年度投資計劃管理制度精選(九篇)
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第1篇：年度投資計劃管理制度范文
1．1企業信息化建設是實現全面計劃管理的重要途徑
多業務、多板塊協同的運營模式是我國國有大型煤炭企業通常采用的運營模式，其具有專業性強、行業跨度大的特點。傳統的計劃模式中計劃管理的信息化程度很低，大量的信息只能經由人工編制、加工和匯總，企業的大量人力被用于數據處理，而更為關鍵的數據整合與分析工作卻無暇顧及。為此，建立信息化的計劃管理體系，通過運用數字技術、信息技術等分析工具進行計劃管理成為我國大型煤炭企業提高計劃工作效率、管理水平和競爭能力的必然選擇。企業信息化建設可以支撐煤炭企業實現集約化發展、精細化管理和集團化運作，幫助企業實現各項工作的管理制度化、制度流程化和流程信息化。這不僅能夠提高企業的工作效率，而且可以提升企業的管控能力，有利于實現大型煤炭企業建成世界一流煤炭綜合能源企業的目標。以信息化為手段、實現數據的有效共享和高效流動是計劃信息化工作的目標。企業通過計劃信息化建設，制定計劃管理的標準、規范其工作流程并建立計劃管理模型，可以使大型煤炭企業逐步建立起具有多元化特色的綜合計劃管理體系，有利于加強集團管控，強化計劃對企業績效考核、財務預算與實際運營等業務的支持力度。
1．2協調不同模塊間的關系是實施全面計劃管理的難點
在實施全面計劃管理的過程中，處理好以下幾方面的關系是實施的難點。
（1）要處理好年度計劃與戰略規劃的關系。企業戰略規劃是在分析國家政策、市場環境、競爭對手狀況和企業自身情況的前提下，在明確企業的發展宗旨和使命的基礎上進行制訂的。因此，年度計劃要以企業的戰略規劃為基礎，在制定具體的年度實施計劃時，要以戰略規劃的舉措和指標以及企業的實際情況為依據。所以，科學的計劃管理必須以企業的戰略規劃為前提，并通過實施計劃管理推動企業戰略目標的實現。
（2）要處理好計劃與全面預算的關系。集團的業務量體現在計劃上，而價值量體現在預算上。預算處于計劃的下游，制定全面預算要以計劃為基礎和依據。如果沒有詳盡可行的投資計劃和生產經營計劃，預算就不能發揮其考核約束的作用，而只是在堆砌數字。因此，必須處理好計劃與預算的關系，發揮預算對計劃的反饋和參考作用，以提高計劃編制的科學性，實現集團層面的管控閉環。
（3）要處理好計劃與投資項目管理的關系。投資項目的核準和評估結果是制訂投資計劃的基礎，因此，能否客觀、全面地進行投資項目的技術經濟評估工作是評判計劃是否科學的依據之一。（4）要處理好計劃與其他職能部門、子分公司的關系。計劃的制定與實施是一項信息量大、涉及面廣的工程，計劃的實施需要集團各子分公司、各部門之間的合作。全面計劃管理的實施是以專業部門管理為基礎，在公司綜合計劃匯總之上進行的，為進行決策提供了全面的背景素材。在計劃實施的過程中，職能部門的積極性至關重要。各職能部門必須發揮各自的特長，積極響應計劃并發現計劃執行中的影響因素、存在的問題和未來的發展趨勢，以幫助計劃目標的實現?？傊?，企業全面計劃管理工作要以信息化建設為契機，并逐步實現計劃管理的精細化、集約化和科學化，使煤炭企業的計劃管理更加科學完善，推動國有煤炭企業向世界一流水平邁進。
2全面計劃管理的框架體系設計
在企業層面搭建統一的信息化平臺，在建立全面計劃管理的信息化支撐系統、協調不同模塊間關系的基礎上，從全面計劃管理的內容與組織層次、建立全面計劃管理中心、總體流程三個方面設計國有煤炭企業全面計劃管控體系的創新模式。
2．1全面計劃管控的內容與組織層次
在細化煤炭企業的全面計劃管理的內容、深化組織體系的基礎上，對國有煤炭企業全面計劃管理的內容與組織層次進行創新設計。將全面計劃管理的內容層次和組織層次各分為三層。其中，組織層級最高的戰略層負責把控企業的發展方向，從煤礦建設、煤炭經營、多種經營和后勤保障等方面對企業的發展方向進行把握；處于中高層的經營層在對戰略層的計劃進行細化的基礎上，制定相應的生產、運銷、投資和供應等計劃；處于中層的計劃層對經營層的計劃進一步細化，以戰略層的計劃為方向、以經營層的計劃為指導，制定相應的年度計劃、投資項目規劃、執行部門規劃，并進行全面預算管理。
2．2全面計劃管理中心的組織體系與權責結構
好的管理方式需要適宜的組織結構和有效的權責體系來保障。為保證全面計劃管理內容的有效實施，必須建立全面計劃管理中心，負責戰略層、經營層和計劃層之間的溝通和平衡，進行命令的上傳下達。
2．3全面計劃管理的總體流程
在總體流程設計上，將國有煤炭企業全面計劃管理體系分為三個部分：計劃管理的組織、計劃管理規范的制訂和年度全面計劃的制訂，如圖3所示。計劃管理的組織和計劃管理規范的制訂是年度全面計劃制訂的前提，為年度全面計劃的制訂和實施提供了行動的基礎和保障。年度全面計劃的制訂流程主要包括：計劃編制、計劃匯總審批、計劃監控分析、計劃調整、計劃考核評價和計劃目標設定。其中，計劃編制是形成了初步的計劃，在計劃分析、調整和考核的基礎上，對比本階段計劃完成情況，制訂下階段的計劃目標，整個計劃制訂的流程形成一個閉合回路。而整個計劃管理過程需要先進、適用的計劃管理信息系統的支持。
3全面計劃管理體系在國有大型煤炭企業應用的實例
3．1國有大型煤炭企業全面計劃管理的特點與難點
第一，計劃類型涉及煤炭生產管理的各個專業領域（如產量計劃、生產接續計劃、生產作業計劃、設備計劃、通風計劃、安全計劃等）。第二，計劃之間的關聯關系復雜，干系眾多（如產量計劃到接續計劃的分解關系，從設備配套計劃到設備大項維修計劃的相互影響關系）。第三，計劃流程管理的多樣性，需要適應不同集團、公司、煤礦等不同層級的管控要求。全面計劃管理體系中僅計劃流程就種類繁多，涉及多個節點并且變化頻繁。在信息化建設過程中，如果靠純編碼實現，則開發量大、復用性差、可維護性差。在全面計劃管理體系的推廣過程中，如果有的流程需要定制開發，僅憑手工編碼實現流程會造成開發周期的延長。在流程的開發過程中，不僅需要控制流程的執行，還有管理流程的需要，還有更多的衍生需求，如流程活動的跟蹤、活動歷史記錄等。這些需求都需要統一的用工作流組件來完成。
3．2全面計劃管理實施的基本流程
在建設過程中，全面計劃體系建設有效開展了以下5個階段的工作，逐步迭代的推進。（1）調研現狀。首先分別針對年度生產和投資計劃的管理現狀，對集團總部各部門制訂有針對性的調研方案，開展調研訪談；同時，根據單位規模、管理水平以及系統實施現狀，劃分不同調研組別進行實地調研，發現難點和問題，為業務方案的設計打下基礎。（2）目標規劃。對集團的全面計劃體系建設工作進行總體規劃，明確各主要階段的階段目標和工作內容，提出分三步走的建設路線圖：第一步主要進行集團層面的全面計劃體系搭建；第二步進行擴展深化，實現“從有到優”的跨越；第三步實現全面計劃管理體系在全集團范圍內的深化應用。（3）設計方案。基于各階段目標和計劃管理的現狀，以梳理組織流程、推行管理制度為鋪墊，提出全面計劃大體框架，設計編制分析的表單和指標以及全面計劃系統設計藍圖。（4）實施落實。針對全面計劃不同階段的管理方案進行系統實施。對于可以由信息化支持的業務方案，通過系統進行落實；對于非系統類的方案內容，在通過制度流程等機制將其落實的同時，推動業務人員在實際工作中進行應用，強調業務和系統的有效融合。（5）運行反饋。遵循運維管理制度，對實施的方案進行試運行，在試運行的過程中收集用戶反饋，同時對結果進行分析，界定方案落實的效果，制訂可行的改進方案，從而保證計劃建設整體工作不跑偏。
3．3全面計劃管理的實施風險與對策
第2篇：年度投資計劃管理制度范文
1.采購計劃管理組織運作模式
經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強
對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同
根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同
投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系
采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊
對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊
采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定
將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解
省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接
每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評
采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測
采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
四、結語
第3篇：年度投資計劃管理制度范文
[關鍵詞]審計視角；地方債務；管理
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）47-0137-02
目前，我國基于審計視角構建下的地方政府債務管理仍然存在著債務預算管理風險、舉債項目計劃管理風險以及債務管理風險等風險，在一定程度上加大了我國地方政府債務管理難度。因此，在進行基于審計視角構建下的地方政府債務管理時，應當完善政府債務法律法規、健全政府債務預算管理制度、構建政府投資項目儲備庫和償債基金制度、建立債務風險評估機制以及加強債務監控力度和行政問責，不斷提升地方政府依法理財水平，促進地方經濟穩定、快速發展。
1基于審計視角構建下的地方政府債務管理風險對地方政府債務的運行情況進行客觀審計評價，能夠及時發現地方政府債務風險，幫助地方政府制定明確的發展規劃，不斷提升地方政府依法理財水平，促進地方經濟穩定、快速發展。目前，基于審計視角構建下的地方政府債務風險主要體現在以下方面：
1.1債務預算管理風險
地方政府債務預算管理是控制地方債務規模和結構的有效途徑，在促進地方經濟快速、穩定發展方面發揮著重要意義。目前，我國各級地方政府并未在預算管理中納入大部分的財務安排收支，同時在預算審核、財政投資評審以及政府采購方面缺乏基本的約束。同時一些地方財政部門缺乏對地方債務情況缺乏了解使得地方人大和財政部門對地方債務資金的使用及償還情況不到位，使得地方財務預算工作的正常開展受到一定影響，導致地方政府債務面臨著財務預算風險。在進行地方債務預算管理時，應當在地方財務運算管理中納入相關地方政府債務，同時會對地方投資體系不斷進行改進和完善，使得地方政府的債務預算管理更加標準和規范，有效預防地方政務財務風險，不斷提升地方政府依法理財水平，促進地方經濟穩定、快速發展。
1.2舉債項目計劃管理風險
科學、高效的舉債項目計劃管理能夠實現對當前存在的盲目舉債項目現象進行源頭上的遏制，確保地方舉債決策的科學性和合理性，有效降低或規避地方財務風險。然而，目前我國一些地方政府在舉債項目計劃管理方面仍然未能明確界定投資項目的具體投資范圍，同時地方政府在投資項目資金來源方面并未納入債務資金，并且在政府舉債項目庫制度方面缺乏完善的制度，加上一些地方政府對政府舉債項目計劃管理的作用缺乏了解和重視，使得舉債項目在決策和執行方面監管不嚴，帶來舉債項目計劃管理風險，直接影響地方政府財政資金的使用效益。
1.3債務管理風險
目前，我國地方政府面臨著一定的債務風險。一些地方政府面臨著數額較大的逾期債務，同時地方債務在結構方面、使用效率方面、管理方面、利率和匯率方面存在著一定風險，使得我國地方政府面臨著一定的債務風險，在一定程度上阻礙了地方經濟的快速、穩定發展。
2基于審計視角地方政府債務管理有效途徑
2.1完善政府債務法律法規
地方政府債務管理工作科學、高效地開展離不開完善的法律法規保障，因此，在進行基于審計視角的地方政府債務管理時，應當完善政府債務法律法規。有關部門應當制定和出臺相應的債務管理制度和實施細節來對債務管理主要體現、責任和債務統計范圍進行明確界定，有效解決地方政府目前在債務方面面臨的多頭舉借、多頭管理問題，有效控制地方債務的結構和規模，預防地方政府財務風險，不斷提升地方政府依法理財水平，促進地方經濟穩定、快速發展。
2.2健全政府債務預算管理制度
目前，我國各級地方政府并未在預算管理中納入大部分的債務安排收支，同時在進行債務管理時缺乏完善的制度保障，在一定程度上影響到我國地方債務管理工作的順利開展。因此，應當健全地方政府債務預算管理制度。地方政府在進行債務預算管理時，應當在預算管理中全部納入債務資金，同時建立完善的財務預算管理制度，來有效約束政府債務舉借、使用以及償還行為，確保政府債務總體的計劃性、標準性以及規范性，從而有效實現地方政府債務收支的集中，確保地方債務管理的透明性，提升地方政府依法理財水平，促進地方經濟穩定、快速發展。
2.3構建政府投資項目儲備庫和償債基金制度
地方政府在進行債務管理時，應當構建完善的政府投資項目儲備庫制度，來實現對舉債項目計劃的科學、高效管理，對地方政府的投資范圍進行明確界定，同時嚴格評審舉債項目財政，落實年度投資計劃項目的預算和信息管理，不斷提升地方財政資金的使用效益。同時，在地方政府在進行債務管理時，應當構建完善的償債基金制度。地方政府應當對償債基金進行科學設定，同時對償債資金規模進行科學控制，明確償債基金的資金來源，并有效監督和管理償債資金的使用及投資，不斷提升地方政府的債務償還能力和信用水平。
2.4建立債務風險評估機制
債務風險評估機制能夠及時發現地方政府債務風險，對于地方政府債務管理有著重要意義，因此，地方政府在進行債務管理時，應當建立債務風險評估機制。地方政府應當在對政府債務客觀、科學分析的基礎上，建立完善的債務風險預警體系，來實現對政府債務分析進行客觀分析和評估，及時了解和掌握政府債務的運行情況，同時制定相關債務風險應急預案，有效預防政府債務風險的進一步擴大。
2.5加強債務監控力度和行政問責
地方政府在進行債務管理時，應當加強政府債務監控力度，設定統一的債務管理機構，同時在績效考核體系中全面納入政府債務管理，以便對政府債務結構和規模進行嚴格、高效控制，及時償還到期債務，同時嚴格控制政府新的債務舉借，降低地方政府債務沉積風險，提高地方政府債務管理質量。同時，地方政府在進行債務管理時，也應當落實行政問責制，對由于盲目舉債且帶來巨大損失的債務、由于管理疏忽而導致收回困難的債務以及嚴重影響地方政府信用水平等行為的負責人進行行政問責，并建立完善的政府債務信息統計、報告公開制度，促進政府債務管理。
3結論
目前，債務預算管理風險、舉債項目計劃管理風險以及債務管理風險是我國基于審計視角構建下的地方政府債務管理面臨的主要風險，因此，在進行基于審計視角構建下的地方政府債務管理時，應當完善政府債務法律法規，健全政府債務預算管理制度，構建政府投資項目儲備庫和償債基金制度，同時建立債務風險評估機制，并不斷加強債務監控力度和實行行政問責，提升地方債務管理水平，促進地方經濟穩定、快速發展。
參考文獻：
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第4篇：年度投資計劃管理制度范文
1、大型火電建設項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內容
（1）投資戰略和規劃。包括發展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。
二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據。
2、設計階段
項目一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現項目安全、質量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結算階段
竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經驗合格后，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）并編制形成經濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程?？⒐そY算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業造價咨詢公司協助完成此項工作?？⒐そY算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規范，促進項目投資控制工作形成閉環、螺旋上升。
三、大型火電建設項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資項目執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批準后的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計數據、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批準，二級單位根據批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門審核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據項目現場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行局部調整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統計年報。
四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴格執行建設項目計劃類管理制度是根本
結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委托手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規范》的原則，審核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎數據統計工作。
2、充分發揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統的作用
在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個項目施工作業進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統實現了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統一。
3、加強與各部門、各專業分工協作
建設項目投資計劃的編制，文字材料和數據的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期項目進展情況需聯系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯系工程部和關注工程現場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯系物資部門；資金支付需要走財務信息系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯系財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價咨詢幾個專業審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。
4、持續開展設計優化
建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。
7、努力降低財務費用
通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結語
第5篇：年度投資計劃管理制度范文
【摘要】計劃管理銜接著宏觀的、描述性的戰略與量化的、可執行的具體計劃指標。計劃管理不僅可以為供電企業提供具體的、明確的發展方向，而且在減少企業風險損失、提高企業經濟效益等方面發揮著重要作用，本文對計劃管理在供電企業中的重要作用進行了分析，并針對目前我國供電企業計劃管理中存在的一些問題提出了解決措施，希望計劃管理能夠更好的為供電企業的發展提供服務。
【關鍵詞】供電企業 計劃管理 作用
一、計劃管理在供電企業中的重要作用
（一）計劃管理在企業發展目標方面發揮著重要的作用
計劃管理是企業戰略目標與日常業務運行之間的紐帶，銜接了宏觀的、描述性的戰略與量化的、可絳械木嚀寮蘋指標，企業戰略為企業發展描述了宏觀的方向，是企業進行其他一切管理活動的依據，對企業發展來說至關重要，而計劃管理就是以計劃指標的形式為企業發展提供了具體的、量化的、可執行的指標。在企業管理中，一切活動都是圍繞企業計劃指標而進行的，比如，企業領導安排生產任務要依據設定的計劃指標，企業生產中出現問題要依據指標進行調整，企業管理考核評價要看企業是否實現了既定的指標等?？傊?，計劃指標就是一個指揮棒，指導企業的各項工作的開展，為企業的持續健康發展提供保障。
（二）計劃管理在減少企業風險方面發揮著重要作用
隨著經濟全球化和市場經濟的發展，國內外的市場環境更加復雜多變，企業實行計劃管理也是應對競爭日趨激烈的市場環境的需要。風險管理是企業管理的一個重要組成部分，而計劃管理是控制風險的一個有效手段，在減少企業風險方面也發揮著重要的作用。比如，計劃是通過多方人員對企業實際情況進行可行性研究和在科學分析的基礎上而制定出來的方案，在事前就做好了規避風險的準備。另外，企業在執行計劃的過程中，還可以經常性地進行調整和校正，并建立項目的退出機制，在一定程度上可降低企業的風險。
（三）計劃管理在提高企業經濟效益方面發揮著重要作用
除了為企業提供具體發展目標和減少企業風險，計劃管理還在提高企業經濟效益方面發揮著重要作用。在計劃管理中，企業的人力、物力以及財力資源都得到了合理配置，一方面，大大減少了企業資源的浪費，降低了企業成本；另一方面，有了計劃指導也使企業各部門能夠更加協調，成為一個整體。簡而言之，計劃管理使企業資源在時間和空間上得到了有效安排，提高了企業資源的利用效率，對增加供電企業的經濟效益意義重大。
二、供電企業計劃全過程管理的內涵
計劃全過程管理體系內涵是以BPM理論（企業流程再造理論）為指導，以集約化、扁平化、專業化為方向，以完善企業管理PDCA循環（質量管理閉環）為基礎，以實現企業整體效益最優為核心，突出計劃引領、強化過程管控，建立各專業相互協調、各類計劃有機銜接的、涵蓋各類專項項目實施全過程的計劃管理體系，充分發揮統籌協調作用，著力提高計劃的調控力和執行力，保證公司上下目標一致、行動協調統一，形成加快公司發展的巨大合力。
計劃全過程管理體系打破供電企業傳統計劃管理的局限性，向上滲透到項目需求論證和儲備、向下延伸到項目實施過程管控，健全完善涵蓋計劃項目儲備、計劃編制、審批、下達、執行、檢查、調整、考核等各流程的全過程閉環管理模式。實現“統一管理、橫向協同，分層編制、專業審查，一級決策、兩級管控”的管理模式，將原來單一管控體系轉化為“過程維度、空間維度和時間維度”的三維管控體系。
三、供電企業計劃管理存在的問題
計劃管理體系在供電企業運行幾年來，發揮了計劃的“龍頭”作用，取得了可喜的成績。但隨著精細化管理的深入，對計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，供電企業計劃管理也存在一些需要改進的地方，主要有：
（1）編制的基礎資料準備不充分。電量需求預測和電力需求預測，或因基拙數據運用、收集不科學，或因預測方法與實際的適應性差，使售電量、購電量、電力負荷等指標預測數據的誤差大。電網規劃中電網發展速度、電網發展規模協調性不夠，有時不能滿足經濟社會發展、電源送出和負荷的用電需求，對年度投資計劃的指導作用不夠。電網項目前期工作不到位，或可研沒有批復，不能及時納入年度計劃或納入年度實施計劃后建設條件不成熟政府規劃、國土、拆遷等、建設方案還要優化，造成計劃完成困難。
（2）企業自身的計劃編制指導標準不完善。對企業自身統計資料和經濟活動分析資料的重視、分析、運用不夠，基拙管理跟不上，沒有形成反應自身管理水平的標準或定額去指導計劃工作像資產負債率、全員勞動生產率等指標值和變化方式都有鮮明的企業行業個性特征，運用企業自身標準可以提高計劃編制的準確性。
（3）編制方法選用不夠。一些計劃管理中成熟的方法還沒有得到較好的運用，如在建設項目中使用計劃評審技術就可以合理安排并對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成項目建設恰當使用計劃權變方法，可使計劃具有一定的靈活性，在計劃調整時更合理、更科學，確保計劃順利實施。
（4）政策研究、指導運用不夠對供電服務區域內地方政府全局性、戰略性、前瞻性的政策缺乏系統研究，籌劃不夠，不能很好指導計劃工作。時常有已經納入計劃甚至正在施工的項目，需要變更地點或改變方案也存在電網規劃和年度計劃中都沒有的項目被要求馬上啟動，違背計劃管理和建設項目的科學性。
（5）綜合平衡與優化功能有待加強。綜合平衡過程中資源配置的優化、指標的建立和目標值的設定，仍存在受制于部門壁壘和機會主義行為，經過反復平衡和協調，其結果有時并不能形成真正的優化，甚至形成多數不滿意的結局，使指標的預見性、準確性、先進性不夠。
四、解決計劃管理存在問題的措施
近年來，國網公司加快公司發展方式轉變，突出管理的科學性和規范性，電力行業同業對標工作中設立了管理對標體系，對計劃指標的前瞻和掌控要求明顯提高，只有不斷地優化，才能滿足管理要求。當前優化工作的重點有以下方面：
（1）政策、環境研究用于指導計劃編制工作。研究電價政策，各級政府在項目建設上劃撥土地、貼息、配電網建設配套資金等方面的支持政策，可以反應外部政策環境對電網建設的支持力度。研究政府經濟布局、區域功能、重點建設項目，可以同步電網規劃和配套項目及時建設等等。每年應定期將研究成果正式下發，在設定計劃目標時得到指導應用。
（2）提高指嗽げ獾淖既仿??？展新形勢下地方經濟與電量、電力需求關系專題研究，建立主要行業工業產值增加值、夏季氣溫、各流域降雨量等指標關系模型及敏感性分析，指導預測實踐對計劃參與部門可采用上個月預測數據最準確的部門作為下個月預測數據的部門，形成預測工作的良好氛圍，努力提升預測能力。
（3）提升基拙管理水平，完善相關制度、臺賬，形成計劃編制指導標準。專業管理是計劃管理的基拙，各專業部門要建立和完善相關的基拙臺賬及管理制度，明確專業工作標準和方法?？梢罁髽I行業自身統計經驗數據確定常識性指標值，根據本地區電網運行質量、設備情況及相關的規程規范制定合理的技術性指標值，運用預測技術預測一些有規律性的指標，規范可研方案的基本要素、內容及深度等，并將這些正式寫在計劃編制指導手冊中，為計劃的編制和審核創造條件。
（4）建立投資項目儲備管理制度。項目儲備須開展可研方案論證、審查、批復三個環節，做到先可研、后計劃，只有可研深度足夠且獲得批復的項目才能成為儲備項目只有進入項目儲備庫的項目方能納入計劃編制范圍，確保納入計劃的項目實施是必要的、方案是優化的、估算是明確的、條件是成熟的。
（5）推廣應用規劃計劃管理平臺，加強業務融合和信息共享。統一的規劃計劃管理平臺已經推廣應用，可以通過數據中心，實現與相關專業系統的充分集成和貫通。要實現計劃儲備項目統一進入及其他專業管控系統，強化計劃剛性管理同時要實現規劃計劃、財務、基建、營銷、調度、交易、運營監控信息的全面共享，確保計劃執行情況和相關信息及時反饋到規劃計劃系統，實現閉環管理。
五、總結
綜上所述，計劃管理既可以為供電企業制定量化的、可執行的具體計劃指標，指導企業各項活動的運行，又可以減少企業風險，提高企業的經濟效益，在供電企業管理中發揮著重要的作用。但是，目前供電企業的計劃管理工作中仍然存在一些問題，這就需要我們加強對計劃管理的重視，明確計劃管理內容和職責，并完成計劃管理的各項機制，從而保證計劃管理中的各項指標都能順利完成，使計劃管理在供電企業中的作用得到充分發揮。
參考文獻：
第6篇：年度投資計劃管理制度范文
關鍵詞：疏勒河 工程項目 財務管理
一、疏勒河項目工程概述
河西走廊（疏勒河）農業綜合開發暨移民安置項目是利用世界銀行貸款建設的集水利灌排、移民安置、農經開發、生態建設為一體的系統工程，是國家重點開發建設項目，也是省委、省政府確定的“興河西之利、濟中部之貧”的“九五”計劃重點項目，項目區位于疏勒河中下游，由昌馬、雙塔、花海三個灌區組成。從1991年開始了對疏勒河流域開發的勘測、可研、設計等工作，一直到1996年，國家計劃委員會以計農經[1996]980號《關于審批甘肅省河西走廊疏勒河農業灌溉暨移民安置綜合開發項目可行性研究報告的請示的通知》批復了可行性研究報告，同意立項建設,審定疏勒河項目。1996年5月正式開工建設，在工程建設中根據項目情況，就遇到的實際的建設管理方面的問題進行了一些相關的適當的調整。經過長達10年建設，完成了該項工程建設，并取得了很好的評價。
二、疏勒河項目工程財務管理分析
財務管理作為項目管理的主要組成部分，貫穿于項目建設的全過程，涉及建設資金運動的全過程。財務管理緊緊圍繞項目建設的藍圖、規模、特點和業務活動進行宏觀調控和微觀管理。在局黨委和行政的正確領導下，成立了以計劃財務處為主，其他業務處室為輔的財務管理主體，根據《水利基本建設單位財務管理暫行規定》，實行組織管理分工，明確財務職責，建立內部財務分工，協調財務關系，規范和加強疏勒河項目財務管理，建立了一個分級次、多層面、全方位、多角度的綜合管理體系。隨著疏勒河流域水利事業的不斷發展，更加重視財務管理行為在項目建設和管理中的作用，逐步健全了財務管理機構職能，建立了財務管理、會計核算崗位責任制。
(一)投資計劃管理
按照《中國甘肅省河西走廊（疏勒河）農業灌溉暨移民安置綜合開發項目執行計劃》編制年度投資計劃，投資計劃經省水利廳、省財政廳和省發改委聯合會簽下達。在每年9月開始，成立專門小組，著手準備和制訂下一年的投資計劃。項目計劃編報的依據2002年之前為可研、世行評估報告等批準的概算文件，2002年之后以項目中期計劃調整為基礎，并結合項目總體進展情況，遵循兼顧各單項工程配套協調實施的同時，確保重點工程在一個或幾個年度內完成的原則進行編制。中調概算涉及的建設內容和投資計劃已全部批復，累計批復投資計劃19.71億元。
(二)資金管理
根據批復的年度投資計劃多渠道籌措建設資金，確保工程建設順利進行，根據中調資金籌措方案，建設資金由國家補助、地方配套和世行貸款三部分構成。截至2007年12月底，累計到位資金196,816.89萬元，占中調總投資197,064.88萬元的99.87%。按資金來源分為：中央政府投資59,700萬元，其中：國家補助27,700萬元，國債專項資金32,000萬元；地方配套41,754萬元，其中：預算內撥款23,945萬元，水利建設基金17,809萬元；累計利用世行貸款12,000萬美元，折合人民幣95,362.89萬元。項目實施幾年來，雖然下達了年度投資計劃，但是資金支出預算下達較晚，資金沒有及時到位，世行貸款提款報賬滯后，工程資金供應幾度緊張，為了做好工程建設資金保障工作，我們采取措施：一是向銀行貸款，二是向上級領導部門反映情況，爭取調劑各種投資資金提前撥付到位，緩解了資金緊缺的情況，落實到位資金累計19.68億元。在資金使用上，遵循兼顧各單項工程配套協調實施，保證了工程建設按期完工。對各項建設資金，嚴格管理，專款專用。費用支出以合同為依據，按進度向承包商付款。項目資金管理接受省級各主管部門的監督，省審計廳受國家審計署委托，每年進行一次利用外資審計。我們高度重視審計監督檢查工作以及對審計檢查發現問題及不足的落實整改。
(三)會計核算管理
1.集中管理，建立完善了會計核算體系。按照《國有建設單位會計制度》和《基本建設財務管理制度暫行規定》，按工程項目分別建賬，單獨核算，分別設置了建設項目總分類賬，建設單位管理費、投資待攤投資等明細分類賬，銀行存款、現金等日記賬和輔助賬等賬薄，建全并規范了會計核算體系。
2.實行會計電算化，會計基礎工作上臺階。疏勒河項目工期長、投資大，財務工作量大、人員少、情況復雜，鑒于此，我們考慮財務工作承擔的重任，力爭做到起點高、標準高、質量高，對會計核算既要扎扎實實做好基礎工作，又要與時俱進，盡快實行會計電算化，為此，我們及時購置了財務軟件及其配備設備，全面實行了人工記賬和計算機記賬并行操作，操作運行效果良好后甩掉人工記賬，徹底實行會計電算化，提高了會計工作水平和質量。
3.突出重點，加強指導，制定《移民安置補助經費會計核算辦法》，規范了各項目辦（站）會計核算工作，奠定了移民補助經費財務管理的良好基礎。為加強對移民安置補助資金管理工作的指導，財務集中統一管理，根據《國有建設單位會計制度》、《水利移民管理單位會計制度》，結合我局移民任務重，投資大，戰線長，11個移民遷出縣具體情況不同，移民遷安工作各有千秋的特點，制定了《移民安置補助經費會計核算辦法》、《移民安置補助經費管理辦法》，建立并完善了《移民安置補助經費明白卡制度》，該辦法即符合國家政策、制度規定，又具有操作方便、實用性強的特點，并以正式文件形式已經下發至各縣（市）項目辦（移民工作站），對指導各縣（市）管理好移民資金具有現實指導意義，從有關縣（市）操作和運用效果看還是很好的。
(四)財務制度管理
1.規范管理，提高效益，建立健全了各項財務管理制度
疏勒河工程點多、面廣、戰線長、投資大。工程范圍東西總長度約400公里，總投資19.71億元。是我省“九五”計劃工期最長、投資額度最大的工程。面對這種資金管理任務艱巨，責任重大，情況復雜，管理難度大的局面，我們從介入工作起，就努力思索如何打好財務管理的基礎，如何更全面的制定財務制度。根據工作特點并征求各位領導和同志們的意見和建議，幾易初稿，多次修改，制訂了《工程價款結算支付制度》、《建設管理經費管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《成本管理制度》、《移民安置補助資金管理制度》、《財務管理及會計核算制度》、《內部會計控制制度》、《計劃合同管理制度》、《招標采購管理辦法》等多項財務管理制度，分別從會計組織、工程價款結算、資金管理、成本核算、風險控制等方面進行規范和控制。此外，還制定了《公務接待管理辦法》、《職工借款辦法》、《機關費用包干使用辦法》等具體管理辦法，做到用制度管理和約束一切經濟行為，實現了管理制度化、規范化、科學化。從這些制度的執行情況和效果來看，整體情況是良好的。
2.求真務實，開拓創新，探索財務集中統一管理新模式
為了便于統一管理，嚴格支出預算，控制管理費用支出，節約成本，利于各項工作的順利開展，本著求真務實的態度，積極探索創新，實行了備用金管理制度，各處（室）每月按照支出計劃，經局長簽字后，借出備用金，并指定一名同志作為兼職報賬員，集中統一管理本處（室）的備用金和日常支出。這樣用款方便，集中報銷，統籌管理，避免了重復消費，節約開支，提高了資金效益。
3.規范了銀行賬戶的管理
按照開立銀行賬戶的有關規定，我局初建時期開設的個別賬戶不符合規定，審計檢查提出應予以糾正。為此，我們多次與有關部門溝通、磋商，先后撤銷了臨時存款戶和貸款戶，經省財政和人行批準開立了專用存款賬戶和基本存款賬戶。
4.遵守基本建設資金撥付程序、嚴明財經紀律
為了正確使用資金，確保投資效果、資金使用均在設計批復概算的范圍內，工程資金撥付嚴格按照基本建設程序和合同約定，完善手續后再支付建設資金。工程價款結算資金《建設工程價款結算暫行辦法》的有關規定，按照工程進度，由工程管理、施工計量、質量監理、計劃合同等部門人員共同簽字的工程價款支付憑證，分管副局長、局長簽字同意后，財務方可付款。
5.日常開支實行首長負責、集體審批制度
我局所有建設資金的收支均實行行政首長負責、相關領導集體審批制度，共同把好資金“出口”關。大額支出和物品批量購置及會務預算都要做需求分析和市場調查，有計劃和預算，做到質優價廉。最后經辦人、驗收人、分管負責人簽字確認，形成了一套完善的審批報銷手續。
第7篇：年度投資計劃管理制度范文
為貫徹落實《省人民政府關于加強土地利用總體規劃和計劃管理的通知》精神，加強土地利用管理，提高土地節約集約利用水平，根據國家、省、市有關政策規定，結合我市實際，現就加強我市土地利用總體規劃和計劃管理有關事項通知如下：
一、加強土地利用總體規劃實施管理
（一）嚴格土地用途管制。各縣市區人民政府及土地管理部門要強化土地利用總體規劃對土地利用的整體控制作用，嚴格執行土地利用總體規劃，加強土地用途管制；要依據新的土地利用總體規劃、城鄉規劃等從嚴審查各項建設用地申請。對不符合新一輪土地利用總體規劃和城鄉規劃的建設項目，不得通過用地預審，不予辦理農用地轉用和土地征收審批手續。各縣市區人民政府及其土地、規劃管理部門要強化建設項目選址和用地論證，積極引導建設項目在土地利用總體規劃確定的建設用地范圍內選址和建設，避免出現建設用地盲目無序擴張現象，確保土地資源科學合理有序開發利用。原則上工業項目用地應在我市省級產業園區或土地利用總體規劃確定的工業集聚區選址，房地產項目用地應在依法批準的城鎮村規劃區“圈內”選址。
（二）嚴格控制土地利用總體規劃修改調整。要切實維護土地利用總體規劃的嚴肅性，不得擅自修改調整土地利用總體規劃，不得擅自改變土地用途，嚴禁通過調整和修改土地利用總體規劃擅自改變基本農田位置和規避報批占用基本農田。符合下列條件之一，確需修改調整土地利用總體規劃的，應嚴格按照《省人民政府關于加強土地利用總體規劃和計劃管理的通知》規定程序和權限報批：
1.經國務院批準或核準的大型能源、交通、水利等單獨選址的基礎設施建設項目用地或經省人民政府批準或核準的能源、交通、水利等基礎設施建設項目用地，確需修改土地利用總體規劃的；
2.省、市人民政府確定的重點建設項目、基礎設施、民生工程，以及已列入省、市人民政府批準的城鎮體系規劃、城鄉總體規劃、旅游發展規劃和能源、交通、水利等基礎設施規劃及“十二五”國民經濟發展規劃，確需使用土地利用總體規劃確定的有條件建設區，近期確需動工建設并已列入土地利用年度計劃指標的；
3.軍事設施、環保設施、礦山、電站及供變電網塔基、加油站、電信基站、輸氣（油、水）管道等確需在土地利用總體規劃確定的城鎮村和獨立工礦建設用地范圍外選址的建設項目用地，近期確需動工建設并已列入土地利用年度計劃指標的；
4.經國務院批準占用基本農田的，按照國務院批準文件修改土地利用總體規劃，并補充劃入數量和質量相當的基本農田。
對不符合上述修改調整條件的，不得修改調整土地利用總體規劃。
（三）建立土地利用總體規劃實施定期評價制度。以每兩年的12月31日為結點，由縣市區人民政府組織專家實施土地利用總體規劃論證評估，對評估結果組織聽證后報市國土資源部門備案，并根據規劃實施評價結果決定是否啟動修編工作。按有關規定確需對土地利用總體規劃進行修編的，必須報經原批準機關及省國土資源部門同意后方可啟動修編工作，涉及改變規劃規定內容的，必須報經省人民政府批準。
二、進一步推進土地節約集約利用
（四）強化建設項目用地預審管理。嚴格執行建設項目用地預審管理規定，未取得國土資源管理部門用地預審意見或預審未通過的項目，發展改革等部門不得審批或核準。用地預審工作由建設項目審批、核準、備案機關的同級國土資源部門組織實施，但圈內儲備用地、統征地（批次用地）及面積在1公頃以上的單個建設項目等，由市國土資源部門進行用地預審。市國土資源部門主要負責對使用市級新增建設用地指標的圈外單獨選址項目和由市級立項的圈內項目進行用地預審，其中使用新增建設用地指標5畝以下的圈外單獨選址項目和1公頃以下的圈內建設項目，市國土資源部門可委托縣市國土資源部門受理，組織實地踏勘和論證，并提出初審意見。
（五）嚴格土地供應政策和定額指標管理。嚴格執行國家產業政策，對限制類項目控制供地數量，禁止類項目一律停止供地。依據建設項目用地定額指標、工業項目用地控制指標和單位面積投資強度等因素，綜合核定建設項目用地規模。對超標準用地的，一律依法核減；對不符合國家產業政策的，一律不予通過預審。實行“綠色審批”，嚴禁高耗能、高排放、淘汰類等項目通過預審，重點支持低耗能、低排放、鼓勵類工業項目用地。嚴禁建設脫離實際需要的寬馬路、大廣場和綠化帶，嚴格控制行政機關辦公樓用地標準，停止別墅類房地產開發、高爾夫球場項目以及行政機關、國有企業、事業單位新建培訓中心項目的土地供應。嚴格控制大戶型商品住房供地，嚴禁改變保障性安居工程住房用地的土地用途或性質。
（六）加強節約集約用地的組織領導。各級政府要把節約集約用地列入重要議事日程，層層簽訂《土地管理目標責任書》，把節約集約用地考核納入縣市區政府績效評估體系，與領導干部年度考核掛鉤，嚴格兌現考核獎懲。
三、強化土地利用年度計劃管理
（七）實行分級管理制度。根據省下達的年度土地利用計劃，由市國土資源部門擬訂計劃指標分解方案，報市人民政府批準實施。在省下達的年度計劃總量中，根據當年全市用地需求情況，合理安排市預留統籌計劃指標和切塊下達計劃指標。市預留統籌計劃指標主要用于市級以上城市基礎設施、省市重點工程、重點產業項目、省級產業園區、保障性安居工程、民生工程等建設項目用地；切塊下達計劃指標根據上年度經濟發展形勢、節約集約用地水平和土地利用計劃指標執行考核情況以及本年度的建設用地需求預測分解下達給縣市區，主要用于保障當地基礎設施、民生保障、工礦企業及文教衛等促進縣域經濟發展的項目用地。
（八）實行動態管理制度。
一是進一步完善計劃臺賬管理制度，建立健全市、縣兩級土地利用計劃管理臺賬，確保及時、準確、真實地反映計劃執行情況。原則上沒有用地指標的，不允許用地報批。
二是加強和改進土地利用計劃執行情況的跟蹤監管，及時跟蹤項目報批情況。各級國土資源管理部門要分階段對轄區內建設項目情況等進行調研、分析、指導，對項目報批工作進行銜接、溝通，全面掌握轄區內建設項目尤其是重點建設項目的進展情況。
第8篇：年度投資計劃管理制度范文
[關鍵詞]綜合計劃管理難點對策
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0372-01
引言
近年來，面對新形勢、新任務、新挑戰，國內諸多供電企業都將綜合計劃管理作為提高企業現代化管理水平的有效手段，通過創新綜合計劃管理模式實現公司管理從條塊管理到協同高效管理風格的轉變，促進企業管理精益化。綜合計劃是以公司發展戰略和規劃為指導，對主要計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案，是深入推動“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的重要手段。通過綜合計劃管理的實施可以解決電力公司現階段暴露出的問題。
一、綜合計劃管理的內涵
綜合計劃是以企業發展戰略和規劃為指導，在對市場環境、發展規劃、經營狀況等形勢綜合分析的基礎上，統籌考慮公司遠、近期發展，對主要計劃及指標進行綜合平衡優化后形成綜合效益最優的企業計劃目標和實施方案。綜合計劃扭轉在發展投入管理上重資本性、輕成本性，重指標、輕項目的現象。在加強投資管理的同時，不斷細化成本專項設置，做實成本投入項目，精益化管理落到實處。綜合計劃通過協調平衡來實現資源優化配置，實現公司整體經營狀況控制分析，涵蓋過程控制與績效考核，綜合計劃管理以全局性、透明性和明確性為原則，促使實現企業的各項目標。
二、供電企業綜合計劃管理主要難點
2.1 綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化
現階段，電網企業在綜合計劃管理的實施中，尚不能完全實現以規劃指導計劃，通過年度計劃落實公司規劃。綜合計劃與各專業計劃也未形成一個有機的整體，尚不能完全實現綜合指導專業，專業落實綜合。在具體執行過程中，普遍存在綜合計劃與公司規劃、各專業計劃、前期工作銜接不足的問題，并成為電網企業綜合計劃管理存在的主要問題。部分專項工作計劃沒有合理的匯入綜合計劃中，相關管理人員無法對工作計劃實施統一管理，導致工作中出現一定的漏洞，進而嚴重影響到供電企業工作順利開展。供電企業實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉”，沒有系統地將部門專項計劃指標與公司綜合計劃指標進行統一運籌，“自轉”沒有圍繞“公轉”，在日常工作中存在專業計劃管理和綜合計劃管理沒有統一運作，存在兩分離的現狀。
2.2 綜合計劃的預控管理和監督工作有待加強
供電企業實施綜合計劃以來，對年度工作目標任務和主要指標進行了分解下達，但在具體的過程監督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴格的管控機制，以監督各專業層面完成預期指標，整體管控機制有待進一步完善。
2.3 電網企業綜合計劃管理考核、管控作用有待加強。
在考核體系中，存在“中和”問題，即明知有問題和疑議也不愿揭開蓋子或提出質疑，這樣完成計劃指標或超額完成計劃指標成了企業的主要目標，卻忽視了企業面臨的真實情況，給企業的發展造成一定的影響。
2.4 綜合計劃的綜合平衡與優化功能有待加強。
綜合計劃管理中，綜合平衡與優化是十分重要的部分。目前，電網企業綜合計劃的綜合平衡與優化理念尚不夠明確，平衡與優化方法尚不健全，綜合計劃的實施過程中，綜合平衡與優化的作用需進一步加強，需要健全和完善控制指標體系，為綜合平衡與優化打好基礎。
2.5 綜合計劃指標體系、管理體系固化，有待進一步創新和完善。
供電企業實施綜合計劃管理，沒有建立與全面預算統領經營工作的機制，計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和資本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控公司年度的整體經營成果沒有起到提綱契領的作用。公司現有的綜合計劃指標體系、管理體系尚不能完全適應公司在新形勢下的發展需要。電網企業現階段的各項指標存在重復及不足現象，考核指標、考評指標和輔助指標需要形成完整的控制指標體系。公司已有的指標體系固化，需要根據電網企業現階段發展需要進行指標的創新和完善。
五、綜合計劃主要優化對策
5.1 完善管理機構
通過完善管理機構，將各個部門的職責進行明確與落實，促使綜合計劃對日常工作進行科學指導與督促，保證企業各項經濟指標圓滿完成。強化綜合計劃管理委員會在各級供電企業的地位和作用，構建網、省、地、縣四級綜合計劃管理組織體系。
5.2 強化標準
應根據各個部門工作性質、內容等，對建設要求實施標準化管理，通過規范工作流程將各種業務、崗位等實施科學管理，將工作方法、要求、技能等進行標準化建設，嚴格按照相關規章制度實施，進而有效提升供電企業綜合計劃管理水平。
5.3 建立綜合計劃管理的監督管控機制
在綜合計劃制定與實施過程中，應加強控制力度，本著實事求是重要思想，對項目的可行性進行認真調查，以便制定出符合實際的實施計劃。同時應通過管理層進行批準、核實后再予以落實。明確考核評比標準，定時考核和評比，做到全面監督。落實管理計劃，形成部門評比考核制度，對綜合計劃進行考核和評比，確保完成任務。做好預算管理，加強對資金的監管，憑借綜合計劃管理資金運作，不斷提高綜合管理水平。
5.4 加強項目管理工作
要強化基礎管理，不斷健全制度標準和基礎臺賬。各個項目管理部門要完善相關管理標準和管理制度。各部門要嚴格執行項目的規定和要求，按照項目的管理范圍和專項計劃管理，整合項目需求，避免項目出現多頭申報的現象。
5.5 加強專項計劃，做到與綜合計劃協調管理
各項專業計劃和綜合計劃的合理性都會對公司產生直接的影響。因此，編制各種專業化計劃書時候，都應該依據公司年度發展目標和發展思路，將專項計劃納入到公司綜合計劃中去，使專項計劃和綜合計劃融會貫通，以便達到專項計劃更好服務綜合計劃的目的，最終能夠使資源得到合理利用。
5.6 加快信息化建設，提升數據信息質量
應該不斷擴大信息系統應用范圍，做到與ERP、物資管控、財務管控等業務系統的融合與共享。現代信息技術為管控效益提供了支持，加快信息化建設，要做到實現信息共享，提高數據質量，從而提高綜合計劃管理的合理性和可靠性。
5.7 加強對綜合計劃管理的監督，建立內部管控機制
供電企業應根據年度發展戰略目標，建立企業綜合計劃內部管控機制，以監督各專業層面完成綜合計劃下達的預期指標。在執行過程中，應以考核檢驗綜合計劃的實際執行和實施情況，加強綜合計劃的管理力度，增強綜合計劃的約束力和調控力。在執行過程中，應以考核檢驗綜合計劃的實際執行和實施情況，加強綜合計劃的管理力度，增強綜合計劃的約束力和調控力。
結束語
綜合計劃管理是適應國家電網公司實體化、市場化運作的需要，是進一步加強供電企業經營管理工作的重要手段，是確保供電企業完成年度經營目標的有效舉措，完善了供電企業內控制度，提高了供電企業經濟效益，促進了公司可持續發展。綜合計劃管理工作并不是一蹴而就的，需要隨著公司綜合計劃管理建設的不斷深入而穩步推進。不斷作出改進，以適應市場經濟的發展，達到落實各項計劃，提高管理效益的目的。
參考文獻：
[1]韓俊雅.電網企業計劃管理的現狀分析研究[J].陜西電力，2012，35（2）：72-74.
第9篇：年度投資計劃管理制度范文
關鍵詞：工程項目；項目承包
1.我國工程項目的承包管理特點和主要方式
1.1 工程項目承包管理特點
我國建筑工程項目的承包管理主要包括以下特點：第一、承包管理復雜、存在著眾多利益體、投資金額大、施工人數多，承包管理環境對管理有著重大影響；第二、工程項目中不同利益體之間存在著一定的不確定性，受到外部影響較大；第三、相比于發達國家，工程項目承包管理推行時間較短，工程項目管理現代化程度較低。
1.2 工程項目承包管理方式
基于工程項目的各種特征，針對不同類型的工程項目，所采用的承包管理模式各有區別，主要分為以下幾種模式：第一、承包方負責從項目研究到項目勘察、設計、施工、驗收等全部環節，稱為全程承包；第二、業主與承包方共同出資，承包方開展項目研究、設計、施工，驗收后繼續管理一段時間，然后交付給業主管理，稱為一體化承包；第三、承包方先墊付項目過程中所支付的資金，對項目研究、規劃、設計和施工總負責，驗收成果后立刻交付業主，稱為總承包；第四、聯合承包：由多個承包商聯合承包，不同承包方負責項目中不同的環節，并為其負責；第五、部分環節承包：承包商只負責工程項目中的多個或某個環節。
2.我國工程項目承包管理中存在的問題
2.1 缺乏目標規劃能力
在我國工程項目承包管理工作中，普遍缺乏完善的計劃管理意識和目標規劃能力，部分總承包商只重視每年度的宏觀戰略計劃，而忽視了在具體實施過程中的目標規劃工作。在工程項目承包管理工作中，倘若沒有清晰的目標和完善的計劃，則會導致整體管理的混亂和工作效率的低下，最終產生層級職責分工不明確、不一致等不良現象。而在項目設計階段，管理者、設計師和各部門的溝通協調也常常出現分歧和不一致的現象，甚至出現一邊規劃、一邊施工、一邊修改項目圖紙的情況。
2.2 缺乏成本管控制度
在我國工程項目承包管理工作中，普遍存在著企業成本預算機制不完善，成本預算、規劃與實施相分離的現象，工程項目承包定價缺乏合理性，項目承包管理人員缺乏成本預算意識，沒有科學的成本控制理念，在各個具體執行環節，成本控制責任和具體措施都不夠完善，導致成本預算責任無法落實到具體執行中，管理者即使有完善的成本預算管理制度，也無法很好地執行貫徹下去；此外，不少工程項目成本管理工作中缺乏完善的、科學的成本管控制度，導致施工過程中嚴重的材料浪費，導致工程承包質量和承包效益整體下降。
2.3 缺乏分承包管理制度
分承包工程招標和管理制度不夠完善，仍然存在著領導決定制或暗箱操作，對分承包商的考核管理機制不夠完善，因此，分承包具體施工過程中存在著一定的風險。首先，分承包合同管理制度不夠完善，存在著合同條款中對風險的管理欠缺，對風險的防范不夠完善等問題；其次，對分承包商的管理人員、特許人員和施工人員資格審查等不夠嚴格，對分承包商施工安全、工程質量的監控力度不夠，這也是我國項目承包管理中的主要問題之一。
3.如何加強我國工程項目承包管理工作
3.1 項目承包工作中的計劃管理
工程項目承包管理若想充分發揮出管理職能，首先應當做好科學的、嚴格的和完善的項目計劃，根據工程施工情況及施工標準，合理地對工程施工進度、施工工作量、施工監督和施工檢測等制定相關計劃；此外，還應當根據施工合同，對工程施工順序、施工任務和施工設備等進行一定的規劃編制。當施工管理計劃制定之后，承包商還應當對項目施工作業工作中計劃制度的具體落實與實施進行一定的監督與管控，要求實際操作者基于施工計劃的前提，根據工程施工的具體情況，有針對性的調整與管控計劃，有效地管控施工進度、施工質量和施工安全等問題，做到建筑工程項目資源的合理利用和成本有效管控等。
3.2 項目承包工作中的成本管理
建筑項目工程建設是一項系統性的龐大工程，在具體實施中所消耗的成本和可能會產生的損失都較大，因此，為了提高建筑工程項目的整體經濟收益，項目承包管理商在具體工作中應當注意做好成本計劃管理工作，一方面盡可能地減少消耗成本，另一方面盡可能地避免浪費現象的發生。項目承包管理者應當根據項目工程的實際施工情況和質量標準，要求項目采購人員做好各種建筑材料的市場調研，以最終確定材料采購計劃，對建筑材料的采購過程進行合理地管控；其次，在項目施工過程中，也應當制定詳細的施工方案，明確施工設備的使用及管理，以較少的花費保障較高的工作質量；最后，對施工過程中可能涉及到的費用支出，都應當制定費用使用和管理計劃，以更有效地控制費用支出，降低工程總成本。
3.3 明確項目承包管理中的總分包責任
在建筑項目工程建設過程中，總承包商還應當對各個環節、各個單位進行統一的管理與協調，對各分承包商做好一定的監督與管理工作：首先，總承包商應當將施工單位與周邊關系進行協調規范，在施工前期完成施工項目的設計、審批等手續，依照國家標準與規范，確保整體施工工作的合法、規范開展；其次，總承包商還應當與設計環節建立良好的溝通渠道，安排好項目施工設計階段的平面、立體設計規劃工作；此外，總承包商還應當對建筑材料和設備的采購加強管理與控制，確保建筑設備和建筑材料的采購等相關工作有序開展。
4.結 語
在我國建筑項目工程的建設工作中，通常采用項目總承包管理模式，因此，合理地規劃與完善項目工程總承包管理模式顯得格外重要。我國工程項目總承包商應當做好承包的計劃、成本管理，加強各個環節之間的協調與監督，有效地發揮管理職能，保障建筑項目工程的高質量、高效率穩定發展。
