知識管理解決方案精選(九篇)
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第1篇：知識管理解決方案范文
關鍵詞：高職院校；《高等學校檔案管理辦法》；對策
為規范高等學校檔案工作，提高檔案管理水平，有效保護和利用檔案，教育部和國家檔案局共同制定了《高等學校檔案管理辦法》（以下簡稱《辦法》），并以教育部第27號令的形式公布，自2008年9月1日起正式施行。《辦法》是新時期新階段促進高等教育又好又快發展的一項重要舉措，是指導新時期新階段高校檔案工作科學發展的法規性文獻，對于加快推進現代大學管理制度建設，深化高校檔案工作管理內涵建設，提高檔案服務高等教育與經濟社會發展的能力和水平，具有十分重要的意義。
一、高職院校在實施《高等學校檔案管理辦法》過程中存在的問題
根據《辦法》的精神和要求，2008年12月江蘇省教育廳、江蘇省檔案局聯合印發了《關于認真貫徹實施高等學校檔案管理辦法的意見》，目前全省高校中已掀起了一股貫徹實施《辦法》的。雖然同為高等學校，但與普通高校相比，高職院校在學校的歷史沿革、辦學方向、辦學性質和學校規模等方面都具有一定的特殊性，因此在貫徹實施《辦法》過程中，高職院校應當從自身的實際出發，有效地將《辦法》的精神和要求落到實處。通過幾年的實踐，筆者初步感到高職院校在貫徹實施《辦法》過程中，主要存在以下三個方面的問題。
（一）檔案機構的設置問題
關于高校檔案機構的設置、性質及其職責，《辦法》都作了具體的規定。其中對于檔案機構的設置規定了兩種形式，即檔案館和綜合檔案室。而且要求只要具備建校歷史在50年以上、全日制在校生規模在1萬人以上、或者已集中保管的檔案、資料在3萬卷（長度300延長米）以上三個條件中的任何一項，就應當設立檔案館。未設立檔案館的高校應當設立綜合檔案室。從目前高職院校的實際情況來看，大多數院校都基本具備上述三項條件，理應按照《辦法》的規定設立檔案館或綜合檔案館。但一般高職院校都如同筆者所在的南京交通職業技術學院一樣，均是由中專學校升格成為高等學校的，所以在規格上比普通高校要略低一些，這就決定了高職院校在教學機構、行政管理機構的設置上都與普通高校都有所差別。尤其在設置專門的檔案管理機構上，往往沒有得到應有的重視，限制了檔案工作人員工作創造性的發揮。檔案工作由于其工作性質的緣故，在短期內工作的好壞對學校大局影響不會很大，因此其重要性容易被忽視。正是由于這些原因的存在，在貫徹落實《辦法》中關于檔案機構的設置問題上沒能很好的得到解決。
（二）檔案人員的配備問題
關于高校檔案機構負責人的配備及應具備的條件、專職檔案工作人員編制及職數等，《辦法》也作了具體的規定。其中對檔案機構負責人的條件也有具體要求，應當具備熱心檔案事業，具有高級以上專業技術職務任職經歷；有組織管理能力，具有開拓創新意識和精神；年富力強，身體健康等條件。這為高等學校檔案干部隊伍建設提供了強有力的依據，非常有利于高等學校檔案干部隊伍的建設。
檔案管理人員專業水平的高低，直接影響檔案事業的發展。高職院校檔案工作者中大多畢業于非檔案專業，有些人根本沒有經過專業培訓，缺乏檔案的基本理論，也缺乏檔案管理工作的實踐，只能起到簡單的保管作用，不能真正做到檔案管理的科學化、規范化。
對于普通高校來說，選拔任用具有高級以上專業技術職務任職經歷的人員擔任檔案機構負責人，可以說絲毫不成問題。但是對于高職院校來說，其教學、管理人員數量規模和結構層次都相對局限，具備高級以上專業技術職務任職經歷的人員本來就有限，所以要求檔案機構負責人也具有高級以上專業技術職務任職經歷，就顯得比較苛刻，一般高職院校都難以企求。
（三）歸檔門類的確定問題
《辦法》對高等學校文件材料的歸檔范圍作了明確規定，包括黨群類、行政類、學生類、教學類、科研類、基本建設類、儀器設備類、產品生產類、出版物類、外事類、財會類等若干門類，這是從全國高等學校的整體考慮而確定的，具有高度的概括性、普遍的針對性和廣泛的適用性，廣泛適用于各類高等院校。高職院校主要從事高級技能教育，培養能獨立處理工藝技術中的“疑難雜癥”，能手腦并用有較高心智，具有一定的專業技術理論視野的應用型高級技能人才，它的主要任務是對學生進行技能教育，很少承擔科研任務、開展產學研合作和外事往來。但目前高職院校還未能從實際出發，更為科學合理地確定歸檔門類。
同時《辦法》還指出高等學校實行檔案材料形成單位、課題組立卷的歸檔制度。目前高職院校在進行歸檔相關文件材料時，沒有形成切實有效的歸檔制度。檔案管理上還存在一定的問題，對文件材料系統整理組卷，編制頁號或者件號，制作卷內目錄等工作還沒有形成制度性管理。
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（四）檔案學術研究缺失問題
《辦法》進一步加強了檔案工作的學術性要求，指出要將“編研、出版檔案史料，開發檔案信息資源”列入了高校檔案機構的管理職責，同時指出“有條件的高校，應當在相關專業的高年級開設有關檔案管理的選修課”。從目前高職院校檔案工作的學術研究來看，對檔案工作深入研究的力度不夠。大多數高職院校只是簡單的把相關檔案材料歸檔整理，沒有很好的對檔案資料和管理進行研究，沒有進行相應的編研以及出版相應的檔案史料。在沒有系統的對檔案工作進行學術研究的基礎上，對于在《辦法》中提及的開設有關的檔案管理的選修課更是難以實施。
二、解決《高等學校檔案管理辦法》實施過程中存在問題的路徑分析
（一）成立綜合檔案室來為學院保存和利用檔案提供服務
高職院校檔案機構作為學校行政管理機構的組成部分之一，理所當然在規格上也比一般的普通高校的檔案機構要略微簡約一些。有鑒于此，筆者所在的學院并沒有設置檔案館，而是設置綜合檔案室，隸屬于院長辦公室領導。同時明確規定，綜合檔案室作為學院保存和提供利用檔案的專門機構，全面履行《辦法》規定的高校檔案機構應履行的九個方面管理職責。從運行狀況和實際效果來看，采用綜合檔案室這一機構形式，更加適用于高職院校，完全能夠保證各項工作的有效開展。
因此，各高職院校結合自身情況設置相應的檔案管理機構，充分發揮檔案工作在高校中的作用。
（二）選配高素質的檔案管理人員,增強檔案開發技術力量
穩定專兼職檔案人員、提高其整體素質是做好檔案工作的基礎。檔案事業發展的關鍵在人，在檔案管理過程中，人始終是最重要的，檔案管理水平的高低、質量的優劣，取決于檔案工作人員的素質。只有選配高素質的檔案管理人員，才能增強檔案開發的技術力量。
筆者所在學院現共有教學、管理人員560余人，其中具有高級以上專業技術職務任職經歷的不足80人，僅占總數的1.4%，而且他們都在教學第一線。隨著招生規模逐年擴大，他們都擔負著繁重的教學任務。因此要從教學第一線抽調本來有限的高級人才到檔案機構工作，顯然有些不太現實。為此南京交通職業技術學院堅持從實際出發，選用一名具有館員任職經歷的同志擔任綜合檔案室負責人，由于該同志十多年來一直從事本院檔案工作，具有較好的政治素養和較高的檔案管理業務水平，完全適應工作需要，勝任綜合檔案室負責人這一職位。同時學院各系部均明確兼職檔案員，負責做好各自所在系部文件材料的歸檔和移交。在選配兼職檔案員時既考慮了人員素質，又考慮其業務水平。學院鼓勵專兼職檔案人員學習新技術、新知識和參加業務培訓。各種培訓注重針對性和實用性，重點加強電子文件、電子檔案管理新技術以及計算機網絡知識的培訓，提高其業務素質和實際工作能力。不斷提高學院檔案管理人員素質和穩定檔案管理人員隊伍。
（三）準確進行歸檔分類，促進檔案管理工作的科學化與規范化
由于高校各項活動的特殊性，其檔案具有多樣性、客觀規律性、周期性等特點。因此應針對其各種特點進行科學化和規范化管理。從而提高檔案管理工作效率以及有效利用檔案。
筆者所在學院在確定歸檔門類時，對《辦法》規定的相關門類作了一些調整，省略了產品生產類，并將外事類歸入行政類、科研類歸入教學類。同時突出記錄學院主要職能活動和歷史面貌的黨群類和行政類、涉及民生的人事類和學生類、體現學院學生培養水平的教學類，使得學院文件材料的歸檔范圍科學合理，更加符合高職院校的實際。
（四）加強檔案工作學術研究，推進檔案管理工作的蓬勃發展
檔案管理的工作不僅在于各種文檔的歸檔整理，還要求對檔案工作進行一定量的學術研究。只有豐富檔案管理工作的研究，才能更好的對檔案科學有效的管理與利用。
筆者所在學院，領導高度重視檔案管理工作。學院積極組織專兼職檔案管理人員參加相應的學術交流活動，提升其業務水平以及加深對檔案管理工作的認識。學院出臺各項政策鼓勵檔案工作人員申報研究課題，以提升檔案管理工作的科學水平和檔案管理人員的自身素質。檔案管理人員應充分發揮高職院校的研究平臺，加強檔案管理工作的學術研究，進一步推進檔案工作的蓬勃發展。
三、小結
在貫徹實施《辦法》的過程中，高職院校要秉承實事求是，一切從實際出發的原則，采取切實可行的措施和辦法。從硬件與軟件兩個方面來加強高職院校檔案管理工作，發揮檔案工作在高校中的作用。由于實踐比較有限，筆者將不斷摸索，繼續深化對貫徹實施《辦法》的認識，逐步解決出現的新情況、新問題，把規范的精神和要求與學院的實際緊密結合起來，更好地推動學院檔案工作的科學發展，為創建全國示范高職院校作出應有貢獻。
參考文獻：
[1]高等學校檔案管理辦法.中華人民共和國教育部令第27號,2008年9月1日實行.
[2]張明香.檔案管理現代化進程中存在的問題及對策[j].辦公室業務,2009,(8).
第2篇：知識管理解決方案范文
1知識管理的認識誤區
1.1知識管理就是建立知識管理系統
當今企業面臨的經營環境處于不斷變化之中，產品的生命周期隨著市場需求不斷變化也呈日益縮短的趨勢。今天可能被市場所接受與認可的知識，很可能在不久的將來被市場淘汰，因此，所有企業都能及時的開發一套適合自身的高效的知識管理系統。論文百事通毫無疑問，知識管理系統是知識管理的“硬件”和基礎。但許多企業不是忽視了知識管理系統的建設,而是走向了另外一個極端：誤認為知識管理僅僅只是建立知識管理系統。事實上，知識管理首先是一種全新的管理理念，它更需要建立良好的企業文化、合理的組織結構和完善的激勵體系等“軟件”。其次，知識管理的最終目的在于知識創新，而知識創新領域目前仍屬于人腦的活動創造。
1.2知識管理就是信息管理
信息只是知識的一部分，知識不僅包括記錄于一定物質載體上的顯性知識，而且也包括存儲于人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的或難于表達的隱性知識，而信息僅限于顯性知識。對知識與信息的簡單等同，使很多企業相應地將知識管理與信息管理等同起來。實際上,信息管理關注的是企業的顯性知識，而知識管理更關注最具價值的隱性知識，隱性知識是組織的核心競爭力所在，而且往往具有獨占性，開發利用價值高、管理難度大；信息管理是對現有信息進行開發、規劃、控制、集成和利用的管理理論與方法；而知識管理則是通過對知識的創造、交流和應用來實現業務增長和價值最大化，培育和維持競爭優勢的過程。信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理；信息管理將信息簡單地視為企業的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現知識增值，而知識管理將知識視為企業最重要的戰略資源，追求知識的增值。
1.3知識管理就是人力資源管理
人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。知識管理十分重視人力資源管理，但不意味著知識管理就是人力資源管理。首先，人力資源管理只是知識管理的重要組成部分。著名知識管理專家托馬斯•H•達文波特說：既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。但是，知識管理還涉及企業的發展戰略、信息技術、研究開發、客戶關系等諸多領域，這些是人力資源管理遠遠無法所及的。其次人力資源管理和知識管理關注的側重點不同。人力資源管理注重人盡其力，充分發揮每個員工的聰明才智，重視調動員工的工作積極性，提高員工的工作能力，側重于運用物質獎勵和外部激勵，追求人盡其才，注重充分利用員工現有知識資源；而知識管理更注重促進和鼓勵員工進行知識共享，培養員工的知識創新能力，整合企業團隊的知識資源，提高企業整體的知識創新能力，充分挖掘“集體智慧”，更側重于精神鼓勵和內部激勵，幫助員工實現自我價值來激勵人才，挖掘員工的潛力。
2知識管理的實踐誤區
2.1實施知識管理就是業務流程重組
企業在實施知識管理時，必須與業務流程緊密相連，將知識創造與擴散同企業的業務流程結合起來，可以節省企業的開支，并產生巨大價值。但實施知識管理并不等于業務流程重組，企業流程重建是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變革為特征的現代企業經營環境。而知識管理則是持續地對企業業務流程無序的知識進行系統化管理，實現知識共享和再利用，以推進對企業計劃的更新，來應對社會發展的機會和挑戰。重組使企業活動從一個階段發展到另一個更有效的階段，但這兩個階段都是機械的，企業不能隨著外界環境的變化而及時做出調整。而知識管理則會使企業成為一個不斷發展的、具有競爭力的、適應知識經濟時代的有機組織。重組要求企業對已經運行了相當長時間的組織結構和管理體制進行“徹底的重建”，這種根本性的變革，會對企業的流程和所涉及到的員工造成很大的沖擊。大量企業重組失敗的案例使得人們很自然的就會想到：對于組織流程和人員的“徹底的重建”并不一定就能保證實施的成功。相比之下，知識管理可以讓學習和“忘卻”的過程持續的推進，這就可以確保從上到下的“根本性變革”可以降低到最小的程度。這樣，轉變可以很輕松的得以完成，而不需要像企業重組一樣的大動干戈。
2.2知識型企業的管理就是知識管理
知識型企業是以知識為主要生產要素，以創造和運用知識為主要生產目的，以經營知識作為取得財富的主要手段的一種新型的社會經濟組織。知識型企業不同于普通企業，它們最顯的特點是知識，投入的是知識，生產的是知識，銷售的是知識，管理的還是知識，知識型企業就是由各種知識堆積而成的金字塔。因此，人們很容易形成知識型企業的管理就是知識管理的觀念。如《知識管理導論》一書中介紹了同創信息產業集團、實達電腦公司、亞信集團、科利華、方正集團、清華紫光等具有代表性的企業。他們所推行的知識管理主要有以下幾個方面：建立企業內部知識網絡，BBS交流；發行內部刊物，如科利華的《CSC周刊》，亞信的《亞信用戶通訊》；建立外部知識網絡，如科利華的“CSC電腦家庭教師”合作協議；重視對知識資產，如品牌、商譽、知識產權等的管理；注重培育企業知識文化。
從這些方面看，作為一個知識型企業很容易實現諸如建立內部知識網絡、BBS以及與北大、清華等高校的聯系，與其說他們是在進行知識管理不如說他們有進行知識管理的良好氛圍。知識型企業用比傳統企業更先進的技術手段，開發他們的知識產品，出售知識產品，更多地實現廣泛的知識共享和人才交流，并不能成為知識管理的全部，知識管理的核心在于知識的創新和增值，所以他們的管理并不能代表真正意義上的知識管理。
2.3知識管理系統軟件就是知識管理解決方案
在知識管理中，許多企業將咨詢公司和軟件供應商們提供的數據中心（datamarts）、數據倉庫（datawarehouses）之類的系統軟件誤以為“知識管理解決方案”，從大量中國企業實施知識管理案例中可以看出，一些公司提供的“知識管理解決方案”很大程度上只是提供了技術上的支持。例如，中國太平洋保險公司選擇Intranet企業平臺及計算機通信軟件LoutsDomino/Notes構建起全公司范圍內的網絡辦公自動信息處理系統，這些實用而先進的系統軟件的投產，為太保公司的信息基礎設施建設沿著世界主流技術方向的長遠發展提供了基礎，有效地提高了太保公司的業務運作效率。但這些并不是真正意義上的知識管理解決方案。這些系統只能算信息管理，更多的滿足了現代企業網絡型管理模式對于辦公自動化的需求，加快了知識的交流和共享，并沒有嚴格意義上的知識積累和創新。
有效的知識管理不僅在于企業擁有合適的軟件系統，還在于有能對企業員工進行有效管理的知識管理解決方案。藍凌公司是我國提供知識管理解決方案較為成功的一家企業，其基于知識管理的實時辦公系統解決方案（LKS—KOA）能夠實現經驗知識管理、規范協作管理、行政辦公管理、組織文化管理、KOA系統門戶、組織架構與人員管理等功能[4]。雖然從企業的角度來說，其在提供解決方案時不可能考慮到企業的軟環境，但仍可以看出企業實施知識管理不僅僅是建立知識管理系統軟件，還要通過知識管理解決方案對知識主體—企業員工進行有效管理，促進和激勵員工進行知識共享和知識創新。超級秘書網
2.4知識管理適用一切企業，能解決一切問題
第3篇：知識管理解決方案范文
普聯中瑞軟件（上海）有限公司是中國人力資源管理信息化領導廠商之一，是普聯軟件（中國）有限公司旗下公司，作為全球人力資源服務機構百強品牌，中國人力資源行業十佳競爭力之星，普聯中瑞秉承“幫助企業實現最佳人力資源實踐”為宗旨，致力于為企業提供優秀的人力資本解決方案，從招聘甄選、薪資管理、企業規劃、培訓發展、績效管理、知識管理多層面整合人力資源。
Webhr9.0人力資源管理解決方案是一套專門為中國企業設計開發的領先的人力資本管理解決方案，同時滿足企業本地化法規的要求。目前已經有1000多家跨國及大中型本土企業采用該解決方案進行人力資源和薪資福利管理。
中國的企業，在后工業時代和未來的知識經濟時代，要取得成功，必須在以下四個方向去努力：以智慧財產與經營知識為核心資源；能持續地推動產品技術與管理創新；推動人力資本管理轉型，提升人力績效；能有效地運用IT資訊科技，推動企業商業與運營模式的創新。
普聯中瑞作為國內人力資源管理軟件的領導廠商，針對未來企業的發展趨勢與變化，開發出全新一代基于互聯網與云計算的WebHR人力資源管理系統，標志“e-HR”應用進入一個新的時代，即移動與互聯應用的時代。Webhr作為“e-HR”的新階段，具有以下幾個特征。
第一，融合了Web 2.0的技術。Webhr更多地應用Web 2.0技術（Mash-up、REST、AJAX、RIA等）及SOA的趨勢，結合Web 2.0的新元素，關注新的知識管理和企業協作模型給企業業務及其IT系統構建帶來的影響。其最終目的是真正以人為本，恢復人的主體性地位，形成新型的、靈活應變的智慧型企業。
第二，自動化。系統最大程度地實現人力資源業務的自動化處理，實現從數據采集到分析的過程自動化，集成外部智能考勤、PDA、智能手機、多媒體等終端，實現考勤、薪酬、保險、招聘、學習培訓等電子化。
第三，智慧化。以人為本，建立智慧型人力資本平臺，是Webhr的核心理念與思想。Webhr首先是一個智慧的系統。系統提供可定義的BPM系統，實現流程的再造；系統提供的多維數據分析平臺，可實現數據的多維分析；系統提供的智能化重構IT支撐后臺，可實現系統根據企業戰略的變化隨需而變。
第四，多組織參與與全員化。Webhr是一個全員參與的平臺，互動、參與、分享是系統的重要特征。系統支持組織及外部供應商、應聘者、合作伙伴的參與。
普聯中瑞WebHr系統，在企業的導入與應用，幫助管理者實現以下目標。
第一，更有效地部署員工，也確保員工有適當的訓練與發展；能使管理者與員工更有效率地接受資訊。
第二，讓部門主管成為HR的執行者。在公司中，主管是最接近員工的人，應以最快速度清楚員工的需求，人事部門可以協助主管利用的Webhr提供的功能，來獲得工作上所需的相關資訊與管理工具，讓主管能從系統中即時尋找資訊，協助員工完成公司目標；
第4篇：知識管理解決方案范文
知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？
在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
一、兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
二、如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
三、不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
四、有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
五、相應的信息技術
第5篇：知識管理解決方案范文
關鍵詞:檔案工作者個人知識管理
一、檔案工作者個人知識管理的內涵及意義
所謂檔案工作者個人知識管理就是指檔案工作人員為了提升自己的專業知識和實踐能力,利用現代信息技術來獲取、存儲、創新、交流、利用、管理知識,并通過各種服務渠道進行傳播,以促進檔案人員自身教育知識共享和創新的過程。檔案工作者個人知識的類型有以下兩種:第一種是理論性知識,主要包括檔案專業系統知識和基本信息素養;第二種是實踐性知識,主要包括檔案管理與服務的實踐能力及研究能力、積極的情感和高尚的人格。
檔案工作者實施個人知識管理,可以實現顯性知識的系統化,能在較短時間內增進其個人經驗和知識積累,提高管理服務效能;可以將隱性知識顯性化,促進知識的保存和分享,提升知識的應用程度;可以幫助檔案工作者自覺進行專業省思,促進其專業成長。
二、檔案工作者個人知識管理的實施策略
1.獲取知識,建立個人知識庫
檔案工作者個人知識管理的第一步就是根據檔案工作的發展目標獲取有價值的知識。隨著檔案工作信息化的需要,個人知識在數量上急劇增多,這就需要構建個人知識倉庫去容納這些知識。
(1)檔案工作發展的知識需求分析
知識需求分析是個人知識管理的基礎,如果沒有個人知識需求分析,那么個人知識管理將缺乏目的性和計劃性。檔案工作者在生涯的不同發展階段中,將會有不同程度的知識、能力與專業技術,并有不同的需求,檔案工作者可以根據自身的需求,確定要學習哪方面的知識,應該采用哪些途徑來實現。
(2)提高檔案工作者信息素養
隨著信息技術的發展,越來越多的信息可以從網上直接獲得,這就要求檔案工作者具有較高的信息能力。其中主要包括:檢索信息的能力、評價信息的能力、分析信息并轉化為個人知識的能力。然后,通過對大量數據的分析、校對、提煉,得出對于工作或學習有用的信息,實現數據的增值。
(3)收集信息,獲取知識
檔案工作者明確了個人需求之后,可以選擇合適的途徑來獲得與檔案工作或自身相關的知識。一般來講,檔案工作者顯性知識一般通過講座或進行自主學習獲得,隱性知識是在專業實踐中不斷生成的,比如個人的實際工作等途徑,具有較高的情境適應力。對檔案工作者的業務工作具有實質的應用價值,是內在的難以言傳的。
(4)組織知識,構建個人知識倉庫
當信息轉化為個人知識后,積累多了,檔案工作者就要對自己所得到的知識進行管理。在進行知識存儲之前,個人要先建立一個符合個人需要的知識系統構架,應至少建立兩方面的信息網絡:媒體網絡和Internet資源網絡。媒體網絡是一種實時與廣度的信息來源,結合自身學習、工作的需要,將經常用到的媒體信息進行分類鑒別。密切關注主要媒體,讓信息的收集成為系統,使主要媒體來源的數據訊息及時到達自己的工作桌前,促進個人知識結構良性發展。Internet是檔案工作者學習的重要工具,要充分利用互聯網的強大功能提高自己,有效地建立網絡資源清單,善用搜索引擎工具,充分利用IE的收藏夾,定期備份信息。
2.進行知識的整理和儲存
個人知識庫建立以后,就可以把分類的知識按目錄分批放入知識庫中。目前廣泛流行的網絡日志、博客,就是建立個人知識庫可以借鑒的方案。Blog以個人為中心,極具人本主義、建構主義,可以方便進行訪問、管理,還可以廣泛地進行共享和交流,非常適合檔案工作者構建知識倉庫。可以將那些暫時不用或來不及進行分類的信息和知識存放在臨時目錄中。命名的文件名應該盡量簡單明了,便于快速而準確的查詢。同時,應該注意建立文件的定期更新、備份、刪除、交流和共享原則,以文件的形式妥善保存,并在以后的工作和實踐中逐步完善和發展。
3.個人知識的應用與共享
(1)在具體的工作實踐中應用知識
知識管理的使用原則已經成為知識經濟時代個人知識管理的核心原則。如果只是一味地積累材料,而不去理解、應用、反思,是沒有多大價值和效益的。因此,檔案工作者有效地管理個人知識的目的,是要更好地應用于業務工作之中,這樣才能檢驗其正確與否。根據知識轉化理論,通過知識的實踐應用,可以增長個人解決實際問題的經驗,有效地促進顯性知識轉化為隱性知識,完成知識內化。同時,在這個過程中,通過觀察、模仿、體驗,一方面可以從別人身上學到寶貴的隱性知識,另一方面可以把個人隱性知識傳授給別人,從而完成知識的社會化,使所學的知識充分創造價值,讓所學的知識成為個人發展的重要能力。
(2)合理利用網絡工具,實現個人知識的共享與交流
通過知識的共享和交流,檔案工作者可以吸收更多的顯性知識充實到自己的知識庫中,完善自己的知識結構;檔案工作者可以把自己的隱性知識表述為顯性知識,進行分享,完成知識的外化;通過深層次的交流,個人可以從其他檔案工作者那里獲得啟發,感悟出新知識,增加自己的隱性知識。在檔案工作者個人知識管理過程中,可通過Blog和虛擬學習社區實現知識的共享和交流并獲得收益。
(3)構建個人知識管理的雙模型結構
搭建個人知識管理模型有利于檔案工作者對個人知識管理系統的構建形成一個比較完整的概念模型,從而更有效地對個人知識進行管理。個人知識管理的模型有兩種“信息——知識”模型和“獨立模型”。在“信息——知識”模型中,知識的產生是依據“數據——信息——知識”的順序進行的,知識解決方案處在數據、信息、知識結構的最頂層,將信息綜合之后得到知識,反之知識分解為信息。在“獨立模型”中,不需要信息層作鋪墊就能得到一個知識管理解決方案。在實際應用中“獨立模型”注重創造一個人與人之間直接交流以及分享知識的環境;“而信息——知識”轉換模型則注重建立一個人與信息系統之間的聯系。如果要獲取隱性知識,應選用“獨立模型”;如果要獲取顯性知識,則應選擇“信息——知識”轉換模型。
參考文獻:
1.管斌全.打造個人核心競爭力.清華大學出版社,2006年11月.
2.甘永成.e-Learning環境下的個人知識管理,中國電化教育,2003(6).
第6篇：知識管理解決方案范文
【關鍵詞】知識管理；中小企業；實踐與創新
緒論
在促進產業升級和提升國家競爭力的過程中，中小企業扮演者一個極為重要的角色。它是帶動一個國家、地區和部門經濟快速持續發展的中堅力量。隨著技術的發展，中小企業產品的生產周期、設計周期以及使用周期都變得越來越短。新產品的層出不窮使許多企業的模仿能力越來越強。如果企業的競爭只是純粹技術上的競爭，靠產品模仿的生存是有限的，除非在這個行業絕對領先。而大多數企業都不具備這種優勢，真正長期的優勢應是企業的人才優勢。因為中小企業發展的動力是創新，創新的關鍵是人才[1]。
知識型員工是中小企業的核心資源，對知識型員工的培訓管理不僅是企業面臨的現實需要，而且已經成為中小企業提高核心競爭力、實現可持續發展的一項不可或缺的戰略需求。因而，本問文意圖基于中小企業及其員工尤其是知識型員工的特點，通過其培訓管理的戰略目標和戰略問題分析、戰略重點規劃等方面的研究，從戰略管理的角度來促進中小企業員工培訓管理的理論體系的完善。
1.知識管理的主要特征
1）智力資源的開發和共享的深切關注。隨著信息技術的發展，未來的經濟發展將在更大程度上依賴知識與信息。人的智能決定著經濟社會發展的水平，人力資源的獲取將成為最有價值的財富。因此，企業員工素質和定位人的價值成為知識管理的重要標志。企業的生產要投入設備、土地、人力等。但最重要、最能決定產品價值的是知識。企業能力的根源在于企業擁有的知識。但在一個組織內部，知識是由個人所掌握的，并專注于某些特定領域，知識的專業性決定了生產活動需要擁有不同類型知識的各類專家的共同協作和努力。企業要順利實施生產，就需創建并維護一種環境，讓不同知識背景的員工集中使用各種專業知識，實際上就是創造一個知識交流、轉移和共享的環境。
2）知識資產的深切關注。在當今知識經濟的時代，以羅默為代表的“新經濟增長理論”的經濟學家們[2]，把當今的經濟增長歸于知識的增長，認為知識和信息在生產力中的作用已從非獨立的因素變成獨立因素，并由潛在的生產力變成了現實的生產力，這種知識生產力已成為競爭優勢體現的關鍵因素。知識管理在促進知識能力、工作技能、經驗借鑒、組織技術、客戶關系等無形資產到有形資產、潛在生產力到現實生產力的轉變和實現過程中作用明顯。對于企業來說，由于知識管理的有效實施，使企業從各方面獲得的信息、知識在通過企業“知識鏈”之后，實現了知識的增值。增值后的知識可以為企業帶來的巨大利潤。企業積累的知識越多，其邊際收益就越大。
3）知識創新的深切關注。知識創新包括技術創新、管理創新和制度創新。其中技術創新是知識創新的核心和基礎，制度創新是知識創新的前提，管理創新是知識創新的保障。知識創新是集三者于一體的系統工程，體現于這三種創新之中。隨著人們越來越重視企業無形資產的積累，衡量企業成敗尺度是創新能力。由于知識經濟條件下，技術的快速變化，使產品的生命周期不斷縮短，這就要求企業對外部環境作出快速反應。[3]不僅是生產知識產品，而且要生產消費對象、消費方式和消費觀念。創新成了企業的靈魂。如何全面地開拓創新，保持一個長久的創新行為，知識管理可以做出明確的回答。
2.中小企業知識管理現狀分析
1）國內民營企業對知識管理的認知程度低。據對部分民營企業的抽樣調查顯示，在我國民營企業中有高達65%的人從未聽說知識管理，6%的人以前聽說過，5%的人了解知識管理的大體概念，4%的人對知識管理有一定的認識，15%的人比較關注知識管理，只有5%的人對知識管有比較深的理解。而在西方發達國家，有80%的人了解知識管理，只有14%的人從未聽說知識管理，從戰略的高度來看，國外有64%的組織已有知識管理戰略，其中英國達61%，美國達59%。比較證明，我國企業對知識管理的認識程度與國外發達國家相比，還存在著很大的差距，能把知識管理上升到戰略高度的更是寥若晨星。
2）知識管理的實踐應用程度低。據有關部門的調查結果顯示，民營企業中約74%的人認為知識管理在企業中的應用“剛剛開始”，整體上只有5.3%的受訪對象表示“已經順利實施”，“相關項目正在進行中”的有17.4%，“處于調研階段”的占17.7%，而“沒有相關計劃”的有56.3%之多，有3.3%認為經過調研認為沒有必要實施，而真正已經應用評價知識管理的企業只占到被調查企業的不足2%，還有23%的企業表示尚未開始關注知識管理[4]。
3）知識管理推行困難。知識管理推行困難主要是以下原因：有些企業領導雖然對知識管理非常重視，但員工對其認識還不夠，參與的積極性不高；有些企業領導雖然認識到知識的重要性，但對其支持、投入得不夠；在知識管理做得較好的企業中，知識共享在很大程度上也僅局限于同一職能部門內部，跨部門的知識共享程度非常低，涉及的知識面不夠深，范圍不夠廣，沒有形成“知識共享”的工作環境；信息泛濫和信息不足不利于知識管理的實施；員工對知識管理系統使用率低等，這些都阻礙著知識管理的推行。
3.中小企業知識管理的實踐與創新
蒂瓦納將知識管理活動概括為10個步驟，依次為：分析現有的基礎設施；協調知識管理與業務戰略；設計知識管理基礎；現有知識資產與系統的審計；組織知識管理團隊；規劃組織管理藍圖；開發組織管理系統；利用結果驅動的方法進行部署；管理變革、文化和獎勵機制；評價業績、測算投資回報率；逐步修訂知識管理系統。[5]以這十步步驟為參考，在組織對知識管理認同的基礎上，結合中小企業知識管理的實際情況，可將中小企業知識管理的導入分成以下六個步驟：知識審計；建立知識管理團隊；知識管理系統的選擇；知識共享環境；組織學習；知識管理的效果評價。
3.1 知識審計
知識審計是企業為了識別組織核心的信息和知識需求，分析知識差距和知識流，并判斷它們對經營目標的影響，知識審計集中回答了如下問題：為了解決特定的問題，已經有了哪些知識、缺乏哪些知識、誰需要這些知識、如何使用這些知識等。中小企業規模小，企業主要的也是最重要的知識存在于新產品研發和營銷過程中，通過對企業技術知識和營銷知識的收集和分析，將其文檔化，進行歸檔，通過內部知識管理系統傳播和共享。
3.2 建立知識管理團隊
雖然是中小企業，但既然要實施知識管理，那么知識管理實施必須要有人負責。沒有人負責的知識管理實施永遠不可能成功。因此建立知識管理團隊是必不可少的。中小企業知識管理團隊負責人的最佳人選是具有管理才能的技術專家，因為他們具有專業知識容易和知識員工溝通，并且具有尊重知識、尊重人才的觀念。該負責人在職位上高于其他部門，直接對總經理負責。中小企業知識管理團隊的成員除專業的IT技術人員負責系統的軟硬件維護外，其他成員可由管理層部門和相關業務部門指派人員兼任，負責各部門知識的收集和整理工作。
3.3 知識管理系統的選擇
對于知識管理系統的選擇，企業一般面臨著以下幾種選擇方案：
①自行開發。由企業信息技術部門的技術人員和系統所面向的終端用戶組成工作團隊，自建一個知識管理系統。
②購買現成的知識管理系統直接安裝。購買現成解決方案，并結合本企業實際加以改造。
③對現有的信息管理系統加以改造。根據現有系統的特點，加以整合改造以滿足企業知識管理的需要。[6]
④將部分外購系統集成于企業已有系統。購買部分系統，和企業已有系統整合。
有效的知識管理系統是實現知識共享的保證。數據的不一致會導致企業運行過程的混亂，甚至降低企業運用知識的效率，因此知識管理系統（KMS）應該具有兼容異構性，保證不同信息系統來源數據的一致性，實現轉換數據和規范數據的功能。KMS是企業知識管理的基礎，負責整個知識過程的運營，包括對知識的識別、搜集到知識應用的整個過程的管理。
3.4 知識共享環境
知識管理的戰略環境主要包括企業文化、組織結構、技術資源等，與企業的知識管理和創新效率密切相關。
Delphi咨詢公司的調研報告表明，53%的受調查者認為企業文化是企業知識共享的最大障礙，而技術不成熟僅在其次。企業文化既是企業知識的重要組成部分，又對企業的知識獲取、知識創新、知識傳播及知識保存等過程產生重要影響。
中小企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于中小企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。中小企業的企業文化是企業過去成功經驗的總結。
知識管理需要企業建立柔性的、反應快捷的扁平式知識型企業組織結構，鼓勵員工之間知識的交流與共享，使知識以最短的距離直接傳輸給企業的各個層次。所以，為了更好地支持EKM，企業必須根據自身的特點及環境的要求進行組織結構設計和確定組織結構的形式。
知識管理的各項活動、過程以及需要的知識需要通過計算機技術和網絡技術來搭建，如文件管理、決策支持、數據挖掘、在線分析處理、協同工作管理、知識目錄及其搜索導航等。
3.5 利用TRIZ方法對企業知識進行技術創新
TRIZ的基本解決思想是用最簡單的結構、最少的零部件數量來實現同樣的功能，而且沒有任何副作用。TRIZ要求產品有用的功能要盡量高，成本要盡量低，除了性價比以外，同時要求無用的功能和副作用要盡量低。如設計一個儀器，過熱、廢水、廢氣、光污染等各種各樣的副作用都要最小，然后確定其定位，最后解決問題。明確了問題是什么，通過TRIZ解決問題的原理、方法進行創意和設計，或通過知識庫尋找類似的、相近的解決方案，獲得啟發而解決問題。如果知識庫中的知識不夠充分，還可以連接到歐、美、日、中國等幾大專利知識庫在更廣泛的范圍尋找相關的專利、案例和方案。通過對各類方案進行主觀或者客觀的評估，確定最終方案，達到解決問題和技術創新的目標。
基于TRIZ的知識管理，可以提供更為豐富的知識，即什么問題？怎樣描述？怎樣解決？它可以提供企業內部，甚至是業界最優秀的、啟發性的解決問題的方案，可以對企業知識庫中的知識進行針對性的知識激活、知識重組或知識整合，同時幫助企業獲取外部的知識，充分利用已有的各類專利、案例和知識，在前人的智慧與創意的基礎上，使企業的知識創新和技術更有效率，更為成功。
參考文獻：
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[2]陳美娜,秦燕.中小企業知識管理實踐研究[J].中國管理信息化,2008,(06).
[3]岳秀紅.民營企業知識管理問題探析[J].中國市場,2007(26).
[4]程盛芳.面向知識管理的中小企業信息化建設策略[J].技術與市場,2008(12).
第7篇：知識管理解決方案范文
關鍵詞：知識管理；核心競爭力；培育原理；構建機制
中圖分類號：F270
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)04-0105-03
知識管理服務于企業核心競爭力構建，關注的是企業內外的知識共享和創新。而企業要在競爭中求生存、求發展、求壯大，最明智的選擇就是強化知識管理，這種競爭需求又為知識管理的發展提供了新的改進空間。這種良性互動有利于實現企業發展的戰略目標，也使知識管理與企業核心競爭力構建成為相互依存、互相促進的統一體，并逐步培育自主創新的構建機制。
一、知識管理與企業核心競爭力的內涵
所謂知識管理就是指對知識價值鏈的管理。從知識的收集、積累、共享、使用與創新以及對知識有關的資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理都是知識管理。所謂企業核心競爭力，是對現代企業綜合能力、綜合素質的高度概括，具體是指一個企業區別于競爭對手的特有競爭能力。這種能力是在長期實踐中逐步積累的，不被別人輕易模仿的，并且需要不斷學習、創新、培育才能發展的競爭能力。知識管理與企業核心競爭力是良性互動的統一體，企業組織產生之初就有了競爭，競爭的激化提升了知識管理，而知識管理對企業核心競爭力構建機制的形成又起到了積極的培育作用。企業如何進行知識管理，即如何獲取、創造、擴散和運用知識，是企業能力培育和提升的重要課題。企業知識理論還沒有形成完全的理論框架，甚至沒有統一的定義。但它對企業的競爭優勢提出了全新的解釋，即給企業帶來競爭優勢的獨特知識體系，而更新知識是保持競爭優勢的關鍵。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業能力表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。因此，核心能力的培育與組織學習是不可分割的。在組織環境中，核心能力以不同的形式發展。絕大多數組織的競爭力來自于個人層次，個人運用所掌握的技能和知識在實踐及與他人交往的過程中發現、汲取新知識。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗稱為能力“基因”的話，那么，企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構建了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。
二、知識管理對企業核心競爭力的培育原理
知識管理是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力和知識轉化為企業集體組織能力的知識。知識管理有利于人們產生共同的愿景。愿景源自企業領導和領導團隊的必勝信心及神圣使命感。當對組織行為出現疑慮時，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化的知識管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和學習動力。知識管理對傳統企業管理的越位、本位、各司其職等提出全面的挑戰，激發了組織強大的創新能力，因而在環境日趨復雜、競爭日益激烈的信息時代，為企業如履薄冰的生存之旅帶來了縷縷清風。核心能力與知識管理和內部協調聯系越多，競爭對手模仿越困難。這就要求企業對知識的學習與管理應遵循以下原理：
1.知識交互原理。任意兩個員工和網絡結點、成員之間可以互通信息、傳授知識，這是知識管理的基本要求。如果某些員工和網絡結點、成員不能與其他員工和網結點、成員互通、交流，這就意味著他們的退出，根據自主創新活動加速化的要求，時間成為知識管理的重要因素。如果某些部分交流、互通需要較長時間，那么知識價值鏈連通就可能時過境遷，失去了效力。因此，企業的知識管理不僅要具有較高的可靠性，還要遵循互動和快速的原理。
2.知識共享原理。知識管理的主要方式為知識處理過程的螺旋化，即顯性知識和隱性知識在不同階段的螺旋型動態化。在螺旋化知識處理過程中，知識的社會化使員工的隱性知識得以交流、碰撞，產生出新的隱性知識；知識的外在化使員工的隱性知識轉變為顯性知識，從而方便地被共享，并可被繼承；知識的綜合化使顯性知識系統化、條理化，從而容易被再利用；知識的內在化，使得能力、技巧、經驗等都得以內化，轉變為員工頭腦中的知識，這對提高員工的素質有著重要的影響。在信息向知識轉化的處理上，可利用分析梳理業務流程，構思新業務所需要的信息系統框架，將分散、孤立、龐雜的信息變成知識資源，避免信息需求與信息供給之間的鴻溝。同時，應該將眾多的“孤島式”的信息進行知識化的系統整合，實現信息的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的專業知識庫。要將知識管理的落腳點落實到人的層面上，因為人是知識的載體和創新的主體，只有如此才能切實培育和提升企業的核心競爭力。
三、基于知識管理的企業核心競爭力構建機制
以Prahalad等人為代表的“能力學派”的重要貢獻之一在于以“核心能力”(Core Competence)概念為基礎，將企業競爭力優勢從傳統的“產品”決定論轉向“能力”結構決定論(Channon，2000)。一般認為，由于Prahalad等人的核心能力模型過于靜態化，因而在企業持久競爭力的研究上沒有提供多少有價值的理論支撐。演化經濟學在核心能力理論動態化問題上作出過有益的探索：認為公司的決策是由組織慣例的變革，通常需要支付高昂的成本，企業也必須尋找不斷改善現存慣例的方法，培育不斷改變那些作為競爭優勢基礎能力的能力。這種改變核心能力的能力，被戴維?蒂斯等人稱作“動態能力”(DynamicCapabilities)，在這里，企業改變其行為模式或組織慣例成為核心能力動態化的基礎(戴維?貝贊可，1999)。我國學者認為，中國企業必須塑造自主創新的核心競爭力構建機制。這就要求企業必須有真本事，有獨特性，而這種獨特性表現為你所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的。別人想學也學不會，是你獨家的。微軟(中國)有限公司原總裁唐駿在中國首屆企業核心競爭力論壇上，提出了“4+1”理論。認為管理也是企業的核心競爭力。品牌、技術、市場、資本是一個企業核心競爭力，這是人們普遍認同的。因此，知識管理在中國企業決策、生產、管理、營銷等活動方面的作用凸顯，自主創新的企業核心競爭力構建機制逐步得到培育。總體來講，我國企業要獲取和保持競爭優勢，應遵循和運營基于知識管理的構建機制。
1.知識生成機制。信息基礎設施和知識基礎設施為企業的知識積累、知識利用與知識創新提供物質技術條件，其中，知識管理系統的建設是關鍵，它為企業知識管理的實施提供平臺，構成知識管理解決方案的核心。當然知識管理系統的建設并不構成知識基礎設施建設內容的全部，除了知識管理系統建設以外，知識基礎設施還包括諸如企業的技術實驗系統、內聯網、企業互聯網、專家系統的建設，等等。通過加強信息基礎設施建設和知識基礎設施建設，有利于企業知識的“內生”和知識的“外取”，有利于從總體上提高企業的知識含量。
2.知識交流機制。開展專有的知識交流的活動，比如，舉辦一些座談會、討論會、知識沙龍等，圍繞企業發展的某些議題或技術難點進行探討，大家暢所欲言，充分表達各自的意見和想法，經過匯總和總結，給出某種結論，這種知識交流活動最好也要經常化、制度化。經驗交流會，對分享隱性知識也是有促進作用的。經驗交流會是鼓勵知識共享而特定安排的，它允許與會者自由選擇交流對象，探討雙方感興趣的話題，分享最近工作心得，尋求更完美的解決方案。經驗交流會給與會者提供了自由支配的時間和自由探討時間，不強求有任何進展，目的只是交流知識。要講求實效，在形成企業知識交流機制的過程中，一定要講求實效，不能流于形式，不能滿足于做表面文章，要通過評估發現其中的不足，保證知識交流的實際效果。
3.知識共享機制。企業的知識創新過程離不開知識共享這一環節。日本著名學者野中郁次郎(Lkujiro Nonkaka)把知識共享看作知識創新的首要階段，他認為，一個組織本身并不能創造知識，只有在員工所擁有的知識財富在集體中經過共享、討論、分析之后，才能激發組織知識創新能力。有遠見的知識企業已開始依靠完善的知識管理體系，構建有效的知識共享機制，使企業能在知識經濟時代把握機遇，贏得可持續發展的動力。知識共享的實現必須具備一定的硬性技術與軟環境。硬性技術是指基于信息技術的知識共享平臺，如建立在internet網上的知識庫；而軟環境則指有利于知識共享的企業文化。
4.知識產權機制。由于知識的流動性，創新很容易被競爭對手迅速復制，與物質產品相對比較明晰的產權界限相比，知識產品的產權界限比較模糊，知識市場的外部性都是在產權未能很好界定的條件下產生的。科斯第一定理認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本為零或小得可以忽略不計，市場機制可以把外部效應內在化，實現資源的最優配置。與此相應的科斯第二定理應認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本不為零、或者不是小得可以忽略不計，那么合理的制度選擇就可以減少交易成本，使外部效應內在化，實現資源的合理配置。因此，在國際條約改變了追趕環境，國際知識產權保護日漸強化的形勢下，政府和企業應該采取有效措施，制定保護知識產品的法律規范，明確產品的生產權益。
5.員工培訓機制。對于企業現有的員工，要根據形勢發展的需要，出臺知識培訓的規章，形成知識培訓制度，根據所需人才輕重緩急的情況，分期分批選送員工進行知識或技能的培訓。要大力引進高素質人才，培訓高素質員工。招聘員工時，一定要嚴格把關，認真考核應聘者的知識素質和能力，把那些有真才實學而且具有發展潛力的人吸引進來。在他們水平提高之后，就要對其加以善用，要把他們安排到合適的工作崗位上，要為他們創造一切可能的條件，充分發揮其作用，為企業的知識積累和知識創新打下基礎。
6.學習創新機制。按照學習創新理論，在復雜的環境中，企業的適應力、生存力和發展力最根本的在于它的學習能力，持久的競爭優勢來源于企業比其競爭對手學習得更快，適應環境壓力的能力更強。具體說來，使企業成為學習型組織有這樣幾點好處：一是有利于在企業內部傳遞和分享知識；二是有利于在企業內不斷創造新的知識；三是不斷增強企業的適應能力和應變能力；四是帶來企業行為或績效的改善。不斷學習、善于學習和有效學習必然帶來企業知識的積累、知識量的提高以及知識創新能力的增強，帶來企業行為或績效的持續改善，最終帶來企業競爭能力的提高和市場地位的改善。
7.咨詢研討機制。企業要通過公告、網頁和會議等形式，定期或不定期地向員工收集問題，提供解決方案；下發問題，分派任務，征集解決方案；從咨詢系統和服務機構獲取知識資本，為解決問題提供創新思路和改進措施，并將所采集的知識資本內容提供會議研討，以便形成新的知識資本傳遞和知識資本共享。企業中遇到的問題，基本上可以歸納為兩大類，一是開放性的問題；二是目的性的問題。開放性的問題，通常以“主題”形式出現，比如，我們如何制定發展規劃、如何構建產品(企業)品牌、如何進行科學管理、如何擁有優秀的人才、如何導入信息化系統、如何建設企業文化、如何優化治理結構，等等。目的性的問題，有明確的目標導向性。比如，我們怎樣增加產品利潤率、怎樣提高員工工作效率、怎樣保持行業優勢地位、怎樣提高客戶的滿意度、怎樣達到股東的期望值，等等。顯然，開放性問題比較“寬泛”，是一種具有全局性、系統性、根本性的戰略式思考；目的性問題具有可“量化”的特點，為了達到某個明確的目標，要拿出切實可行的操作方案。為企業提供完整的咨詢服務，應同時兼顧以上兩種類型的問題，咨詢者應既具有總攬企業全局的戰略高度，又具有解決目前情景中實際問題的能力。有的時候，需要大處著眼、小處入手，著力解決企業當下時局中的關鍵性問題。有的時候，則牽一發而動全局。以某個核心問題為線索，導引出所有關聯因素，引發企業整體變革。當客戶提出“開放性”問題時，咨詢者不僅要提供完整的系統解決方案，最終還要落實到某幾個“關鍵要素”上，給出作業方向，聚焦企業行動的目標，如麥肯錫的戰略7s模型，市場營銷中有名的4P理論，由MI、BI、VI構成的企業形象識別系統(CIS)等都屬于此類咨詢。當客戶提出“目的性”問題時，咨詢者應具備從“果”到“因”的邏輯推理能力，以問題樹的形式，從根到枝再到葉，描畫出一張完整的“行動路線圖”，這樣，打破企業原有的部門結構、作業流程、職能區分、思維慣式，將所有人的目光聚焦到解決一個共同的問題上，而這個問題正是以實現某個全新目標的形式提出來的。近些年來，國際上一些廣泛流行的咨詢方法，如六西格瑪、平衡計分卡等就是按照這樣的思維路徑展開的。
8.產研互動機制。加強國家創新體系建設，知識資本的日趨重要使得產業界與學術界及政府的互動較之以往更加緊密，知識經濟下如何建立知識的傳播與應用的新機制是政府必須解決的。從創新分析的視角看，學術機構、企業與政府之間旨在促使知識流動以解決生產領域特定問題是最終激發創新過程網絡建設最值得研究的重要課題，尤其對落后國家而言，不同主體之間缺乏聯系限制了他們的創新活動。在國家創新系統中，主體是產業界、學術界和政府組成的共同體，其核心職能是推動企業的創新和技術進步，取得有自己知識產權的成果，而學術界則為創新提供知識支持。有效的知識資本化過程需要有一種在更高的層面整合后能跨越多領域和利益的政府組織，政府的職能在于一方面營造良好的制度環境，引導共同體內產學研之間在市場經濟條件下進行知識資本橫向流動和合理配置，借助政策工具和宏觀指導，加強和刺激知識資本的創新、擴散和轉移為核心的新的組織體系和運轉機制。學術界、產業界，政府和資本市場由以往的分別運作，轉為如今的日益融合運行，并在知識資本轉化和積累的過程中形成不同的螺旋型聯系，最大限度地利用知識資本創造出巨大的經濟效益。這對于我國企業知識資本管理的發展和創造競爭優勢具有重要的推動作用。
9.企業文化機制。企業核心競爭力構建機制不能僅僅把目光局限于技術的研發和產品的改進等“器物”層面，盡管競爭力的成果最終表現為技術和工藝等“器物”的改進，但在這種表象背后還有更為深層的文化力量。企業文化理論認為，管理的核心是人，而人的作用需要通過文化的潛移默化和啟發來實現；企業文化的核心理念是形成企業的價值觀，即形成企業的基本思想和信念；企業的價值觀在不同的環境和不同的時代，往往有不同的訴求和側重，在知識經濟條件下，企業文化的核心價值觀應當是知識創新，因為知識創新已經成為知識經濟時代的主旋律，已經成為衡量社會經濟發展的一個新的價值標準，知識創新能力成為企業競爭能力構成中的核心能力，如果將行之有效的創新機制、制度和文化貫穿并滲透于企業內部，締造的必然是一種創新型組織，而正是這種組織的創新活力才是自主創新成果源源不斷的根本所在。
參考文獻：
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[2] 李富強.知識經濟與知識產品[M].北京：社會科學文獻出版社，1998.
[3] 周海煒.核心競爭力：知識管理戰略與實踐[M].南京：東南大學出版社，2002.
第8篇：知識管理解決方案范文
一、知識的價值在于應用
對于大多數規模以上企業，知識創新與傳統加工制造業分離是實現知識資產擴大的主要途徑。事實上一些行業領先者已經逐步將制造生產過程向外轉移，分離掉單純的制造生產下游企業，同時將研發設計創新、知識產權保護和品牌塑造等以知識為基礎的核心資產保留并加強。例如IBM分離PC業務，加強其應需而變的服務業務，湯姆遜、愛立信陸續退出電子產品制造領域，卻始終控制其核心技術與品牌；福特、大眾在海外大量投資設廠進行整車生產，但研發、設計仍集中在本土。可見應對市場變化，卓越企業的應變之道之一，就是加強對知識資本的掌握和運用。2013年2月21日剛剛公布的“2012年全球企業專利實力排行榜”上，華為、中興、聯想、華碩和宏基等企業紛紛上榜。業界習慣于用專利申請數量（質量）以及授權專利數量來衡量一個企業知識創新活動能力。但在知識資本折舊的前提下，即便是上述
優秀企業，專利數量也僅僅反映了“知識供求”關系的 “供給能力”，而“需求能力”（即應用能力）能否與“供給能力”正相關，或者與“供給能力”實現平衡發展則仍有待考證。然而恰恰是迅速有效地將新知識應用轉化為新產品，而新產品又能持續不斷地創造和引導市場需求的創新和擴大，才使得IBM、達索和華為等公司逐漸發展成為行業領先者。這種應用知識的過程和知識創新活動的成果被稱之為“知識產品”，具體表現為新產品或新工藝。每一種新產品、新工藝的出現都使市場需求出現新的領域和發展空間，形成新的市場，從而打破原有產品和技術格局下的需求模式與僵局。因此，比較而言，知識資產及其應用過程引發的知識創新過程等具有更高的盈利能力和獨特的超額利潤空間。
當大多數企業領導者開始正視知識資產折舊危機，并著手在企業內尋找解決方法時，常常需要沖破企業傳統的應用習慣、傳統的模式和傳統的制度，甚至傳統智慧的束縛。一旦成功告別過去的傳統，企業整體效率將發生翻天覆地的變化。
二、知識工程：打破傳統，加速知識創新
1.知識工程提供一種共享學習機制
一般情況下，企業員工的知識更新通常依靠個體學習以及企業針對性較強的技能培訓。隨著時展變遷，市場和技術變化日新月異，這種變化導致員工原有知識折舊加快，而知識補給速度又因繁重工作而一再拖延。即便是企業為員工提供充分的自學時間，員工個體的學習范圍也往往受到內部資料保密性、書本知識出版延時或灰色文獻難以獲得等問題的約束，出現學習內容與工作需要不能適時匹配的問題。
因此，企業需要一種機制支持知識的共享，從而用團隊整體知識更新速度提升和知識應用后再創新所帶來的優勢彌補員工個體知識更新速度減緩的不足；企業內部知識與員工（或團隊）之間建立的智能化關聯，可以為這種機制的高效運行提供保障。這樣既可以部分地解決員工個體知識更新范圍小、所學知識與工作匹配度低的問題，又可以通過知識應用后再創新的動態循環再生機制，不斷為團隊內成員提供新知識。更重要的是，知識共享的同時，可以實現企業知識資產的保值增值，提升業務質量和效率（圖1）。
2.知識工程提供一個資源整合、優化和配置平臺
企業資源整合、優化和配置表現為兩個方面：一方面是針對企業人員、設備和資金等物質資本的整合優化和配置；另一方面是針對企業現有知識資本的整合優化和配置。而優秀的知識資本整合優化和配置，不僅可以提升知識應用效率，也可以直接促成企業其他物資資產的增值。而企業內部基于不同使用功能、不同應用范圍、不同結構的各類型大大小小的信息化系統相對獨立，要跨部門溝通、解決信息化系統不同結構的兼容等諸多問題，對各系統中知識進行整合優化和配置，幾乎成為不可能完成的任務。
因此，企業需要一個整合知識資本的主線，依據這個主線可以組織和梳理企業內分散、零散的知識，構建企業的知識地圖；需要一個可以優化配置知識資本的平臺，使整合后的知識能夠自動分類處理，實現知識驅動核心業務，即實現知識與工作任務的緊密關聯。
3.知識工程提供一個智能、高效的服務機制
面對經過資源整合、優化和配置后的企業知識資本，企業員工仍然是“被動”的知識使用者。例如，通常在任務時間緊、工作量大的情況下，他們會放棄選擇創新性解決方案來完成任務，而習慣性采用傳統的知識和傳統的方式。因為創新性解決方案需要對知識進行學習消化，方能實現創新性解決方案的產出。
因此，企業需要一種智能的服務機制，使知識能“主動”服務于需要的人。執行工作任務時，與該任務相關的知識可以自動推送給任務執行者，任務執行者可以根據工作需要選擇使用。也可以將系統未自動推送，但執行任務時確實需要的知識添加進來，成為完成該任務的完整“知識包”。通過這種智能服務機制的引入，可以盤活企業知識資產，變“靜態管理”為“靈活支撐”。
三、PERA.KE：助力企業知識工程建設
傳統的知識管理偏重對知識的靜態管理，在滿足應用者靈活性、隨需而變、智能化的應用要求方面缺乏足夠的應變能力。同時作為一個信息化系統，傳統的知識管理與企業核心業務應用脫節，也是導致很多企業知識管理實施效果不顯著的重要原因。
面向企業核心業務應用的知識工程平臺PERA.KE，以系統工程思想為指導，運用人工智能的原理和技術，基于企業業務流程，將流程中的相關知識融合、貫穿到知識管理和應用平臺中，實現知識的統一管理和按需推送，最終實現匯聚企業智慧、整合組織資源、共享業務知識的目標，并以知識為基礎實現生產效率和決策質量的大幅度提升。
此外，對于企業領導者經常會提到的一個問題：“供應商往往可以提供很好的產品，這些產品在其他企業已經取得了令人滿意的效果，但為什么在我的企業里就實施的不順利，推進不下去？”安世亞太認為：平臺系統的實施是一個系統工程，需要實施方法論的指導。其總結的DAPOSI（DEFINE、ANALYZE、POSITION、ORGANIZE、SIMULATE和IMPLEMENT）知識工程實施方法論，可以用以指導企業知識工程項目實施（圖2）。
四、結語
第9篇：知識管理解決方案范文
產品各有不同
目前，國內廠商開發的大多是基于全文檢索的低端產品，而Groxis公司、Verity公司、Autonomy公司、FAST公司、iPhrase公司等眾多國外搜索軟件供應商推出的搜索軟件產品，有一些企業搜索產品已揉合了人工智能和自然語言處理功能。
還有一些搜索產品可進行自動分類來組織搜索內容。目前的企業級搜索產品的大多都具有模糊查找、安全瀏覽、結果導航、支持結構化或非結構化信息等功能。但這還遠遠不能滿足企業搜索的需求。像可擴展性、自動分類和個性化服務這些功能是目前大部分國內廠商所不具備的功能。
即使在查詢的準確度方面，可以達到的準確率也是大不相同的，包括查全和查準。像Autonomy 推出的Blinkx，可以提供類似“模糊搜索”或“語義搜索”的功能。該系統需要經過“學習”積累了一定“經驗”后，才可以滿足用戶類似 “最便宜的筆記本電腦是什么”這樣的搜索需求。比如，Verity公司的K2 Enterprise則采用了較為精確的分類算法―邏輯回歸技術（LRC），通過算法加上可靈活配置的行業分類規則，使分類和查詢的準確度達到將近90%。
可擴展性對快速發展的電子商務網站來說是十分重要的。但性能該有任何降低，這樣才能保障用戶的投資。
個性化服務功能可以幫助電子商務的網站為客戶提供更好的服務，它可以分析整體與個人的瀏覽與購物模式，以便為客戶提供一對一的服務。它可以根據客戶以前的購物記錄以及當前購物意圖，自動向客戶推薦補充產品;客戶也可以自動與產品專家連線以咨詢相關問題，或與其他興趣相同的購物者連接以組合成動態用戶群。
多語言支持也是企業級搜索要用到的一個必不可少的功能。無論是跨國企業，還是電子商務網站，都是一樣。前者擴大了信息源，后者增加了客戶源。
期待高端應用開發
企業檢索今后的發展方向就是提供全面的、靈活的、集成化的檢索和智力資產管理解決方案。
歐美知識管理市場非常成熟，中國市場剛剛起步。這主要體現在客戶對知識管理的認識和需求上:目前中國市場最大的需求仍然是全文檢索，可國外市場中全文檢索是“日用品”,信息的分類和精加工才是知識管理的重要部分。
其次，在企業級市場需求上，目前中國的投入力度還遠遠不夠。在國外，比如知識管理在一個門戶網站中的投入比例要遠遠高于國內項目的比例。這個差別就直接決定了系統使用的效果。
另外，中國市場中硬件投入高于軟件投入這是非常普遍的現象;可在國外市場對軟件的投入遠遠高于中國市場。
在中國，影響這個市場的因素還有很多。像專利這個行業，在國外非常需要應用企業搜索這個工具。但在目前中國要求卻比較簡單。是因為在現有中國專利行業還沒有完全實現市場化。如果專利產品可以真正的市場化，那么專利市場的企業檢索需求會上升的很快。
而且中國客戶對企業搜索的認知度整體來說還很處在較低水平，許多客戶還不舍得在這方面有所投入。其實，中國的購買力遠遠超過了香港等地的客戶，但是很多客戶還沒有看到企業搜索產品的價值，沒有意識到或者找到方法利用有效的智力資產管理來生錢。
