活動的策劃執行，并做好跟蹤記錄。
4、構建和完善App推廣和分銷渠道，促進App的下載和使用。
5、網絡媒體、網站聯盟、博客、論壇、社區營銷、SNS等各種互聯網營銷渠道的拓展和維護；
6、負責和移動互聯網領域各傳播媒體有效溝通，調動各種資源，促進公司互聯網產品和相關渠道及媒體的聯合推廣，以提高公司產品的市場知名度。
7、負責通過微博，微信等網絡推廣方式，開展公司自有產品的運營和推廣活動，收集相關營銷成功案例并進行分析。
8、負責制作內容及話題，能夠結合熱點事件開展推廣活動，及時監控和處理產品運營活動過程中的各類正負面事件。
9、跟蹤運營推廣效果，分析數據并反饋，分享推廣經驗；挖掘和分析目標用戶使用習慣、情感及體驗感受，即時掌握新聞熱點。
10、策劃、組織、評估和優化推廣計劃。
11、分析App運營數據，根據分析結果不斷優化運營方案。
崗位點評：從工作職責要點來說，市場總監應該是負責內容規劃，運營策略及計劃制定，渠道構建和監督，新媒體推廣實施跟蹤，app運營數據分析，團隊建設和管理.
2、文案策劃
工作職責
1、清晰項目目標，快速了解客戶需求，并密切與相關協同部門合作，提供快速、精準、精彩的案頭支持；
2、負責宣傳推廣文案及宣傳資料文案的撰寫；
3、負責創意內容撰寫，為線上活動、廣告傳播、線上公關稿件撰寫相關文案內容；
4、沉淀創意產出和內容撰寫的經驗，形成知識管理，供其他項目借鑒。
崗位點評：文案策劃崗位是文字輸出崗位，需要文字功底好，有創意，對熱點有嗅覺，最好在事件營銷傳播方面有成功案例。
3、渠道經理(BD拓展)
工作職責
1、深入研究公司產品與所屬行業，制定適應公司發展戰略的拓展計劃；
2、根據公司業務發展需求，尋找、挖掘有利于公司的合作資源；
3、負責商務拓展及合作，與其他客戶端及推廣渠道(各大市場)建立良好的業務合作關系
4、對推廣數據進行分析，有針對性的調整推廣策略，提高下載量、安裝量及活躍度等
5、輔助APP產品的運營和推廣，整體規劃和專題策劃
崗位點評：渠道經理(BD拓展)顧名思義就是拓展各互聯網流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都屬于工作范疇，渠道經理的工作職責就是制定渠道拓展計劃，帶領BD專員拓展各市場，分析數據，完成運營總監制定的流量指標。
4、新媒體推廣經理
工作職責
1、有互聯網信仰，最好是重度使用者，制定新媒體推廣計劃，執行力強。
2、熟悉新媒體，對微博、微信如數家珍，熟悉大號，運營過微博草根號、微信公眾號更好！
3、有判斷力，對熱點事件能分析，知道如何借勢，有自嘲精神，可以黑人兼適度自黑；
4、有戰斗經驗，沒混過論壇沒耍過微博刷過微信的就算了。不管明騷悶騷，永不放棄！崗位點評：這個崗位要求”離了手機就不能活并且認為它比性更重要”那種，能配合文案玩轉各社交媒體渠道。在事件營銷及熱點引爆有嗅覺和實操經驗.
七、績效考核
每個公司績效考核指標不同，對于移動互聯網公司市場部門來說，各個崗位指標也不盡相同，這里只羅列出有共性的一些考核點。
1、市場運營總監
這個崗位背負團隊整體KPI指標，如APP運營數據指標，銷售指標等，如何將團隊指標有效分解到每周，每天，每個人，這是市場運營總監每天都要思考問題。
2、文案策劃
①文案撰寫能力:寫作功底深厚，表達能力強、思維邏輯清晰、具有獨特敏捷的創意思維。
②創意能力:能根據公司品牌定位，完成有創意的文案策劃，為產品銷售及運營推廣帶來很大飛躍。
③對接能力：與渠道部門，設計部門，推廣部門，客戶等溝通協調及分配工作能力。
④工作態度:紀律性，團隊協作意識，工作責任感
根據這幾個考核指標做分數配比，適當提高AB兩項指標分數。
3、渠道經理
渠道考核指標直接跟APP運營數據掛鉤，這個數據指標可參考上篇中app運營目標中數據。下載量每日新增用戶數留存率活躍用戶數平均用戶收益(ARPU)使用時間
4、新媒體推廣經理
新媒體推廣由于渠道不同考核指標也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他軟文推廣渠道等，運營總監可以根據渠道設立不同考核指標.這里以微博和微信為案例：
①微博考核指標：微博營銷涉及的數據大致有微博信息數、粉絲數、關注數、轉發數、回復數、平均轉發數、平均評論數.
A、微博信息數：每日的微博數量，條/天。
B、平均轉發數：每條信息的轉發數之和/信息總數量，一般計算日平均轉發數或月平均轉發數，次/條，平均回復數原理類似。平均轉發數(評論數)與粉絲總數和微博內容質量相關，粉絲總數越高，微博內容越符合用戶需求，轉發數和評論數就會越高。所以這個數據可以反應粉絲總數、內容和粉絲質量的好壞。粉絲基數越大，理論上轉發會提高，內容越契合用戶，或者粉絲中你的目標人群越多，這個數據都會上升。
以A公司品牌微博為例，4月1日只有1.4萬左右，5月結束有2.6萬！
從這個表中可以看到4、5月的增長情況，兩個月的粉絲增量差不多，微博信息數量5月增加36%，但是轉發總數增長近100%倍，評論增長了64%，搜索結果數也是增加了。應該說針對4月的微博內容分析之后，5月份作了一些調整，更加注重用戶需求，所以在總量增加的同時微博的平均轉發數和回復數都上升了，可以說明該微博5月份比4月份是有進步的，而且搜索結果數直接增加曝光率，說明了營銷效果。
總結：1)平均轉發數和評論數可以衡量自身微博運營狀態好壞2)搜索結果數可以作為品牌傳播的考核，3)只有綜合所有數據來看才可以指導微博營銷.
②微信考核指標：
文章考核指標：送達率，圖文閱讀率，原文頁閱讀率，轉發率，收藏率
A、訂閱粉絲量:有三個指標:新關注數、取消關注數以及凈增關注數。
剛開微信的企業，我們可以用1個月的時間，設定目標完成500個用戶的訂閱，接下來的每個月，逐步增長。每天訂閱粉絲超過20個，1月就是600個。
B、用戶互動量：該用戶在微信上和你的互動。我指的是有意義的互動，比如91運營網(微信號yunying-91)，當你添加微信時，自動回復寫的是：輸入1獲取移動互聯網干貨，輸入2獲取電子商務運營干貨，輸入3獲取產品策劃干貨。這其實就是很好的一個規則。
C、用戶轉化量：該用戶最后通過你的規則輸入相關詞后，我們的跟進情況，以及成交情況。
八、團隊管理
這個篇幅側重于團隊運營管理，不只是針對移動互聯網，同樣適合互聯網公司團隊管理。以個人經驗分享來說，互聯網團隊運營管理應重點關注三方面：
執行力，目標管理，團隊凝聚力。
1、執行力
關于執行力的案例，騰訊是很多互聯網公司學習榜樣.馬化騰凌晨4點發出郵件，運營團隊下午就能給出實現計劃。很多創業型互聯網小公司發展速度快，因為執行力強，當公司發展到一定規模后，變態的層層審批機制阻礙了項目的實施。筆者原來在一家傳統企業轉型互聯網的公司呆過，深有體會，一個很簡單的推廣頁面，本來當天就可以決策通過，還要經過總監-副總-老板幾個層級審核，一周過去了，才通過，結果好好的項目被時間給拖死了。所以再大的公司，個人還是比較推崇項目負責制，扁平化管理。
2、目標管理
運營總監從拿到KPI那天起，腦海里都是數據化管理，從年目標，季度目標，月目標，周目標層層分解，一個沒有數據量化目標的運營團隊會跟無頭蒼蠅一樣亂竄.運營總監團隊管理過程其實就是一個目標管理流程。
3、團隊凝聚力
保持一個高效，快樂，有活力的工作環境，讓整個運營團隊保持凝聚力，是每個運營總監職責所在。團隊成員頻繁跳槽，穩定性差將不利于項目的進展，所以如何保持項目核心成員穩定性至關重要。
以下分享幾個運營團隊管理小技巧：
1、年度目標，季度目標，月目標，周工作任務表
將這些目標數據表貼于顯眼地方，讓自己心中有數。制定團隊每周工作任務表。
2、周一早會
每周一定期開早會，分配本周各團隊成員工作任務，并記錄項目運營過程中問題。
3、周三培訓
每周組織相對于各個崗位培訓課程，提高團隊成員的業務能力.
第3篇：運營營銷方案范文
[關鍵詞] 達英-35；雌孕激素；功能失調性子宮出血
[中圖分類號] R711.52 [文獻標識碼] B [文章編號] 2095-0616（2013）10-93-02
功能性子宮出血（簡稱功血）是一種婦科常見病，臨床表現為陰道不規則出血，由于流血量過大，時間較長，易導致患者出血乏力，貧血等不適，嚴重者甚至會出現休克狀態，嚴重影響患者的工作和學習效率，降低患者生活質量[1]。目前治療功能性子宮出血的方式主要有調整月經周期，抑制排卵，更重要的是及時止血。研究表明，大劑量外源性雌激素可使子宮內膜迅速生長，可以短期內修復創面而達到止血的效果[2]。本研究回顧性分析2009年2月～2012年1月我院收治的功能性子宮出血患者的臨床資料，采用達英-35與雌孕激素聯用方案治療功能性子宮出血效果良好，現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
回顧性分析2009年2月～2012年1月我院收治的46例功能性子宮出血患者的臨床資料，按治療方法分成治療組和對照組，其中治療組28例，年齡19～42歲，平均年齡（27.83±4.62）歲，出血時間8～45 d，平均出血時間（23.41±2.16）d，對照組18例，年齡18～43歲，平均年齡（27.61±4.48）歲，出血時間9～43 d，平均出血時間（22.16±2.23）d，所有患者診斷均符合功能性子宮出血標準，排除子宮內膜癌變，子宮肌瘤，子宮內膜息肉等器質性疾病，無服藥禁忌證，患者知情同意。兩組患者的年齡、病程等一般資料比較，差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2 治療方法
兩組患者均給予適當的貧血治療，如補充鐵劑和維生素等，同時服用抗生素類藥物預防感染，對照組在此基礎上口服媽富隆（南京歐加農制藥有限公司，H20090423），月經第5天開始服用，剛開始時2片/次，3次/d，停止出血后每日2片，止血3日后減為每日1片，連續服用21 d，共服藥3個月經周期。治療組在常規治療的基礎上根據出血量多少服用達英-35（炔雌醇環丙孕酮片，德國Bayer Vital GmbH，J20100003），3片/日，止血后3 d減量為1片/d，月經周期前約7 d停藥，連續服用3個月經周期，并聯合服用雌孕激素左炔諾孕酮片（北京紫竹藥業有限公司，H10983129），1～2片/次，止血后繼續服用1片/次，月經周期前約7 d停藥，連續服用3個月經周期。觀察兩組患者治療后的月經周期規律情況和出血情況或妊娠情況。
1.3 療效判定[3]
所有患者均按以下標準進行療效判斷：（1）痊愈：療程結束后，患者恢復月經規律≥6次，或妊娠；（2）有效：療程結束后，患者恢復規律3～6次；（3）無效：療程結束后，患者恢復規律月經
1.4 統計學方法
所有數據均采用SPSS11.5軟件包進行處理，計量資料組間進行x2檢驗，P
2 結果
兩組患者的臨床療效情況比較。由表1可看出，治療后治療組的總有效例數為26例，占92.86%，顯著高于對照組的83.33%（15/18例），差異有統計學意義（P
3 討論
女性正常的子宮內膜周期性變化是由下丘腦-垂體-卵巢軸調控的，表現為周期性的子宮內膜脫落，即月經周期，是女性生殖系統健康的表現，也說明卵巢功能正常，一旦下丘腦-垂體-卵巢軸調控失衡，將會導致子宮內膜的改變異常引起異常的子宮出血。近年來，由于各種因素的影響，功能性子宮出血的發病處于上升趨勢[4]。子宮內膜的活動受雌激素的影響，當雌激素對過厚的子宮內膜不能起到支持作用時，子宮內膜開始部分脫落，導致子宮異常出血或月經周期過長，若體內孕激素缺乏時，子宮內膜脫落不完全，不能完全修復內膜，將表現為出血不停止[5]。目前治療功能性子宮出血的主要方式是應用雌孕激素，研究發現，大劑量外源性雌孕激素可是子宮內膜迅速生長，短期內修復創面而達到止血的效果。達英-35是第三代口服甾體避孕藥，主要成分有醋酸環丙孕酮和炔雌醇，具有較強的特異性孕激素作用，能使增生期的子宮內膜向分泌期轉化，達到止血效果，且達英-35具有中樞抑制作用，抑制促性腺激素的分泌和卵巢雌激素的分泌，對功能性子宮出血的止血作用較為明顯[6]。本研究中采用達英-35與雌孕激素聯合治療功能性子宮出血的治療組治療后的總有效率高達92.86%，顯著高于采用媽富隆治療的對照組的總有效率83.33%。綜上所述，采用達英-35與雌孕激素聯合治療功能性子宮出血能快速減少子宮內膜出血量，調節月經周期，且安全性高。
[參考文獻]
[1] 曹澤毅.中華婦產科學[M].臨床版.北京：人民衛生出版社，2010：4741.
[2] 王強，王玲，王冰，等.媽富隆治療圍絕經期功能失調性子宮出血的臨床分析[J].中國婦幼保健，2008，23（36）：5126-5127.
[3] 金巧鳳，賴愛鸞，張建生.炔諾酮治療無排卵失調性子宮出血的療效分析[J].中國婦產科臨床雜志，2010，11（1）：18-20.
[4] 王冬娜，夏蓓，辛小妹.達英-35與雌孕激素治療功能性子宮出血的療效分析[J].中國婦產科臨床雜志，2012，13（3）：212-213.
[5] 董亞楠.媽富隆治療青春期功能性子宮出血68例臨床觀察[J].臨床醫學，2012，32（2）：73-75.
第4篇：運營營銷方案范文
中國挪動、中國電信以及中國聯通3家全國運營商。二00九年一月七日,工業與信息化部向中國挪動、中國電信以及中國聯通頒發了3個三G牌照,中國挪動取得TD—SCDMA牌照,中國電信取得CDMA二000牌照,而中國聯通則取得WCDMA牌照,中國通訊行業正式進入了三G時期。跟著二00九年中國三G全面啟動后,近幾年,挪動互聯網用戶數量呈現的迅猛的增勢。根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)二0一二年七月了《第三0次中國互聯網絡發展狀態統計講演》,截至二0一二年六月底,中國網民范圍到達五.三八億,二0一二年上半年新增網民二四五0萬;使用手機上網的網民所占比例由上年底的六九.三%增長至七二.二%,范圍到達三.八八億。預計二0一二年全國手機上網的網民范圍突破六億,到二0一三年,挪動互聯網用戶將到達七.二一億,超出傳統的電腦網民數量.未來一0年,必然是挪動互聯網時期,未來二0年中,人類社會的主要財富將由挪動互聯網發生。貝葉思咨詢分析認為,跟著三G網絡與智能手機等手機終端技術的快速發展,挪動互聯網正在成為互聯網與三G挪動通訊整合的發展方向,表現出諸多新的發展動向。蘋果ios平臺上的利用軟件已經到達五0多萬種,Android平臺上的利用軟件也超過三0多萬種。
2、 三G以及挪動互聯網時期的運營商營銷模式
在三G以及挪動互聯網時期的違景下,國內的運營商的營銷面臨的更多更大的挑戰以及機遇。營銷模式不能向之前二G時期1樣傳統、單1,而是有了良多的改革以及立異。經鉆研,在三G以及挪動互聯網時期的違景下,國內運營商的立異營銷模式有下列幾種:
一、 新媒體營銷
跟著微博、電子商務、互聯網的快速發展,國內的運營商都紛紜運用了新媒體展開各種營銷。中國挪動、中國電信、中國聯通3大運營商團體公司及各省份公司都紛紜開通了官方微博、淘寶旗艦店、電子商城等。鼎力通過微博、電子商務、互聯網等新媒體展開各種公司宣揚、業務宣揚以及業務辦理。通過新媒體營銷,各個運營商加大了對于泛博網民的宣揚以及服務,并在新媒體營銷事跡上獲得較大突破。以廣東聯通為例,廣東聯統統過微博、淘寶旗艦店、電子商城等互聯網營銷手腕,二0一二年的三G業務發展量超過四萬戶,是二0一一年底的四0倍。二0一二年五.一七世界電信日,廣東聯通的沃三G網購節當天獨占3大門戶網站,掀起二0元號卡搶購狂潮,發展三G用戶九九四九戶!六.一五手機瘋搶周單條微博轉發超一三.二萬次,售出三G手機六二六三臺!這些事跡以及數據都充沛說明,新媒體營銷給國內的運營商帶來了巨大的事跡以及突破。
二、 團體大客戶營銷
二G時期,國內運營商的營銷手腕以及模式絕大多數針對于了群眾市場。在三G時期,國內運營商紛紜加大對于細分市場的大客戶營銷。近期,中國挪動成立了團體客戶業務拓展專業子公司,對于細分市場的大客戶營銷進行專業化運營以及管理。中國電信以及中國聯通都對于團體客戶業務發展實現了事業部制管理,成立了從團體到各省、市、區縣的立體化團體業務專業隊伍。從機制、文化、隊伍建設等方面,國內的運營商都紛紜加大了團體客戶的營銷力度。在三G時期,可以說,患上集客者患上天下。國內運營商想在三G時期以及挪動互聯網時期取得成功,取得應有的用戶以及市場份額,就必需在團體大客戶營銷上做足工夫。以廣東聯通為例,廣東聯通除了了樹立團體客戶事業部以外,還成立了專門負責大客戶營銷的大客戶營銷服務中心,并依據政府、企業、金融等客戶的行業特性以及細分市場,細分了二0多個行業拓展部。
三、 流量以及業務經營營銷
在過去二G時期,大家對于國內運營商的經營業務理解常常就是語音電話以及短信等。但在三G以及挪動互聯網時期,國內運營商絕非僅僅知足于做語音以及短信,做固網固話、電路等管道業務的經營營銷。跟著挪動互聯網時期,運營商的競爭對于手除了了傳統的基礎電信運營商(挪動、電信、聯通)以外,大型的互聯網企業,如騰訊、新浪等同樣成為運營商的競爭對于手。這些大型的互聯網企業,以及運營商1樣有巨大的用戶群體,有大量的利用平臺以及業務內容,他們都想與運營商1起爭取挪動互聯網時期的霸主地位。所以,在三G以及挪動互聯網時期,流量以及業務經營營銷成為國內運營商勢在必患上的新營銷模式。中國挪動投資幾百億建設了南方基地以及北方基地,搭建了手機游戲、手機音樂、手機瀏覽、手機視頻、手機軟件等8大利用平臺系統。就是要在三G以及挪動互聯網時期做好流量以及業務經 營。而不是僅僅提供通道服務。中國聯通同樣成立了云計算中心、音樂基地等,也自行開發了沃phone手機平臺、沃友、云雀等利用,也是想在三G以及挪動互聯網時期與其他運營商以及互聯網企業爭取主導權。中國電信也相似建設了云計算中心、智慧城市利用等眾多平臺以及利用。 在流量以及業務經營營銷方面,國內的運營商也都獲得了很大的事跡突破。
例如,中國挪動的杭州瀏覽基地,每個月收入以突破一億。二0一二年六月,廣東聯通的三G用戶月均流量超過二00M。每個月三G用戶上網比例到達九二%。廣東聯通自行的紅圍脖、悅TV、云雀等利用用戶超過二00多網。眾多的經營數據顯示,在三G以及挪動互聯網時期,國內運營商的流量以及業務經營營銷模式獲得了很大的勝利。
四、 行業利用營銷
第5篇：運營營銷方案范文
【關鍵詞】湖北小龍蝦；營銷分析；發展對策
一、湖北省小龍蝦產業營銷現狀
（1）倚靠科學技術、并重內銷出口的優質傳統營銷，代表市——潛江。潛江市小龍蝦產業主要有龍頭企業、集體銷售、通過販銷大戶和批發市場等傳統營銷方式。這些龍頭企業在出口創匯方面表現突出，2009年創匯8200萬美元，占到全國35%的份額。（2）利用信息技術、開拓網絡市場的新興網絡營銷，代表市——宜城。2010年6月，宜城市一名為“宜城大蝦網”的龍蝦協會在互聯網上建成了中國龍蝦網，以此作為龍蝦活動交流、相關新聞、養殖技術交流的信息平臺，并提供網站廣告服務。同時，宜城市相關企業還在在阿里巴巴B2C和淘寶C2C大型電子商務平臺上也建立了企業網頁和商鋪，雖然在現在交易量還不盡人意，但搶占網絡先機無疑是聰明的。（3）通過個企經銷、處于初始階段的低效單一營銷，代表市——監利。監利市和湖北省其它諸多省市一樣，都處于小龍蝦產業發展的初始階段，主要還是一家一戶的粗放型養殖方式，融資渠道也不暢通，無法融合本市資源形成規模經濟。因此，在被廣泛應用的“企業+基地+農戶”小龍蝦產業鏈中，處于最底層，將本市個體農民養殖的小龍蝦直接賣給外市龍頭加工企業，或個體經銷者，壓級壓價的現象嚴重，產銷脫節，存池蝦較多。
二、湖北省小龍蝦產業營銷瓶頸
（1）集約化水平低，產后增值能力不強。一是產地不集中，有的地方連片上萬畝，有的地方星星點點，不足百畝，難以形成規模效應；二是單產差異大，高的達260公斤/畝，低的只有40公斤/畝；三是規格不一致；四是加工產業不發達，部分地區還沒建加工廠，沒有形成像廣東恒興，湛江國聯一樣的龍頭加工企業。因此，產業化經營仍處于起步階段。（2）品牌優勢不大，國內國際競爭力較弱。湖北省大多數縣市養殖的小龍蝦雖然質量上乘，但由于宣傳不夠，沒有形成自己的品牌，大部分企業仍然需要貼牌生產，或者混同于普通的龍蝦，產品優勢并沒有轉化為商業優勢。（3）銷售體系落后，產銷嚴重脫節。目前大多數市縣的小龍蝦銷售都主要依靠個體經銷戶，壓級壓價現象嚴重，相關基地、協會等還未普及或發揮應有的作用，尚未形成規模效應，訂單養殖亦無法開展。
三、小龍蝦產業發展的營銷對策與方案思路
（1）擴大加工，不斷延伸小龍蝦產業鏈。小龍蝦具有廣闊的國內外市場，小龍蝦加工出口大有可為，并已成為內陸水產品創匯的主導產品，大力推廣“企業+基地+農戶”的產業發展模式，為小龍蝦加工企業提供充足的貨源，同時幫助解決產品出口過程中的問題。通過加工出口小龍蝦，延伸產業鏈，達到增加就業、利稅和創匯的目的。（2）實施小龍蝦健康養殖戰略，創建安全優質的品牌。加大標準化養殖的培訓力度，重點辦一批示范場，充分發揮農民專業技術協會、合作社和示范場的輻射作用，不斷提高小龍蝦養殖戶的專業技能，及時準確地向養殖戶傳授最新的養殖技術和產品信息，徹底摒棄不健康、不安全的養殖方式，規范養殖行為。以無公害生產基地為基礎，以應用無公害生產技術規程為核心，以監管生產投入品為手段，實施無公害行業標準，達到生產標準化、監控全程化、運作企業化、營銷品牌化、提高小龍蝦產品質量，推動全省小龍蝦產業健康持續發展。（3）充分運用網絡營銷，健全銷售體系。縣市企業通過網絡營銷可以考慮一下兩個方面的策略：第一，建立網站定位為營銷平臺。通過網絡及時、形象地和獲取相關的商品供求及服務信息。在此基礎上，實現網上營銷、洽談，網下成交、支付。通過網絡作為載體，實現營銷行為，可以實現兩大目標，即一是讓企業通過網站獲得商業機會和潛在客戶；二是與潛在客戶完成在線或線下交易。第二，Web2.0技術與網絡零售的概念整合。Web2.0以用戶為基礎，以滿足個性化需求為手段。在網站中要營造輕松、玩樂和家的氛圍。首先要突出網絡背后的人和事，通過公司員工的個人介紹、工作圖片、休閑活動照片、視頻音頻等，強調人的存在。另外，可以通過組織小龍蝦的烹飪、攝影、繪畫、健康等主題的比賽、辯論、展示等形式，形成與消費者生活有某種聯系的平臺。
參 考 文 獻
[1]橋福州，張保彥.關于微山縣淡水小龍蝦產業化發展的現狀及發展對策[J].橋魯農業.2010，27（7）
第6篇：運營營銷方案范文
1．認識客戶方面的基本原則。
（1）真實性原則。其要求和內涵就是商業銀行的客戶經理提供和反映的所有情況都要與客觀實際相符合，不能夠以自己的主觀好惡為導向，不能夠以自己的錯誤偏見為導向。貫徹真實性原則，應該做到：第一，要制定一個規范的客戶調查和評價標準。有了這個標準，客戶調查和評價就有了依據，客戶的真實信息就易于得到，就能夠避免操作人員以主觀意愿為導向對客戶進行的認識活動。第二，要對客戶的銀行賬戶進行了解和監管，掌握企業資金流動的數量、方向、合規合法性，并據此測算客戶重要的財務信息，判斷所提供企業財務報表的真實性。第三，要對客戶提供的基礎報表（資產負債表、損益表、現金流量表）進行縱橫綜合分析，判斷客戶財務數據的真實性。如果財務信息在邏輯上是不合理的，就一定有虛假信息參與其中；即使不能夠完全準確地把握其真實性，也可保證基本情況的真實，不至于誤導決策，導致銀行業務風險。第四，條件允許的情況下，了解客戶業務往來有關數據，以印證客戶資料的真實性。第五，對客戶物流、資金流、信息流三者數據是否吻合進行綜合分析對比。第六，對于客戶的非財務信息，如工商注冊、法定代表人、稅務登記、客戶分類、信用等級、資質類別、經營許可等，要通過發證或登記機關進行確認。
（2）全面性原則。就是根據業務工作要求，提供各方面的信息。貫徹全面性原則，第一，要明確銀行客戶經理必須了解什么信息，這些要求要具體而不應很籠統。對羅列出的應該調查的信息，客戶經理必須提供，提供不全就是失職。第二，隨著客戶內外部環境的變化和銀行業務管理要求的變化，需提供的客戶內容和要求也要經常進行調整。銀行管理層次應該就經常變化的客戶情況的盡職調查進行相關規定。第三，規范客戶經理上報材料的內容和格式，一方面，可以避免因客戶經理不同的業務操作和職業道德水平而遺漏重要情況，另一方面，也可提高審查、審議、決策的效率。第四，全面性原則除了要全面反映客戶情況外，對客戶服務的內容也要全面提供，這是銀行對于客戶應該盡到的義務。客戶服務內容，或客戶服務方案應該涵蓋在客戶盡職調查的范圍之內。
（3）精細化原則。這一原則要求對客戶信息的了解必須深入細致。真實性和全面性反映了銀行業務操作的平面化管理，精細化才真正反映了銀行業務操作和管理的立體化。對銀行客戶管理要精細，就要做到：第一，針對客戶每個方面的情況，要進一步羅列決策和管理必須達到的調查深度。第二，與管理全面性原則一樣，精細化管理內容也要隨著客戶內外部情況的變化而變化，都要隨著銀行對客戶管理要求的變化而變化。第三，由于精細化管理的要求更為細致，客戶情況的瞬息萬變，不僅要規范性地羅列客戶調查各個層次的內容，還要羅列客戶非規范性的特殊、零星、偶然方面的內容，以避免管理留有空檔，該做的工作沒有做到，該承擔的責任沒有承擔。第四，精細化管理還要解決信息傳遞的及時性和規范性問題。銀行客戶服務部門要充分利用信息技術手段對每個客戶建立專門的檔案，要定期頻繁地對客戶情況進行查閱、分析、提出管理意見。要精簡不必要的程序，制定辦事時限，提高工作效率。
2．管理客戶的原則。
管理客戶實際上就是以銀行業務的安全性和效益性為出發點，以銀行與客戶的業務合作為形式，在充分認識客戶的基礎上，銀行內部對于與客戶發生的業務進行處理、決策和調整的過程。管理客戶的原則有如下一些內容：
（1）綜合性原則。就是與客戶的業務合作方案或內容體現是綜合性的，不是片面地只談論一筆或幾筆業務。銀行在考慮是否與一個客戶合作時，計算的應該是總賬，不是某一筆業務的安全和效益。貫徹綜合業務原則要做到：第一，整合銀行內部機構設置，業務營銷部門不應該嚴格受到業務種類的區分或限制。現在銀行的業務部門存在著按業務種類、產業、部門等等依據進行設置的情況，各個部門各司其職，人為地阻礙了綜合業務原則的推行。第二，整合銀行營銷人員職責，客戶經理擁有營銷銀行所有產品的權利。目前銀行客戶經營營銷職責分工的情況相當普遍，有存款客戶經理、貸款客戶經理、基金客戶經理、銀行卡客戶經理、個人業務客戶經理等等。這些客戶經理業務職責的人為割裂，使得他們只經營自己職責范圍內的業務，超出這些范圍的業務就不予理睬或很少問津，這不僅大大降低了工作效率，而且限制了客戶經理的業務[界，使得他們不可能從銀行業務的整體和長遠角度考慮銀行產品營銷。第三，整合客戶經理業績考核，廢除單一業績考核制度，所有產品的營銷都有相應收益。建立業績考核體系，不同產品有不同的收益比率，不同業績有不同的收益比率。
第7篇：運營營銷方案范文
通過與上百位CIO們的采訪和線上溝通，我們整理出當前IT應用的9大趨勢，其中包括面向企業內部資源整合的大集中IT模式，以及促成該模式實現的新技術應用，如智能化移動終端應用、Web 2.0、云計算、電子商務、綠色IT、商業職能、社區化營銷等;還包括面向企業外部，幫助企業尋找更多資源與機會的“商業價值網絡”，它以每個企業為節點，連接成一個以“共贏”為基礎的企業合作網絡。
下面是我們與CIO們共同梳理并總結的9大趨勢：
1.E2C(Enterprise to Customer)電子商務網站
一句話點評：從“電子化的商務”到“商務的電子化”，電子商務逐漸從新興企業的前衛探索，轉變為傳統企業實現利潤增長的新渠道，而這才真正是電子商務的商業價值所在。
CIO及專業人士點評：
我對未來電子商務發展趨勢的預測是E2C(Enterprise to Customer)網站將大行其道。感覺淘寶現在有很大的信用危機，所有類似的電子商務平臺(C2C或者小B2C)也有同樣的問題。這反而是企業大力推行E2C式電子商務的絕好機會。因為企業是有實體和品牌的，如果消費者對從企業官網上買來的產品不滿意，能夠找到人投訴，因此有著比淘寶模式更好的信譽。
比如我們的官方網站jinlinghotels.com，現在越來越多的客人更愿意在這里訂房，而不是從攜程、藝龍等第三方訂房中心。這些訂房中心的角色與淘寶類似，一旦出了問題，他們無法負全責。而如果是在官網做預訂，出了問題直接向酒店投訴，就能及時得到滿意的解決。
——朱明生金陵飯店集團首席信息官
電子商務受到追捧，究其原因主要是給更多人提供了低成本開店，進行更廣范圍銷售的機會，這個成本降低的好處正在被信用缺失所抵消。由于淘寶模式的電子商務不能對其平臺上的網店進行信用的有效管理，信用缺失造成的成本上升已經開始影響這類電子商務的發展。他們的確承擔不起對產品質量和信用的管理責任——雖然設計了很多方法。
但C2C也在扮演著提供海量品種商品的功能，是否能讓需要的人便捷地找到所需產品是淘寶模式發展的關鍵，實現“買到正常渠道買不到的東西”或買到自己想買的產品是淘寶模式的價值所在。
——萬寧《商業價值》雜志總經理、IDC獨立顧問
行業垂直整合的電子商務，與實體門店結合的電子商務，已經在進行中。
——陳東鋒萬科企業股份有限公司副總裁
2.基于Web 2.0的企業門戶和內部管理平臺
一句話點評：Web 2.0時代的信息雙向交互方式，使企業與客戶之間、企業上下級之間建立了一種互動交流的新商業關系模式。這使Web 2.0企業門戶和內部管理平臺受到越來越多CIO的喜歡，但其成功與否還在于企業是否建立了平等、開放的企業文化。
CIO及專業人士點評：
對Web 2.0平臺，一直只是考慮如何使用，沒想過會自己組織力量開發，以后如果需要應該也會首選成熟的商業化平臺。
——李亢法國電信北京研發中心首席運營官
考慮到確保產品質量和可持續性的開發，產品的設計及開發，特別是核心模塊，采用通用的設計理念及框架，由團隊協作完成。需要時，還可參考開源平臺及框架。
——許明廈門建發集團有限公司
信息總監兼信息化應用管理部總經理
3.“小前端、大后臺”的IT集中趨勢
一句話點評：面向客戶的IT界面將日趨簡單、方便，IT后臺則變得越發復雜、智能、集中。開放的、標準化的“大后臺”將擁有足夠強的資源整合能力和服務提供能力——這將是未來商業變革的堅實后盾。
CIO及專業人士點評：
大集中毫無疑問是一個趨勢，“響應速度”和“安全性”這種純技術問題不難解決，“實施難度”才是核心。業務的多樣性、差異性、地區性等難以標準化、系統化，對于IT團隊的要求也很高。
——陳亮ECCO(廈門)有限公司IT經理
在未來，醫療行業會逐步走向集中，在數據中心基礎上采用一種新的商業模式運營，開展遠程診斷、遠程會診以及各種增值服務，可以有效提高醫療資源配置，方便患者就診，真正解決看病難問題。
——陳金雄福州總醫院計算機中心主任
大集中了，本地的支持力量就小了，對本地用戶的客戶化工作就需要總部統一規劃、實施，這樣的響應速度往往不能滿足本地業務部門的要求。
——翁志健戴爾(中國)有限公司信息技術部高級經理
所謂“大集中”，不外乎就是將數據中心和處理集中在一個物理地點，好處多多，但帶來的成本和效率問題卻被很多人忽略。
——白昱海輝軟件(國際)集團公司高級副總裁
我贊同“以業務為中心”的觀點來看待究竟是采用集中管理還是分布式管理。首先企業要明確哪些業務是必須集中管理的，哪些分布式管理更有利，然后再決定是集中或分布處理。不能一概而論。
——鄧樹洪如家酒店集團助理副總裁
集中的好處不用多談，但是集中的過程是痛苦且充滿相當的風險，而且集中也是IT風險直接地集中，所以要有相當的本地及異地冗余災備方案。對于大多數公司，建議有選擇、分步驟地集中，并與自身的IT能力匹配。
——周華勝盛道管理與技術咨詢公司總經理
IT集中化管理的程度比企業整體集約化管理的水平超前“半步”即可。
——陳爽紅孩子集團高級副總裁、運營營銷總經理
4.綠色IT
一句話點評：“綠色”涉及到的不僅僅是企業的數據中心，而是企業IT應用中從硬件到軟件的整個鏈條。綠色IT的實現，不僅僅是一種技術行為，更是企業的一種社會責任。
CIO及專業人士點評：
要節能，虛擬化是必須的。
——莫寧琛南京西門子電力自動化有限公司IT經理
5.商業價值網絡
一句話點評：商業價值網絡(Business Value Network)，即單一組織與上下游以及第三方服務機構等所有或絕大部分的業務關聯組織，通過信息系統的鏈接實現的業務網絡。在此模式下，企業更多關注自己的核心競爭力建設，而將非核心環節外包給商業價值網絡中的合作伙伴來執行。
CIO及專業人士點評：
商業價值網絡證明了這樣一個概念——世界是平的。因為企業已被卷入了全球化的浪潮中，并且全部面臨著相同的外部壓力——更多的政府規章條令和企業法規。這些都迫使企業變得更加透明、更加自律，滿足客戶們越來越高的期望和要求(現在多虧有了互聯網，幫助我們獲得更好的有關生產方面的知識和市場信息)。同時，競爭的壓力也經常性地使企業去尋求最大化削減成本的方法。所有這些因素迫使企業轉變了它原先進行操作和執行的傳統方式，從而向外部擴展它自身的范圍，并尋求戰略伙伴(包括競爭者在內的合作伙伴、客戶、供應商以及政府機構)，以調節、改善他們的實力，并使得資源最大化，確保銷售不斷增長。
——馮太川美國強生集團制藥部北亞區區域首席信息官
6.利用商業智能技術提高“信息資產”價值
一句話點評：后ERP建設時代，信息化的核心數據將在商業智能技術的支持下變為企業的“信息資產”，成為企業發展的無形牽引力。
7.用智能移動終端做信息決策
一句話點評：不管管理者用的是PDA，還是一臺智能手機，CIO最需要做的就是將他們需要的重要信息及時推送，縮短企業決策時間，這是IT價值的另一個體現。
8.“用戶驅動”的云計算應用
一句話點評：云計算不是新技術，或許可以把它看作一種新的應用模式或者商業模式。隨著IT廠商推出的云計算產品種類的增加和安全性提高，云計算應用應逐漸從“廠商驅動”轉變為“用戶驅動”。
CIO及專業人士點評：
云計算中，SaaS推廣的核心問題是應用需求的標準化。行業應用標準化程度越高，SaaS越有優勢。
——閆雷溫州新丁香集團信息技術部總經理
云計算、SaaS——是大勢所趨。如何順應這樣的潮流，在集團公司信息化建設、IT團隊職業發展方面走出一條創新之路，是要思考的問題。
——朱明生金陵飯店集團首席信息官
云計算強調后臺資源的整合，為客戶提供低成本的IT基礎設施的配置。
——居薇蓉FX168財經集團科技部總監
第8篇：運營營銷方案范文
上海復星醫藥成立于1994年，是中國制藥行業的領先企業，1998年8月在上海證券交易所掛牌，2012年10月在香港聯交所掛牌上市（股票代碼：600196-SH，02196-HK）。
Paul Noack 鮑諾亞
自然陽光新興市場國際總裁
鮑諾亞于2014年10月加入自然陽光集團，目前負責管理自然陽光新興市場的全球拓展戰略。加入自然陽光集團前，鮑諾亞曾在ViSalus公司擔任總裁職務，成功幫助ViSalus開拓了歐洲市場，還創下加拿大市場的銷售記錄。任職華特迪士尼公司10年，期間積累了很多消費品市場品牌運營的成功經驗。效力于美國康寶萊國際集團期間，歷任戰略規劃高級副總裁及亞太地區總裁、首席戰略官，親自招募并帶領當時的康寶萊團隊，主導并直接創建了康寶萊（中國）市場，為日后中國市場的發展奠定了堅實的基礎。
Henry Zhou 周魯浩
自然陽光中國區總裁
周魯浩于2014年10月加入自然陽光，全面負責自然陽光集團在中國的業務開展和日常運營。先后在安利、康寶萊、歐瑞蓮等多家外資直銷企業擔任高管。曾任職康寶萊（中國）業務、市場及營運副總裁，任職期間，幫助康寶萊的事業打下了堅實的基礎。負責歐瑞蓮亞太區業務發展并出任中國區副總裁，其首推的明星產品策略，成功幫助歐瑞蓮在中國市場實現戰略轉型。
自然陽光日用品有限公司落戶上海，邁出了在中國運營直銷的第一步。
2015年是中國直銷界不平凡的一年，獲牌企業數量不斷增多，市場形勢良好。10月初，期待在中國市場有所作為的美資直銷企業――自然陽光，將中國總部設立在了上海最具地標性位置――比鄰靜安寺的會德豐國際廣場。自然陽光透露：“將總部落戶于此是經過多方甄選后的最終決定，這也決定了我們事業起點的高度。”
日趨成熟與規范的中國直銷市場，消費者的健康意識及購買力日益增強，成了很多直銷企業在其本土之外最重視的潛力市場。作為直銷企業中經營營養保健品最早的美資上市公司之一的自然陽光，經過審慎的決策，開始進軍中國市場，開展直銷業務籌備工作，期待能在中國市場找到新的發展。
成立于1972年的自然陽光，1978年即在美國上市，作為老牌直銷公司中行事沉穩低調的一家，產品卻不低調，是“第一家將草本營養裝進膠囊的直銷保健品公司”，在全球擁有500多款天然健康產品，涉及心腦血管健康、免疫防護、體重管理以及健康美顏等領域。
目前，自然陽光在全球34個國家、70多個地區擁有近百萬名經銷商。美國總部對于中國市場寄予厚望，推出了“以中國為核心”的全球化戰略，期待中國這個新興市場的騰飛，可以為整個公司的發展注入更多活力。
2014年10月，上海復星醫藥集團斥巨資投資了美國自然陽光，成為自然陽光的最大股東。此番來華，自然陽光除了有美國總部的直接投資，更與聲名遠播的中國投資巨頭復星集團強強聯手進行戰略合作。
現在，自然陽光的管理團隊匯聚了多位兼具本土運作經驗與國際化視野的職業經理人，他們擁有豐富的行業經驗、超強的戰略制定和執行能力，已經開始嚴格按照中國的直銷法規，按部就班地進行直銷牌照的申請和開展業務。
《知識經濟》雜志記者在上海與自然陽光新興市場國際總裁鮑諾亞（Paul Noack）、自然陽光中國區總裁周魯浩等高層對話，暢談公司未來發展。期待又一家可以為中國直銷市場注入活力的外資企業――自然陽光在中國市場的表現。
《知識經濟》：如何看待中國的直銷行業環境？
鮑諾亞：隨著中國經濟的不斷發展，中國正在從發展中國家邁向發達國家。近些年來，中國人民的健康意識不斷提升，家庭購買力逐漸增強，消費習慣和消費行為更加趨向理性，從早先關注產品價格，到現在越來越關注產品品質、品牌和服務帶給他們的價值感。同時由于食品安全問題，中國消費者現在會更偏愛天然、純凈的食品或保健品，這種種現狀，為自然陽光進駐中國，創造了良好的市場氛圍。
目前，美國是最大的直銷市場，中國居第二。根據媒體統計和預測，中國在未來5年時間內會成為全球第一大直銷市場。在政府的監管下，目前中國直銷行業的發展較為規范有序。早期進入的直銷同行在長期的市場探索過程中，培養了大量訓練有素、職業經驗豐富的營銷人員。很多直銷從業者也從原先僅僅以事業機會為導向，轉向首先關注產品品質，注重自身產品體驗，可見通過不斷的市場教育，經營者也意識到，優質的產品才是長久穩健事業的基石。
就目前的市場狀況來看，很多外資企業因為進駐較早，贏得了很大的市場份額;內資企業也相當具有潛力，所有企業共同努力，做大了這塊蛋糕。作為一家外資背景、生產銷售天然營養保健品的公司，憑借著高品質的產品，我們有信心在這個領域贏得自己的市場份額，成為消費者最喜歡的品牌之一。
《知識經濟》：2014年，自然陽光跟中國著名企業復星集團達成了合作，這一舉措是不是推動了自然陽光進入中國市場的進程？直銷企業特別是外資企業，很少借助其他資本，或者說借助與中國企業合作進入中國市場。自然陽光的這種方式很特別，能否解釋一下？
周魯浩：事實上，在復星投資自然陽光之前，我們就開始布局中國市場，經過審慎決策，我們最終制定了“以中國為中心的全球戰略”，傾力扶持其在中國市場的發展，以中國市場的發展謀求自然陽光的新突破。
復星集團投資了位于美國的自然陽光總公司，成為自然陽光最大的股東，為我們進入中國市場創造了良好的契機，加速了我們進軍中國直銷的進程，未來在銷售渠道的布局上，也會助我們一臂之力，整個投資戰略對自然陽光中國市場是非常有幫助的。
《知識經濟》：自然陽光組建了一個非常強的管理班底，由周魯浩擔任自然陽光中國區總裁，能否詳細介紹一下你們的這支團隊？
鮑諾亞：周魯浩是當下職業經理人中的年輕代表，正值開拓與拼搏的年紀;同時，非常難得的是他有著多年的行業經驗、具有卓越的中國市場戰略制定及開拓執行能力、過人的市場洞見能力;為人很熱情，兼具領導力與親和力，他熱衷于跑馬拉松，工作上也是這種風格，堅持不懈、非常有恒心和耐心;為人正直誠信，愿意付出，熟悉并樂于幫助經銷商，所有這些特質對于公司管理來說都非常關鍵。
通過他在行業內積累的資源以及影響力，短時間內就匯聚了行業內各領域頂尖人才，打造了一支志同道合、創新高效、兼具本土運作經驗與國際化視野的職業管理團隊，這是少有人及的。這是一支有夢想、有創造力的年輕團隊，他們了解直銷市場、了解互聯網、懂消費者，非常期待周魯浩執掌自然陽光中國，打開我們在中國市場的新局面！
《知識經濟》：你們認為自然陽光的獨特競爭優勢是什么？怎樣在中國市場延續這種優勢？
周魯浩：自然陽光最大的優勢在于產品，我們的產品注重天然和營養，同時，在科研、品質管控方面有絕對的實力。
我們提供多樣化、高品質的產品，除了健康美顏以及體重管理系列產品，我們將專門為中國市場的消費者提供專業的心腦血管健康和免疫力防護類產品。
我們的產品蘊含高科技與先進的研發能力，截至目前為止，積累了1300多種成熟穩定的配方，全球共有500多款產品，通過套裝組合的形式，為消費者提供全方位的健康解決方案。
我們自建的位于美國猶他州西班牙谷的休斯科研中心每年投入數百萬美元用于產品研發，會對所有產品進行嚴格把關，隨時確保產品與世界最新醫學和營養學研究成果同步。截至2015年，休斯科研中心共擁有四間分析實驗室、五間新品實驗室，并配備高端檢測設備和生產設備。
我們始終堅持四個品質提升環節，“甄選原料、精于功效、嚴格內控、全程質檢”，在原料甄選階段，我們要求產品成分的絕對純凈，從全世界優良的原料產地根據我們的標準選擇上佳的原料，公司會向原料廠收集產品中每個成分的來源證明，一旦在任意一個指標中有毫厘的差別，這些原料都會被我們拒用并退回。
分享一個關于產品的故事：某一款產品有一個含量不高的成分，可以使用合成化學物質來替代，但我們堅持選擇從牡蠣殼中提取，再打磨成粉，這樣一來，成本就相差很多倍，還需要額外檢驗牡蠣殼的來源，但我們本著對高品質產品的追求，始終堅持這樣的品質管控，確保產品的“Pure（純凈）、Potent（高效）和Proven（實證）”。
《知識經濟》：可以談一下自然陽光在中國市場的具體戰略規劃嗎？
周魯浩：自然陽光始終堅持以產品為導向，針對中國市場，引進純凈、高效、實證的優質產品，用強大的產品支持市場的發展。在中國，我們會按照計劃，非常審慎、循序漸進，逐個省份進行市場開發。
第9篇：運營營銷方案范文
移動vs聯通：雙寡頭的堅守與追擊
根據市場角色戰略理論，任何一個市場競爭者都應首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。他們在市場競爭時所采取的一切策略、措施都是依據這一角色。
1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內主要地區的移動業務整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數達到2.042億戶，其資產規模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。
中國聯合通信有限公司（以下簡稱聯通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業務的運營商，同時也是唯一雙網（GSM、CDMA）運營商。目前，聯通公司總資產為1468億元，移動電話用戶總數達到1.12億戶。聯通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業務經營許可等相對優勢。隨著中國移動通信市場規模迅速擴大，聯通公司也已經攀升到了全球第二大運營商的位置。
移動 聯通
營業收入（億元） 1923.81 793.3
純利潤（億元） 420 43.9
用戶數量（億戶） 2.042 1.12
市場占有率（％） 64.4％ 35.6％
資產規模（億元） 4000 1468
（相關數據截止2004年底）
毫無疑問，移動公司是市場領導者，而聯通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。
產品定位：穩定滲透vs猛沖猛打
應該說，聯通公司的成立就是為了打破移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯通公司都推出了系列產品和服務，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。
移動：穩定滲透
20%的主要客戶創造了企業80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。
移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據有關資料，移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入卻高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業務種類，提高服務質量，以切實的優勢吸引和穩定高端市場用戶。在完善已有業務的同時，移動公司還不失時機地推出新的業務類型，開辟新的業務領域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網以及語音信箱、移動秘書等附加服務，都對其高端用戶市場產生了積極的作用。憑借強大的網絡優勢，移動公司國際業務的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區的235個運營公司開通了GSM國際漫游業務，與73個國家和地區的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區的214家運營商，彩信通達4個國家和地區的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業務解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。
雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年減少的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標。
在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶，一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶。應該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰略是不僅要打好反擊戰，而且要主動尋找、發現、培育、迅速占領新市場，打響攻擊戰，使聯通處于被動局面。
動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動的利潤，而是體現在對對手——聯通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設置障礙才是移動的真正戰略目的。動感地帶的目標客戶——15～25歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有利的支持。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經贏得了全國超過2000萬的青年用戶。
聯通：猛沖猛打
相對于移動而言，2004年聯通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入卻只占27%。這說明聯通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉網壁壘，則是聯通公司在高端市場的主要任務。
聯通公司首先寄希望于自身的技術和產品優勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發起進攻。為成功入市，聯通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網形成錯位經營，并給CDMA起了一個全新的名稱——聯通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業務收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業務依舊處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。
在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯通公司意識到僅靠產品優勢的市場進攻戰略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉網的策略便隨之而出。2004年8月，聯通強勢推出“世界風”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群。“世界風”雙模業務緊貼“移動為主、兩網協調”的發展思路，彌補兩網覆蓋不足，讓GSM網用戶享受CDMA1X的數據業務，同時還實現了全球漫游，以此來爭奪移動手上的高端用戶資源。它的出現實現了讓目標用戶既可以轉網又不必換號，從而有效地解決了用戶轉網帶來的附加成本問題。截至2005年1月，“世界風”用戶已經逼近40萬。市場的反應似乎在告訴聯通，高端用戶的轉網條件開始成熟。
但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉網成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉網的難度。因此，聯通公司的“世界風”在實際操作層面遇到的阻力也不小：移動高端用戶不僅會顧慮轉網換號帶來的附加成本，而且對于商業用戶來說，轉網換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業結構不難發現，商業用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重。可以說，直接轉網方式很難在高端用戶市場爭奪方面發揮規模效應。同時，移動公司的積極應對也在不同程度上化解了聯通公司的挑戰。因此，聯通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。
聯通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權，中低端市場與移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發展策略上卻顯現了模糊傾向，在細分市場戰略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數個部分，但每一個市場的戰績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風頭，并直接促成了聯通公司的UP新勢力的推出。聯通公司將其UP新勢力直接瞄準動感地帶相同的目標客戶群——年輕時尚一族，并試圖達到三年來移動在“動感地帶”品牌營銷中到達的影響力和客戶數字……
近來，聯通公司又聲稱將向市場上陸續推出低至300元左右的CDMA手機。看來，CDMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰中。聯通公司出此下策，意在利用CDMA的技術優勢來重新收復失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應是意料之中。
點評：
一條跑道，領先者只有一個。如果一直在這條跑道中努力，永遠只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領先者。
應該說，聯通是選擇了一條新跑道的，但在起跑過程中，聯通卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優勢的機會。
價格競爭的動態博弈
價格競爭策略是市場競爭中最常用的策略，移動通信業是一個價格彈性相對較大的行業，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網和包月制、租借手機、入網送手機、送話費等花式多樣的價格優惠將層出不窮。可以預見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。
事實上，移動通信運營業務屬于國家基本電信業務，按照《電信條例》的規定，基本電信業務的資費不得自行進行調整或變相調整。移動公司的所有價格均由國家行業主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯通公司則由于是市場追隨者，根據國家實行非對稱管制、支持市場新入者的政策，在一定時期內的資費水平可以按國家規定的價格標準上下浮動10%。雖然國家有明文規定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。
移動：價格歧視
縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優惠，并且在“全球通”用戶內還要根據貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業務捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區域用戶，實行限制業務功能來限制中高端用戶的轉網。
在應對聯通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2003年與2002年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領市場新的競爭方向。
聯通：優惠均沾
作為一個后來者和追隨者，聯通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網絡的地理覆蓋范圍小而帶來的服務缺陷和吸引用戶，聯通公司充分利用了其價格的靈活浮動權，將所有價格均向下浮動10%，對于吸引價格敏感性強的低端用戶起到了相當明顯的作用。
由于價格競爭，聯通CDMA用戶的ARPU值從2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數卻都有較大增加。聯通CDMA和GSM 用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠價格優勢的聯通，此時似乎疲于應對，回天乏術。移動的公司資費“自主餐”服務隱晦的降價方式更令聯通始料不及，曾經在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還至其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。
應該說，隨著移動通信業不斷向產品化發展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內將是主要存在方式。從移動轉到聯通，從手機轉到小靈通，從單機轉成雙機，很多用戶已經習慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質上體現了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎產業中價格隨著產業格局的變化而發生的一系列變化。
點評：
不難發現，移動通信業的價格戰是一個動態博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯通兩大對手的價格戰，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降的更快。據統計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發展到3.3億，小靈通用戶發展到了6500萬。小靈通的快速發展，見證了價格的力量。可以預見，移動和聯通之間的價格戰，在小靈通以其低廉的資費優勢吸引了大批用戶之后，將變得更為加劇。
構建品牌：個性鮮明vs形象模糊
一個市場逐漸走向理性化、走向成熟過程中，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規劃戰略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現。
在品牌推廣上，移動與聯通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯通作為通信領域的挑戰者，則更有意挑起廣告戰，甚至制作了多個系列的比較廣告。結果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。
移動：個性鮮明
移動目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區域市場而推出的臨時性品牌。“全球通”是移動全力打造的移動通信品牌。該品牌涵蓋了網絡覆蓋好，計費準確完善，服務質量較好，全球漫游地區多等多個服務內容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優勢的策略，加強“全球通”品牌的相關宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優勢。“動感地帶”是移動打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品質。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體的開發。
在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標用戶內心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數量就迅速突破1000萬大關，在15～25歲年輕人中的品牌認知度接近80%。
移動公司的形象代言人了請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。
聯通：形象模糊
聯通公司缺少整體的品牌規劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰略處于下風。
聯通公司現有四大移動通信品牌：C網的“聯通新時空”，G網的“如意通”，“世界風”和“UP新勢力”。聯通130其用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應的品牌實施策略。“聯通新時空”可作為一個中高端的CDMA網絡用戶品牌實施。“UP新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯通對“如意通”也采取低調發展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應該說，聯通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經營中卻出現了定位不明，甚至搖擺的問題。
與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發展。2003年7月～9月，聯通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風行動”，全力推出針對細分目標市場的三種服務，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯通的這種市場細分本質上就是籠統地把用戶分為三類——高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質化的市場定位和無差異的市場細分使得聯通的許多產品和業務因此而喪失了其應有的市場份額和市場活力。
相比較而言，2002年聯通發展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據海外咨詢機構分析，“存話費送手機”，聯通每發展一個用戶，根據地區的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯通700萬用戶總的投入在10億元左右。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯通無線數據業務品牌“聯通無限”及其隨后陸續推出的五個子品牌，在用戶發展規模上，截至2004年年底，估計不會超過500萬。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發現，“動感地帶”成功的關鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構建中的“致命傷”。
再次，在品牌宣傳上，聯通的策略也出現了傳播媒介選擇、宣傳內容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的矛盾。聯通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區，大量的CDMA廣告見諸晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺感覺不到其貴族氣質。“新時空”的主要賣點是“綠色”——低輻射，低掉話率，話音清晰，安全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其“技術優勢”，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰，掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯通又稍過激進，容易造成用戶的反感。
此外在品牌形象代言人的選擇上，移動和聯通的競爭比較也十分明顯。2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯通認為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進取”完美體現了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現也著實為聯通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯通2003年品牌建設和創新上的得意之作。
點評：
狹路相逢勇者勝。但在品牌建設上，勇猛的聯通卻沒有戰勝穩健的移動。作為一個系統的工程，品牌建設并非朝夕之間就能一蹴而就。聯通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。
在這個張顯個性的時代，聯通公司的姚明要比移動公司的周杰倫樸實太多。這也正好反應出了兩家公司在品牌建設上的差距。
渠道管理：精細vs粗放
從移動運營商渠道建設的發展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向專營化階段過渡。自然增長階段渠道建設的目標是提高網絡的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設的目標是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規劃、管理、規范、流程、標準、評估等方面趨于統一。就移動通信市場的渠道建設來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經營渠道；三是社會普通渠道。
移動：渠道精耕
在渠道建設方面，移動廣泛依靠營業廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經理一對一辦三種模式發展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發揮其銷售功能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現自身服務領先的戰略追求；另一方面也積極發展社會代經銷渠道，延伸產品的覆蓋范圍和市場控制力。在發展社會渠道上，移動注重以“高廣告費、低費”來拉動消費者進而使渠道倒向移動，這種方式有利于增強移動的控制力，使其制度能夠統一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數量和質量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區性產品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數量和質量，與總體處于“守勢”的現狀相適應。
目前，渠道網絡的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業網點繁多、且營業廳的認知度較高，因此自營營業廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網業務，因此，價格低廉、網點繁多的通訊產品零售店也是相當重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。以湖南移動為例，截止2003年6月20日，全省共發展特許經營店36個；指定專營店1354個（其中城區594個，鄉鎮760個）；特約店1667個（其中城區596個，鄉鎮1071個）。
聯通：重結果不重過程
相比而言，雖然聯通的銷售渠道同樣也包括自營的營業廳和大量的非自營的通訊產品零售店，但由于其成立時間較短、營業網點有限且覆蓋范圍不足，營業廳的認知度不是很高，通訊產品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業廳所占份額相對較小。在發展渠道上，聯通則注重以“低廣告費、高費”來激勵渠道進而誘導消費者。聯通注重制定有力的費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統一、高效的管理機制和制度。聯通雖然也在發展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當長的一段時間內仍然會主要依靠社會渠道的作用。
和大多數國內的企業一樣，聯通當年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當艱難。所以，聯通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經常可以看到太多聯通的營業廳、或聯通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯通當年快速成長的主要模式，當然這樣的模式，是以聯通的統一采購和巨大補貼為前提。
在聯通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯通的營業廳越做越強，客戶經理隊伍越來越多，社會點和有實力的商，對聯通公司開始抵觸，于是聯通的渠道陷入了循環。聯通越是自己做，別人看到沒有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯通越是要自己做。最后失望的終端和商只好說：你們自己玩吧，聯通的兄弟們，我們要撤了！
在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導致了，渠道管理無統一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮，反正是公司有錢做補貼，那就海開來送，“我走后，哪管他洪水滔天”！
關于終端店面的問題，聯通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區獨家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒有統一的模式。但終端的工作，基本上來說是粗放的。
簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！像可口可樂說的一樣：過程做的好，結果一定好！
點評：
與移動“遍布每一個鄉鎮和城區”的營業網點相比，聯通在渠道建設上的劣勢明顯。但是，目前其通訊產品零售店的網點越來越多，且銷售量越來越大，這在相當程度上補償了聯通營業網點不足的缺點。
總體而言，移動采取市場防御型戰略，在設法擴大整個市場的需求量，借助于良好的攻擊和防衛戰略維持現有的市場占有率，并通過服務差異化來提高中高端用戶的忠誠度。其營銷措施較為系統化，營銷政策有著較強的主動性、連續性和對不同用戶的營銷政策平衡較好。受其弱點影響，移動營銷策略的不足主要表現在新業務推廣受網絡技術條件限制；挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業，不利于核心競爭力的鞏固和發揮。
雖然聯通本可以采用一般市場追隨者的戰略，仿效移動推出產品和服務，逐漸形成自己的細分市場。但是，聯通自誕生之日起就扮演著一個挑戰者的角色，處處要與移動分庭抗禮。這使得中國移動通信市場的競爭顯得有些異常。聯通的市場戰略則屬于進攻型，瞄準移動的市場及銷售策略，全方位出擊，力爭多點突破，實現市場領先地位。但卻顯得進攻有余，防守不足，用戶“大進大出”嚴重，服務體系和支撐系統建設均落后于移動。
雖然移動仍保持著市場領先地位，但聯通在全國市場不斷有所斬獲。僅從業務收入上就可以看出，1999年聯通的收入只占移動收入的1/5，2001年這一比例上升到1/4，2003年上半年則達到30%左右。聯通用戶所占總量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。隨著整體實力的不斷提升，加之已經占據數據技術先機，可以斷定，聯通在未來增值服務競爭上必將與移動展開一場更加激烈的爭奪戰。
